在跨企业流程重组方面，最典型的例子之一，可能是美国的汽车制造商克莱斯勒公司在1989年之后进行的供应链关系的变革。

　　克莱斯勒供应链关系改造是一项以企业外部的价值链的改革为核心，带动企业内部供应链环节改造的整体价值创造过程的变革。在整个20世纪80年代期间，克莱斯勒公司的汽车产量及其利润率与它的主要竞争对手福特与通用汽车公司相比，都处于不断下滑的局面。与此同时，以本田汽车为首的日本汽车制造商却步步为营，不断蚕食美国的本土市场，在美国建立自己的制造与销售基地。面对如此严峻的内忧外患，克莱斯勒公司对日本本田公司的供应链关系进行了有针对性的研究。研究发现：本田汽车模式是一个一体化的供应链关系，同供应商长期合作,拥有供应商部分股权;供应商参与生产的全过程，关心汽车最终的市场效应，有创新的动力。而在克莱斯勒的模式中，供应商只是一个给老板打临时工的角色,按项目一一竞标,按要求提供零部件,因此创新的愿望极其淡薄。    　　该项研究结果最终导致克莱斯勒的决策层于1989年开始对其供应链关系实施改革，其核心模式称为SCORE——供应链成本降低计划(Supplier Cost Reduction Effort)。这项改革的主要内容是：减少供应商的数量、稳定供应商的利益关系、鼓励供应商更多地参与汽车生产的全过程、奖励供应商的创新活动与建议。

　　功夫不负有心人！改革的成果相当令人信服：1994年，克莱斯勒形成了自己全新的供应链关系：供应商的选择标准不再是一一竞标、低价获胜、不考虑过去的成绩，而是变成了事先评定、合理价格以及考虑过往合作的历史；公司与供应商的利益关系也由原来的短期合同、不关心供应商的赢利变为了长期合同和注重双赢；分工协作方面不再是不同的厂商分别负责设计、模具和零部件，而改成一个厂商负责一个零件研发、生产的全过程；此外，公司为供应商的创新建议提供了畅通的渠道反应，允许供应商参与整个价值链的改造等等。

　　SCORE计划的实施也获得了巨大的成功。在实施开始的头两年，1991年-1992年间，这项行动共产生了875个改进生产的新建议，每年降低成本约1.7亿美元；1994年，供应商提供了3786个新的建议，降低成本5.04亿美元；至1995年底，克莱斯勒公司共实施了5300多项新建议，节省了17亿美元的开支。改革前克莱斯勒公司一辆新款汽车的研发时间平均为234周，改革后缩短至166周；改革前克莱斯勒公司车均利润是250美元，改革后一辆车的平均利润增至2110美元；改革前克莱斯勒的资产利润率低于福特与通用汽车平均2个百分点，改革后资产利润率平均高于上两个公司4个百分点。克莱斯勒一跃成为美国最具盈利性的汽车制造公司。