IDG创业投资基金在中国投资业务的负责人周全曾预言，中国是风险投资家的们最看好的市场。问及原因，他说了这么一句话，因为中国人都喜欢当老板。的确，中国的创业欲是非常强的，据网络统计数据，中国现有民营企业达2000多万家，而且随着私营政策的进一步放开，这个数目仍会继续增加。

然而，当我们继续的分析这个数据时，就会发现，情况并不如预期的那么乐观。在民营企业中，称得上大型企业的，不足800家，约占总数的0.004%，真可谓凤毛麟角。    很明显，造成这种现象是因为大多数中小型企业无法向大型企业迈进的“瓶颈”。那么到底，在这个跨越上，存在着什么障碍，能使这么多企业纷纷“下马”呢？

通过分析成功与失败的案例，我们可以发现，常见的障碍有下面这些：

企业主的个人英雄主义

由企业主总管一切，是中小型企业运作的常见模式，而在企业业务面不太广与管理事务不太多的中小企业里，这种运作模式也的确相当有效。而这种模式发展的结果，往往就是企业主的个人英雄主义思维盛行。

而到了企业有了进一步的发展的时候，这种思维就成了成长路上的严重障碍。很多企业不是请不起职业经理人，是企业主不想把自己的管理宝座让给职业经理人。这种英雄情结让他们找不到功成身退的路，而“硬上弓”的结果，往往就是企业主与企业一起垮掉。

人们常常把这只归咎于企业主个人的性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉很让每个企业主都的精神抗奋，而成为一种“瘾”。但其实，让企业主有这种“瘾”的，不但是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是企业员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。

海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”

一个企业从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个企业初期的成长的过程中，企业主就担当了一个非常重要的角色。也在这个过程中，员工就逐渐积累起对企业主的崇拜与服从，而企业主的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。

所以，一个中小型企业要向大企业迈进，第一步就应当是企业主的觉悟。只有企业主对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在企业进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而企业才能避免这种过度信任与服从造成的危机。

“家族血液”作祟

中国人有一句老话，“兄弟同心，其利断金”。而中国的许多民营企业就是以此为企业文化发展起来的家族式企业。

在企业发展的初期，这种家族的力量的确能成为企业发展的支柱，那种血浓于水的协调，那种对自家事业的执着，那种强大的企业向心力，无一不成为企业迅速做大的动力。

但是，这种团结，却很容易变成一种封闭，而最常见的就是管理权与股权的极度对外封闭。权股的封闭阻碍了新资本的注入，而管理权的封闭则使企业的视野变得狭窄以及管理模式与方法变得落后。

在这个问题上，我们借鉴一下正泰集团走过的路。

正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国民营企业中第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是在“稀释企业中的家族血液而发展起来的”：

10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为企业的扩大生产提供了资金的保证。

尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——企业所有权与经营权的剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了管理者的内储的能量。

就凭着这两项措施，正泰集团就成功的从一个典型的家族型企业过渡成为一个高知识含量的社会企业集团。

企业高级人才缺乏

造成这一问题的原因是有二：

一． 中国教育体系与社会接轨能力较差，从而造成高级人才锻造期往往不能在校园内完成。高级人才所必备的知识与意识，有相当大的一部分要依靠自己在社会经历中获得。这就加大了高级人才形成的难度，降低了“成才率”。

二． 而中小企业在发展前期，对高级人才的需求量不大，所以大多数中小型企业都没有人才储备意识。当企业步入成长期时，管理事务的增多、分部的增设、管理范围化等要求的出现，使企业对高级人才的需求一下子暴长。这时没有人才储备的企业就会发觉人才相对不足。

能否吸引更多的人才与留住企业已有的人才，就成了企业能否向前继续发展的关键。针对这个问题，常用的解决措施有：

一． 增强人才储备意识。就如前面而言，这种人才不足的成因之一是没有人才储备意识。所以，如果企业能有意识地进行人才储备，而且让他们去熟悉企业事务。那么，到企业重用到他们的时候，他们就不单是高级人才那么简单，而且是熟悉企业事务的高级人才了。届时，他们当然会比一般的新人更加得心应手，而企业的发展也当然会更加顺理成章。但也应该看到这一策略也是要付出代价的，就是要付出相当多的人才储备费用。而且高级人才希望能得到一展抱负的机会，而不喜欢只是被“储备”，所以企业想要留住他们，可能要付出高出行内的代价。对此企业应该量力而为。目前明显使用这一策略的是深圳的华为。

二． 为员工提供培训和锻炼的机会，从内部培训高级人才。这个方法的好处能将企业发展与员工的自身发展两大目标结合在一起。而且能让员工清楚的看到自己的晋升途径，从而形成一项有效的激励。但同样，这一方法也有它的不足之处：首先，培训课程往往只能是短期的，而对于那些依靠长期积累才能具备的素质，这些课程就显得无能为力了。其次，为员工提供锻炼机会也是一个相当头痛的问题，如果设置得不好，就很容易会造成管理上的混乱。

三． 推行激励性高的薪酬制度。这是最直接，最有效的方法，亦是最为广泛应用的方法。比如，正泰集团规定，凡是负责产品研制开发的主创人员，前三年可以从销售收入中按比例提取报酬；又如海尔集团，它们实行的是，上不封顶，下不封底的薪酬制度。但企业在应用的时候就应该分清，激励性高不等于盲目的高薪。同时，这一策略的推行必须要以一个有效而且公平的绩效评估体系来支持。

