在高科技日益渗透更多传统企业的今天，如何管理知识员工的问题随之而来。他们是如此出色，但他们又是如此桀骜不驯；他们给企业带来欣喜的同时，也给企业带来烦恼。企业管理者传统的管理办法在这里遇阻。本报记者走访了一些企业和专家，或许能给你提供一些解决方案。而另一位作者亦以姜文、陈逸飞合作“崩盘”之事深刻剖析了这一问题。他们具有很强的创新能力，但他们对企业的忠诚度偏低；他们能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得先机，但他们也可以因一言不合拔腿就走，不顾企业的死活。

　　于经理是国内一家著名食品企业的负责人，2002年为了实现企业的信息化，于经理收购了另一家软件生产企业，并基本保留了原来企业的成员，使其成为自己企业中的一个部门。半年的时间过去了，就在整个系统即将完成的时候，于经理遇到了一个非常棘手的问题：该部门的老员工纷纷提出辞职，理由是不能忍受企业的军事化管理，比如每天按时刷卡、出操、不准留长发、不准穿休闲装上班、接受严格的管理和监督等等。让于经理为难的是：自己的企业之所以能够发展起来正是因为管理一向严格，如今要为了这样一个特殊部门而改变原有的制度，很难让人接受。但是如果不改的话，又会面临着这些员工日益见多的不满和流失。    　　于经理碰到的问题也让很多的传统企业管理者感到棘手。在高科技日益渗透更多传统企业的今天，如何管理知识员工的问题随之而来。

　　知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。调查显示，近几年来，知识员工已占美国人才市场的60%左右。在中国，这个数字也在逐年增长，特别是在很多高科技公司、咨询行业等新兴行业中知识员工的比例更是占据了很大份额。

　　知识员工具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。但是大多数知识员工对企业的忠诚度较之普通员工差。企业管理者们主张和这类员工争辩，试图说服他们，但是如果不能取得他们的认可，也只好请他们“走路”。

　　不过如今一些公司的老板处理此类事情的态度已经有了很大转变，一位公司的老总诉说自己的遭遇：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是，‘不听我的，就请你走路’。如今我要是对公司里的诸多知识员工说出类似的话，他们会果真头也不回地推门就走了。更可怕的他们可不是回家，而是去竞争对手公司上班，或是自己创业跟我打对台。”

　　了解+尊重对付“企业中最难管的人”

　　知识工作者在很多企业中被公认为是“最难管理的人”。“知识工作者的工作是无法被观察操控的。因此这增加了管理的难度。”北大纵横的陈江认为：其表现主要是两个方面，首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是，劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。

　　很多管理者在对知识员工的管理上陷入了两难境地———既不能不管也不能多管，企业需要纪律的约束，但知识员工普遍对被人“管着”这一点有所反感。

　　方晶目前在南京的一家知识员工“扎堆儿”的企业中担任人力资源总管，最近她遇到的一个难题是，公司老总为了防止员工在工作期间利用网络打游戏、上网买卖股票，以及利用电子邮件传送私人的信件等行为，开始监视员工的网络使用情况，抽查电子邮件，以及监听电话。并且规定，一旦发现不轨行为，立即给予惩处。一段时间下来，公司里已经有员工因违反规定而遭到了相应处理。但是，方晶发现企业的这种严惩，尤其是透过监听取证的方式，引起了公司知识员工的极大不满。方晶每天都要面对这样的质问：“我的工作业绩完成得很好，表现也没走样，主管为何要检查我的电子邮件？”“公司这样是对我们的不信任，是侵犯我们的隐私权。”

　　此外，管理者普遍感觉到和知识员工的沟通存在难度。知识员工由于在某一领域拥有相当的专业知识，因而在很多时候过于自信而导致自负，听不进去别人的意见，连老板的意见也不放在眼里。

