营运计划要将策略转化为行动时，必然会碰到我们在前两章提过的取舍问题。某些策略拥有非常具体而清晰的理念，可以让企业兼顾获利与成长，但先决条件是要在目前的营运期间先从事投资。在这种情况下，领导阶层就必须有所取舍。

    企业的这类投资（无论是在技术、产品、客户区隔或地理区域方面）是源自策略对话，也与其有直接的连结。在企业营运中，领导人也会透过后续追踪来确保策略方向是具体清晰的，没有发生偏差，同时经由资源的配置将策略化为行动，并且确定这些资源的来源相当明确。领导人还需确认已清楚交待权责分明的原则，而且会在后续的检讨中对此持续追踪。    如果企业必须在营运期间内削减费用，那么经理人不应片面行事。相关的决策应经过讨论，而且由执行长参与其中，因为他是营运计划和策略计划的连结点。你要投资哪些产品线，不愿投资哪些？你是否能运用创意找到资源，为未来的业务奠定基础？或许你可以在产品组合中纳入更多高利润产品，或是采行强力促销方式以增加销量。或许你打算今年关闭一家工厂，将生产栘往成本低的国家。又或许你该将这一行动延缓一年，以避免离职金之类的短期成本随之上升？如果公司产品是消费品，你是否该冒增加广告支出的风 险来争取更高的销售量？如果真要这么做，应该是多打广告，还是多发送折价券？

    这项对话也要注意实际负责员工的素质问题。当然这时执行长还是不可或缺，因为他也是营运计划与人员流程之间的连结点。

    持续提升的生产力乃是源源不绝的资源。像奇异电器、艾默生电气、高露洁一棕榄等公司，每股盈余连续成长十五年以上，就是因为善于利用短期投资厚植未来成长的实力，而能年复一年提高生产力。汉威联合有一个规模为十－亿美元的事业部，某年它在一般行政费用上节省了三千万美元，于是就以这笔金额再加上改善产品组合所获得的七百万美元，投资于新产品开发。经过一段时日后，这项注重生产力的做法为该事业部累积了竞争优势。也就是说，三千七百万美元的产品开发支出让一个十亿美元的事业部取得重大的竞争优势。

    有些取舍是发生于各事业单位之间，抉择起来并不容易，因为你势必得对构成这些单位相对价值的所有重要因素都要有所了解。比如说，如果经济正走下坡，哪些单位该多削减经费，哪些单位可以少点？虽然有时答案看起来好像很明显——尽量不要砍获利高的单位——但却未必正确。如果某事业单位股票的价益比偏低，显示资本市场对其评价不高——这可能是因为整个产业虽然展望平平，但该单位却因为率先削减成本，而获利颇丰——那么这时你就该多重视其它一些更具长期价值的单位