创新的营销方式不可能是封闭式的，曾经被戴尔在全球演绎得“炉火纯青”的电脑直销就在“SARS期间”被国内众多IT厂商大玩了一回“拿来主义”。而事实上，在此之前，已经有迹象表明，包括IBM、惠普、佳能在内的IT巨头们早已潜滋暗长着这种转变，甚至有的已经开始着手组建和重构相应的专门部门，虽然在对外宣传上普遍低调，但不断扩大直销方式的市场方向却越来越明确了。

　　策略中的关键因素    　　作为电脑直销的始作俑者，Dell以这种区别与传统的营销方式改变了IT行业的游戏规则，并于去年跃居全球PC市场占有率第一位。

　　而惠普、IBM等老牌厂商显然是受到新税力量的强烈冲击，这些老牌IT巨头渐渐开始反省自己传统的营销方式，他们面对新形势的应对举动引人关注。

　　惠普在完成与康柏电脑的合并后，试图扩大在亚洲的品牌知名度。而惠普亚太地区个人系统集团的高级副总裁AdrianKoch就曾对《亚洲华尔街日报》明确表示：“如果我们想要提高在该地区的市场占有率，直销绝对是策略中的一项关键因素。”

　　据悉，目前惠普通过直销方式销售的个人电脑占亚太地区总销量的7%左右，而该公司希望今年年底这一比例能够达到25%。显然，要完成这一目标，惠普还要显著地加大其产品的直销力度。

　　同样的情况也发生在IBM身上。多年以来，IBM一直坚定不移地采用传统销售法，然而据悉该公司在近年已在中国组建了3个直销中心，推行了一种综合直销战略。分析人士认为，是激烈的竞争压力促成了IBM直销中心的诞生。在高技术产业，每5年左右，毛利率就要减半。所以，像IBM这样的企业需要不断地争取在毛利率降低之前减少销售成本。

　　寻求销售方式创新的不只惠普、IBM两巨头，另一IT巨头——佳能也一直试图寻求着这种突破。多年来，由于政策的原因，佳能的产品进入中国相当的“曲折”：佳能中国生产的产品先由日本总部购买，再由佳能(香港)卖给有进口权的中国总代理，总代理再卖给各级经销商。好在佳能中国于去年终于获得了10%的内销权后，这一状况才得以逐步扭转。“从今年1月份开始，我们新组建了营销部门，开始建立直销体系。当然这对我们来说是面临的一个巨大挑战。包括IT部门在内，我们准备重新组建组织构架，招聘更多的雇员，以及组建新的人事体系”佳能中国有限公司的总裁兼首席执行官足达洋六如是表示。

　　事实上，正是竞争对手采取的直销模式本身所具有的市场魅力让这些IT巨头们的传统营销模式发生转变的。惠普信息产品集团中国区商用台式机业务部副总裁曾加保在接受记者采访时表示，以前用户购买惠普产品的主要途径是通过惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客户特别是大客户希望与厂商直接接触以得到更直接的服务，针对这种情况我们提出混合营销模式以满足客户的需求，就是为了带给客户更多的购买体验，而这种所谓的混合营销模式其实指的就是分销加直销的模式。虽然在目前的中国，还主要是以分销为主，直销为辅，但在今后，直销的份额是会不断加重的，毕竟有一些大客户对产品、服务都有特殊要求，这些问题如果由传统渠道来解决存在一定的困难，而惠普对此类的用户提供直销服务，则会满足它们不同的需求。

　　但这是不是对戴尔销售模式的简单模仿呢？曾加保认为，惠普直销与DELL的直销模式是完全不同的概念，DELL的直销模式完全不需要渠道，自己直接进行所有产品的直接销售，而新惠普的直销，则是对渠道的一个补充，补充渠道无法覆盖的领域以及引领渠道进入新的销售空间。

　　佳能在直销方面表述则更明确一些，足达洋六曾直言戴尔的直销模式是将来其直销体系发展的方向，但他同时也表示，佳能“直销”的概念是把产品通过我们自己的力量直接送到最终用户的手中，不会像戴尔那样根据订单“量身定做”。虽然目前佳能在中国已经取得了直销权，但还没有一个完整的网络来真正实现这种意义上的直销，主要还是通过经销商渠道来进行销售，而佳能目前已在着手建立一个完善的营销、服务、物流、IT网络，为今后真正的直销打下基础。

　　实质是渠道扁平化

　　戴尔直销的特点是根据客户的要求定制电脑，由厂家直接面对终端用户，这种方式由于可以减少中间环节从而达到降低运营成本的目的。

　　这其实就是渠道扁平化的最大好处。事实上，IT巨头们做出直销的选择也正是其渠道扁平化的一个过程，而这个过程却并不是一蹴而就的。

　　IBM在其销售渠道选择上就曾做过多次不同的尝试，如早期的由几家总代理卖一种产品，或者一种产品由一家总代理包销，后来便是由一家总代理包销某一种产品的模式。但是这些模式有一个共同的缺陷就是：长期以来IBM对市场的预测来自第三方分析报告，或者总代理和分销商的意见，包括IBM自己在内，都没有直接面对市场，对市场没有切实的把握，这样对渠道的控制实际上是相当有限的。而当IBM开始采用直销的方式后，则不仅降低了渠道成本，同时还可以通过网络销售来加强对渠道的控制。IBM个人电脑事业部渠道经理如是表示。