　　陈兵是一家制造型企业的老总，去年为了研制一个新产品，特别花重金请来了一位管技术的副总。他说，这位副总在技术问题上非常负责任，但有时也表现得特别固执。有些问题明明可以有更好的解决方案，他偏偏按照他自己的想法去做，可是结果却往往并不理想。陈兵担心直接命令他或者直接告诉他该怎么做会伤害这位副总的自尊心，使得两个人今后的合作不好进行。

　　中国科学院心理研究所教授尹文刚认为，如果想管理好知识员工，必须了解知识员工自身的特点：首先，他们对于组织的忠诚度较低——他们献身于自己所从事的职业而不是所服务的组织。在传统的社会中，一个人的地位和价值是由他工作的机构和职位所界定的，一旦离开即沦为失业者，不但丧失了收入来源，也失去了社会地位和价值。然而，知识工作者却可以凭借自己的专业知识和能力，独立于特定机构之外而获得聘用。其次，他们的工作流动性高，如果他们服务的组织不能与个人职业生涯规划相吻合，他们很快会离开。知识员工在本身专长领域内都是专家，因此工作上的自主性较高。他们尊重别人，同时愿意与受他们尊重和信任的人，特别是领导一起工作，恐吓管理和不讲方式方法的批评对他们无效。

　　适当薪水+适当激励留住知识员工

　　员工流失是让许多企业感到头疼的事情。分析造成员工流失的原因，除了对薪酬福利、工作内容、公司状况、个人需求等“硬件”因素不满意之外，主要是“软件”原因造成的。据麦肯锡公司的调查分析，“感觉不到上司的关注”、“感觉不到工作被认可”、“感觉不到有发展机会”名列知识员工流失原因的前三位。

　　“现在很多公司尤其是大部分高科技公司常常靠高额薪酬在行业里互相挖人才，甚至希望用配股及分红来留住他们。”在陈江看来，撒钱留人，只是饮鸩止渴的做法。正如阿里·德格斯在《哈佛商业评论》中对长盛不衰的公司所做研究发现：在一个(长盛不衰)公司中，金钱并不会被看做是一个积极的激励因素，如果金钱不是很充分，人们会变得不满意，而且在充足的薪酬基础上再加更多的金钱并不会激励人们为公司工作更多……合同的实质是互相信任。员工明白对他们的努力和贡献的回报是公司帮助他们发展潜能。

　　潘晓明从国外留学回来，在中关村创建了一家通讯企业。在他200多平方米的公司内，他的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，潘晓明的做法是，不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。至于这么做的好处，潘晓明说：“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”而且，公司规定，技术研发部门实行弹性工作制，“我认为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。”潘晓明介绍了他们的做法：“每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。

　　因此，有专家提出管理知识员工应该从了解知识员工的工作价值入手，特别需要参考的几点是：首先要共享权力。对知识员工而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不合，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示，他们往往不会像传统员工那样，默默守候时机来临，可能马上提出辞呈，另寻明主。其次要帮助员工理解战略方向，包括公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联。

　　实行分散式管理而不是等级制的管理也是解决知识员工管理问题的一个好办法，这样能使员工积极地参与决策，而非被动地接受指令。尤其是初出茅庐的员工，虽然有创意与最新技术，但是毕竟工作经历甚浅，这时公司内部如果能有很好的信任和帮助机制，让他们放心工作，这些“身怀绝技”的知识员工自然会对公司产生向心力。

　　而对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的技术型人员如何获得公司的认可？不妨借鉴微软对这一问题的解决方法———在技术部门建立正规的技术升迁途径，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时，为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性，微软还在每个专业里设立起“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。技术级别的升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。

　　对于知识员工的管理从某种层面上更符合麦葛雷格在《企业的人性面》一书所指出的：只有两种方法来管理人———X理论和Y理论，管理者必须二选一。所谓X理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Y理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。而麦葛雷格认为只有Y理论是正确的选择。

　　关键词

　　知识员工———根据彼得·德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识员工。知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。从特征上分析，知识员工应该是这样一群人：1.他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；2.他们的思想有一定的深度或有创造性；3.他们会情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来。概括地讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。