信息混乱与知识不能共享

业内曾流行着这样的一个故事，如果你向某个大企业的老总劈头劈脑的说一句：“你的企业沟通有问题。”那么，十个这样的老总，你能唬住九个。

沟通问题，是大型企业的普遍顽疾。如果中小型企业要向大型企业进发，就必须正视这个问题，并且要拿出有效的解决方案。

沟通问题，它给企业带来的障碍主要表现在两个方面：一是信息混乱；二是知识不能共享。

信息混乱是由于企业内部没有开辟有效的信息传递途径，而导致信息传递过慢造成的新旧信息混乱，和信息传递不完整造成的信息理解混乱。其造成的直接后果有：企业内部的协同作用降低；政策与计划执行不力；员工主动性降低；部分产品供不应求，但部分产品积压严重；物料仓库要不积压严重，要不经常要紧急采购；对外无法建立统一的形象等。

由于信息管理问题很早就已经为人们所注意，所以现在有不少的信息管理理论已经步向成熟，甚至在理论的指导下已经出现了相当多的以IT技术为支持的解决方案，有代表性的有MRP、CRM、SCM、ERP等。企业可视自己的需要不同，向解决方案提供商购买不同层次的方案（如IBM就提供三种服务，分别是：解决方案；解决方案+管理员培训；解决方案+代管）。

但其中要注意的一点是，这种企业管理解决方案与财务管理方案不同。由于财务制度的统一，所以各企业的财务管理都大同小异，而解决方案当然就可以买现成的。但在信息管理上，各企业的要求就因为企业目标、管理风格等迥异而相去甚远，所以企业在购买解决方案时一定要注意其适用性。

知识不能共享则是原因知识有相当多的一部分是隐性的，它必须通过显性化后，才能通过沟通进行传递。这个“症结”比信息混乱更难解决，因为它不但要解决如何有效传递的问题，更要解决如何识别知识，以及如何将隐性知识显性化的问题。而这一障碍给企业带来的直接后果是：新人上手的时候相当长；企业经常犯已经犯过的错误；企业文化形象进程缓慢；各类成本居高不下等。

知识不能共享问题近年来也开始为人们所重视，针对它，人们提出了知识管理的概念，但成形的管理产品尚未存在。所以我也只能列出业界对这个问题比较有共识的几点，以作参考：

1． 知识管理是建立在有效的信息管理之上的。知识管理同样有开辟有效传播途径，方便易用的导航方式，灵活多变的信息组合等要求。如果企业在实行知识管理之前已经实行信息管理，那么企业就能通过“共享”信息管理的成果来解决上述问题。

2． 知识显性化是最初的一步，也是最关键的一步。隐性的知识占知识全体的70%以上，只有全面开发隐性知识，使其显性化，知识管理才具备真正的意义。而如何开发深藏在人们脑中的，或许连本人也说不清的隐性知识呢？这在业界尚没有很好的解决方案提出。

3． 知识是员工的个人资产，是其在企业中生存的资本，所以员工的“知识私有化”意识比较明显。这一意识与知识管理的“知识开发共享”的要求是根本对立的。所以，知识管理的实行，必须要与激励体制相结合，才能有效实施。

执行不力

在管理中有这么一句名言：“好的决策还得要有好的执行来支持。”

企业在中小型阶段，由于规模，执行得力与不得力很容易就看见，也很容易加强与改善，所以这个时候管理者普遍会采用重决策的粗放型管理模式。到了企业进一步发展，规模的不断的扩大，执行问题就日见突出与重要了：

1． 大型企业结构层次比较复杂，执行不力的原因就不容易看出。而找不到原因，也无法进一步进行改进了。

2． 大型企业的基数大，执行不力带来的企业总体损失相当大；相反，有力的执行为企业带来的效益也是巨大的。

面对执行不力的问题，大型企业普遍采用的是流程改进的方法来提高企业的执行能力，比如通用与西门子就采用Six Sigma工程。而流程改进的核心是就包括三个方面：流程步骤细化、流程标准化、流程量化。

流程步骤的细化有利于全面分析执行中的影响因素。比如，销售的流程如果是“接触——销售”，那其中的影响因素就是接触的方式、接触的对象；但如果将流程细化为“接触——信息的收集——信息的整理——信息的分析——信息的判断——进一步采取的行动——……销售”，我们就可以发现其中的影响因素除了前面提到的两个以外还有：信息收集的是否正确、信息整理的是否及时有效、信息分析用的是什么方法、信息的判断用的是什么标准等等。很明显，依据于后者的分析会更全面，也更有效。

流程标准化是建立于流程细化之上的，它的目标是通过设计一个正确的流程，来作为现状的判定标准和提高的目标。它不但包括流程有具体步骤的确定，还包括步骤中采用的方式的确定。但要注意的一点是，这个所谓的标准并不是不变的，在运行一段时期后，还要对它进行有效性分析，以期改进。

流程量化，是流程改进核心的部分，也是确保流程改进有效性的基本方法，它通过依据标准对现状与未来期望进行量化，从而能达到确定改进的成本、分析改进后的收益与改进的成本、体现改进状况等目标。在Six Sigma工程里，有这么的一段话，非常能体现流程量化的思想——“如果你不知道你确切的知道什么，你就不能改进。如果你不能将你知道的东西量化，你就不知道你确切的知道什么。所以，你必须将你知道的东西量化。”

以上的只是流程改进的基本方法与思路，至于企业应该具体采用什么样的解决方案，还得结合本企业的特点来确定。

也许，在解决了以上的问题后，你的企业仍未能完全走上大型企业之路，但毕竟，已经走近了很多。