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设计恰当的权力结构，不但可以激发企业家能力，而且能够补偿企业领导人在品质方面的不足。
必须承认，对于权力在现实世界里的运作问题，我纯然是个外行。只是出于意识到了成功的企业管理，尤其是信息企业的管理，在很大程度上依赖于企业内部权力结构的性质，所以想到发这样一番议论。 权力，在政治学教科书里被定义为“对他人的影响力”，它是政治学研究的核心概念。有了这样一个定义，我们就可以看到，“权力结构”不同于企业管理学常常讨论的“决策权分配”。前者指现实中的影响力，不论发挥影响力的人是否掌握着决策权力。后者则可以是事前规定的决策程序，不论规定的决策者是否能够发挥相应的影响力。
一个介于权力和决策权之间的概念，是“领导力”（leadership）。在麦克斯韦尔的著名阐释中，将其称作“影响力”（John C. Maxwell，Developing the Leader within You，Injoy Inc.，1993）。但如此定义的“领导力”，不是和“权力”定义相混淆了吗？所以，我必须进一步交代麦克斯韦尔描述的“领导权”的5个类型：
第一，由规章赋予的领导权。人们服从这一权力，因为他们不得不服从；
第二，由人际关系决定的领导权。人们服从这一权力，因为他们愿意服从；
第三，由效果决定的领导权。人们服从这一权力，因为可以给组织带来巨大好处；
第四，由人的发展决定的领导权。人们服从这一权力，因为它给服从者带来了巨大的发展机会；
第五，由人格力量决定的领导权。人们服从这一权力，是因为站在它后面的人的品质和能力。
显然，麦克斯韦尔所论的领导权，在一些类型（第一、第三）中与“决策权”的概念有重合，在另一些类型（第二、第四、第五）中又与“影响力”的概念有重合。2000年，麦克斯韦尔发表新著（John C. Maxwell，Failing Forward: Turning Mistakes into Stepping-Stones for Success，Thomas Nelson Publishers，2000），专门探讨成功的领导者与平庸的领导者之间的差异。
麦克斯韦尔的核心观点是：在人们通常为“成功者”提出的许多“成功因素”当中，最常见的是家庭背景、财富、机遇、道德品质、个性。对这些因素，麦克斯韦尔一一加以否定。他认为，使得成功者从芸芸众生当中脱颖而出的，归根结底只有一个因素，那就是“对待失败的态度”。
平庸的领导者在失败面前典型地表现出下列行为特征：⑴抱怨别人；⑵重复同样的错误；⑶期望着不再犯错误；⑷结果是连续不断地犯错误，变得越发悲观；⑸盲目遵从传统惯例；⑹被过去的错误压抑得循规蹈矩，眼界日益狭窄；⑺自己承认是失败者；⑻退出。
作为对比，麦克斯韦尔列举了成功者在失败面前的典型表现：⑴主动承担责任；⑵努力从错误中汲取教训；⑶知道失败是进步的一部分；⑷保持积极自强的态度；⑸敢于挑战任何过时的假设；⑹敢于承担更多的风险；⑺相信别人不敢相信的事情；⑻坚持到成功。
综合上面两本著作，我们知道，麦克斯韦尔谈论的领导权，重点是指第五种类型——由人格力量决定的领导权，而与其他类型不甚相关。换句话说，使成功的企业能够从大量失败的企业当中脱颖而出的最终因素，是企业领导者对待“失败”的态度。
恰好，我手边有一本刚刚出版的《财富》杂志，封面文章的主题是“为什么企业会失败”（Ram Charan and Jerry Useem，why companies fail， Fortune，May 27，2002，pp: 50-62）。文章的作者们为最近失败的大企业群体找到了10大病因，按照病症的轻重缓急程度排列如下：
⑴甘当华尔街的奴仆。企业领导异化为华尔街意志的执行者，不再为股东和员工利益服务；
⑵天真的眼睛。领导人看不见任何邪恶，从而邪恶得以日积月累，盘根错节，积重难返；
⑶冒险主义。领导人为了缓解危局，常常铤而走险，让企业承担了更大的风险，终致无药可救；
⑷董事会功能失常。企业完全失去了监督，这一公司治理问题已经传染给全世界的企业了；
⑸成功导致企业“软化”。以往的成功往往给企业主管带来巨大的权力，从而把企业拖入“成功的陷阱”而难以自拔；
⑹战略迷信症。领导人一味追求伟大的经营战略，以为一招妙棋，满盘皆活，结果在失败泥坑里越陷越深；
⑺沉湎于并购。许多大企业患着这一绝症，领导人执迷不悟，对过度并购所造成的企业文化的瓦解置若罔闻，终致团队瓦解；
⑻员工的“老板恐惧症”。企业领导人的独断专行和刚愎自用，往往成为企业崩溃的先兆；
⑼“危险文化”的滋生和发展。包括“报喜不报忧”和“办公室政治”等文化在企业内部的蔓延，导致企业内耗迅速上升，外部竞争力丧失殆尽；
⑽追赶“市场时髦”。领导人只看市场喜好，置企业的现实于不顾，使得大批高科技企业在纳斯达克“死亡上升”期间被卷上死亡的峰顶。
在作者们开列的重病患者清单里，安然（Enron）荣居榜首，在10大病因里占了8项。其次是朗讯（Lucent）、沃纳科技（Warnaco）、全球通讯（Global Crossing），各患有4种病症。凯马特（Kmart）、世通（WorldCom）等5家公司各占3项。病态最轻的AT&T患有2项重症——战略迷信症和沉迷并购症。
注意，在这10大病因里，9项都与企业领导人的品质有密切关系（⑷除外）。这就把我们的话题引导到了企业内部的权力结构上：一个设计恰当的权力结构，不但可以激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力，而且可以克制企业领导人的权力膨胀，补偿企业领导人在品质方面的不足。在这一意义上，我们不妨认为，权力结构是介于企业组织结构和企业文化之间的某种结构。
每个人都有对他人的影响力。社会学家告诉我们：即便性格最内向的人，在一生当中也至少要对1万个人发生影响。所以，不论是企业员工还是企业主管，在日常工作和生活环境里，都会对周围的人发出“影响力”，从而影响企业运行的效率。
原则上，如果我们能够贴近地观察企业内部人际关系和人际间的影响力，我们就能够比较清晰地理解和界定企业内部的“权力结构”。或许，这应当是人事管理者最主要的职责。而上述的两部著作和一篇文章已经大致刻划了权力结构的各个方面，以及权力结构可能发生的各种弊病。
作为结语，我只能告诉读者，学者们尚不知道如何设计“最优”的权力结构。我认为，根本就不会有什么最优的权力结构。我们能够做到的，充其量只是动态的权力平衡，让企业员工和各级主管各尽其能，各享其权。之所以“动态”，是因为每个人的影响力都随环境的改变而改变。这里强调“权力结构”的概念，目的只在于从“企业文化”的概念向着更具操作性的“结构”概念接近一步而已。
作者：北京大学中国经济研究中心教授、浙江大学经济学院教授 汪丁丁 来源：《IT经理世界》
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