现代企业通过合并、兼并、收购等形式，规模已经越来越大。要使愈来愈庞大的组织有效地进行工作，就必须依靠组织职能把每个人组合起来，形成一个有机整体，使每个人在其中按照预定的计划完成自己承担的任务，从而实现企业预定的总体目标。

    王家明在一次为浙江某上市公司进行组织咨询时，根据企业的具体实践结合对组织架构的长期研究，提出了“织网模型”的概念。他说组织设计这张渔网编织得好不好，可以通过以下几个方面来衡量：     1、组织规模：即网的大小。网必须足够大，能够覆盖企业所有的经营业务和资源。

    2、组织密度：即网眼的大小。网眼不能太大，否则企业的财富就会像漏网的鱼一样流失；也不能太小，否则就需要过多的材料和成本来支撑（类似于组织机构和部门、岗位设置重叠臃肿）；也不能出现空洞，即机构或岗位缺失。

    3、组织成本：即用尽可能少的线织成这张网。这张网既要有足够的强度，又要尽可能少地使用材料。

    4、组织的效率：即网的横向和纵向线尽量分布均匀，而且不同层次节点之间信息沟通距离要最短。这样的话能使信息的传递、决策和执行都将更加快速和有效。

    那么，企业这张网主要由什么组成呢？答案是“两条线”。

    一条是权力线，即纵向的径线。从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。

    二是流程线，即横向的纬线。它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。

    权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化，通常会为每个岗位制定《职位说明书》。

    组织的织网模型也可以用来解释组织设计中存在的一些典型问题：

    1、匹配问题。在根据企业的管理和业务流程明确每个节点（岗位）的职责后，必须授予相应的权力，否则权责不匹配，每个节点上来自两个不同方向上的受力不均衡，便会造成节点不牢靠，甚至断裂。

    2、因人设岗问题。管理理论通常要求因事设岗，并要求将合适的人放在合适的岗位上。但这一点在企业中往往很难做到，要么岗位上的人能力过强，要么找不到胜任的人。所以，在特定状态下“因人设岗”也是可以考虑的，毕竟组织首先要保证充分利用内部资源。这种情况下，可以通过调整网眼的大小来解决。对一个能力较强管理幅度较大的人来说，可以加大其岗位周围的网眼面积，增大其管理职责范围；而对一些能力相对较弱的人来说，可以相应地减少其岗位周围的网眼面积，减轻其工作职责范围。相应的，岗位的职责和权力也因人的能力而做出相应的调整。

    3、管理层次过多的问题。从织网模型来看，当管理层次过多时，权力的分配距离会加长，必然造成经线的强度变弱，从而造成组织的脆弱。所以提倡尽可能减少管理层次，实现扁平化组织。信息来源：上海市场报