　　在直销可能给公司带来的巨大能量方面，佳能中国表现得似乎更为自信。佳能中国首席运营官藏重信隆表示，佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60%的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。

　　据悉，目前佳能中国的经销体系分为三层：第一层是一级总代理，之后是二级代理、经销商，然后是最终用户。而佳能下一步的动作则是准备把一级代理取消，通过二级代理、经销商服务于用户，此后二级代理也要逐步被取消，最后通过自己的渠道直接服务于最终用户。

　　“直接服务于用户”是无可非议的，但是这一直销方式的实现，却并不是轻而易举的，比如物流体系是否足够支持就是一个新的最大考验，也就是说，渠道是扁平了，但对配送能力的要求却比原先提高了。

　　当记者就这一疑问采访佳能时，佳能(中国)有限公司市场技术服务部总经理川崎政志表示，目前佳能已在中国成立了专门的物流部门，目标是在订单下达3天以内将货物送到目的地。而到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户；同时除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司还使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理。

　　显然，一切还刚刚只是开始。从本意上讲，任何一个公司都希望通过自己的手来销售自己的产品，因为这样做明显有利于渠道控制。而从目前的发展状态看，这一比例还是比较小的，惠普和佳能的直销比例均在10%左右，但随着渠道扁平化趋势在全球IT市场的愈演愈烈，这一比例无疑会有增无减。正如川崎政志踌躇满志表示的那样：佳能在日本和美国市场的直销都很成功，因此我也看好在中国直销的未来。

　　厂商与经销商的关系面临考验

　　企业进行直销，必然会对原有经销渠道产生冲击，由于自己的业务利益受到影响，原有经销商的抵制行为几乎是不可避免的。在这样的情况下，显然如何协调直销体系与经销商之间的关系，已成为这些巨头们尝试直销后需要重点解决的问题。

　　成功合并的新惠普在这方面似乎更有经验。据悉新惠普成立之初，其渠道策略便发生了重要变化：即直销与分销七三开，这其实便意味着相当一部分分销商将被“扁平”出局，一时间直销与分销的对立紧张了起来。当时便有业内人士称，尽管直销可增加新惠普的利润，但放弃先前的政策则可能会招来分销商不满。为了保证企业整合后渠道的平稳过渡，惠普则在去年年初曾发布了一个名为“最低海拔”的政策，要求惠普直销人员只能与《财富》1000强中部分企业客户有业务上的往来，剩余的客户则划归分销商，发布这一政策的目的是为了缓和自家直销力量和分销商在业务上的冲突。

　　与惠普有所不同，较早进入中国的IBM其实已经在中国建立起了众多的分销渠道，直销对这些分销商或代理商产生的冲击，IBM直销中心的处理办法是，很看重促成销售线索，即如果某客户最初选择了IBM的增值分销商来协助一个项目，但最后又决定直接从IBM公司采购设备，直销中心仍然会给这位分销商补偿。

　　事实上，尽管这些IT巨头们为协调可能产生的渠道冲突做了很多的努力，但自己直销和通过代理商来销售的矛盾依然是不可回避的，毕竟他们销售的产品是同属于一个共同领域的，而且很明显的是，销售过程中环节越少，同一产品在销售方面的成本就越低，也就越有价格优势，显然相比之下，基于传统渠道之上的经销商原有的利润空间受到了严峻的挑战。

　　可以说，渠道扁平化已经成为不可抗拒的渠道发展潮流，在这样的新形势下，传统分销商们要想生存下去，要么及时跟上这些IT巨头的变革节奏，要么及早采取应对措施自谋出路。

　　这其实就是经销商转型的问题。然而，转型对于一个企业来讲是一件很痛苦的事。佳杰科技同时是IBM和惠普在中国的重要分销商，在IT巨头渠道扁平化的过程当中，佳杰科技越来越感觉到巨大的利润压力，于是其总经理提出：做增值服务是惟一的出路，据悉这一做法得到了IBM的公开支持。正如IBM(中国)公司的一个增值渠道经理表示的，厂家要引导分销商，使之主动地开拓市场，把增值清楚地引导到市场上，使分销商切实发挥自身优势，依据其对所在区域市场及客户的了解，挖掘利润增长点。

　　当然，也有业界人士认为，关于分销商转型的问题其实已经持续谈论了好几年了，但真正转型起来却面临着很大困难。比如，虽然这些IT巨头们都提倡和建议其分销商向增值分销转型，但事实上，增值分销还面临一系列的风险与困难。主要表现在：增值业务多数具有见效周期长、库存和市场面小的特点，加之增值产品往往缺少大众化的特性，因而造成库存积压的压力也是非常大的。

　　但趋势性的发展方向是不可能被扭转的。有“分销教父”之称的杜书伍认为，全世界的渠道都要求扁平化，太多的中间商必然会导致成本提高。在这样的判断下，他甚至认为，国内的二级代理经销商只有两个出路，要么变成大的零售商，要么可能就要死掉了。

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