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提示语：
企业是一个组织，它是由很多板块组成的，如果一个企业只是一味地发展优势、强化长板，最终就会使本身产生问题，就像一个看似体格健壮的人，如果对某一种疾病不注意防范和保护，最浅显的病因也会成为他的致命一击。 木桶原理告诉我们，任何一个企业的管理质量在于企业管理中最低的一块木板的实际水准，因为你即使倾尽长江之水放在木桶里，最短的木块也将流尽所有的水源。因此尽管你倾其所有找到并发挥企业的优势，但如果你没有注意到企业短板并找到增长短板的手段，你的管理也会最终失败。
可持续性发展理论要求企业在管理时，注重短板与长板的结合，注重在发展长板的同时，也要注重短板会给企业带来严重隐患，企业的成功不能看一时的胜败
长板变短板了，是市场外部环境造成的，是大势。对于企业而言，要百年长存，唯有在管理上下功夫，使短板变长，向内使劲，提高企业内部管理的协调和控制能力，在保证企业各个板块平衡运作的情况下，视情况发展长板，再图发展。
一
一个企业组织是由很多板块组成的，每个板块都是企业组织中一个有生命力的部分。这些部分是我们所说的战略、组织、领导、人力资源、资金、市场、技术等等，独立于这些基本要素之外是将这些要求组织起来的管理。对于每一个企业来说，这些板有长、有短，也就是说有优势、亦有劣势。探讨这些优劣势，或企业组织的长板与短板是现代管理的哲学化思维之一。
中国企业的发展在初级阶段，企业要生存和发展，只要发展一个板块就行，比如你有技术，就可以转化，不愁卖不出去；你有资金，打一个广告就可以把市场做大；你有市场，不论卖什么产品就可以赚钱……。因此，对于一个企业来说，只要你把一个板块做好了就行。然后市场发展了、成熟起来后，市场进入了细分阶段，企业仍是可以把长板块或优势做好，这就是我们所讲的竞争力优势，这个优势是针对市场而言的，是针对市场竞争者而言的，在这方面人们总结出来了一些策略如降低成本的策略、市场细分策略等等，这些策略又可以理解为是长板策略，是不遗余力地发展企业某一个方面优势，从而在市场中发现领先地位；同时，长板策略是针对市场而言的，是发展企业长项成优势的理论。早在上世纪70年代，波士顿创始人布鲁斯•亨德森就在一篇论文中指出，战略精髓所在，就是通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独特优势。如果要取得战略竞争的优势，一个企业就要通过精心策划、深思熟虑聚集并投入企业的全部资源，打击竞争对手并取得压倒性的优势。这种理论对很多企业影响很深，譬如说索尼是一家强调技术的公司，因此它的产品总能够比别人做得好，所以能够获得成功。而与之相比，日本战后诞生的一些手表和汽车企业，则更加强调市场。
现在有一种理论，做企业必须要有自己的特长，如果你没有，你就根本无法取得成功，譬如TCL，彩电至今是它的重要产业，而他们最初进入这个领域的时候，他们没有生产工厂，甚至也没有自己的技术，他们只好选择好生产厂、给人家下订单，行业用语叫OEM。北大方正，汉字排版系统，至今仍是它的主导产品，它始终给人们的印象是一种技术公司的形象。原因在它有技术、善于做企业，强调技术是该公司不断追求的理念，由此可见，很多成功的公司都有这种发展长板的理念。
但是企业毕竟是一个组织，它是由很多板块组成的，如果一个企业只是一味地发展优势、强化长板，最终就会使本身产生问题，就像一个看似体格健壮的人，如果对某一种疾病不注意防范和保护，最浅显的病因也会成为他的致命一击。最好的例子是秦池酒，爱多这些当年风云一时的企业，他们只看到了一方面的优势，曾经获得了成功，使长板无限制的发挥，最终而断折。
长板是优势，但不能脱离整体板块的实际，否则就会犯经验主义错误。
二
发展长板是企业管理过程中较习惯的思维，但企业管理体制是要对许多板块协同管理，在某种意义上讲，管理的重点应放在短板上，放在提高整体板块的均匀性，在管理实践中，一味强调优势或长板，有时会产生致命的影响，根据木桶原理，它的代价有时是非常巨大的。
何鲁敏是北京亚都科技股份有限公司董事长兼总经理，他说一本美国人写的《寻找优势》，使他的企业整整走了十年弯路。因为他是清华大学工科出生，没有学过管理，在创办亚都公司的时候，没有经营企业的经验，当时在一名朋友那里找到一本《寻找优势》，他认真看了多遍，深受其影响。这本书是对美国30多家企业的成功案例的介绍和分析。书中总结了这些企业的成功经验在于：他们都采取了非常宽松的管理方式，给了员工非常大的自主权，使得员工们积极性和创造性得到了充分的发挥。当时何鲁敏觉得既然是成功的办法，就应向人家学习。所以创业之初，亚都采取的是一种非常宽松的管理模式，崇尚创新、崇尚激情。后来他发现，这本书误导了他的管理思想。那本书介绍的是美国企业界经验，美国企业的经验是建立在美国企业高度成熟（有一种严格的竞争制度，并且法律制度完善）的基础上，是对原来过度严格、过度规范管理制度的反思——提出来要“松松邦”。而在中国，既没有严格的法律环境，又在管理制度的建设上存在着空白，如果一开始企业管理就处于自由松弛状态，它就难体现企业管理的职能，所以何鲁敏说亚都后来吃亏就吃在管理上。以至于亚都发展十年的时候，还没有建立起完整的管理体系，甚至连工作时间的规定都没有。
木桶原理告诉我们，任何一个企业的管理质量在于企业管理中最低的一块木板的实际水准，因为你即使倾尽长江之水放在木桶里，最短的木块也将流尽所有的水源。因此尽管你倾其所有找到并发挥企业的优势，但如果你没有注意到企业短板并找到增长短板的手段，你的管理也会最终失败。
某公司是一个极速成长型的企业，代理了世界一流的品牌，有丰富的营销经验，又成功开发了自己的品牌，发展势头很好，但面对大市场，面对日益深刻的变化的复杂的企业内外部环境，人才成了这个企业持久发展的障碍。发展这个瓶颈，解决了这个短板关系公司的百年大计。
在最终定义上讲，企业管理是对企业短板的管理，它涉及到发现短板，开发短板，使短板与组织协条发展，它也是企业资源发挥最佳的唯一途径。
三
可持续性发展理论要求企业在管理时，注重短板与长板的结合，注重在发展长板的同时，也要注重短板会给企业带来严重隐患，企业的成功不能看一时的胜败。君不见很多知名企业转瞬间土崩瓦解而消失，所以GE公司的座右铭是：办企业是长跑。只有在持续增长的推动下，管理的价值才会体现，海尔所以被称道，其实它每年增长率并不是最好的，但它能够保持连续十几年的相对高增长，实属不易，人们把这一成功归根于海尔的管理，它的管理本是讲究均衡的。所以有人说海尔是一家管理均衡的企业。
长板与短板理论要求企业管理者致力建立均衡型企业。
对于均衡型企业，研究战略的学者陈慧湘有这样的论述：所有企业都必然经历过特长公司的阶段，但它们创业成功后又在成长时期遭受重创乃至倒闭，这些企业失败的原因是特长恒长，特短恒短。原因是什么呢？是因为中国很多企业先天不足，后来又缺乏教育，如此老的传统企业，技术老化、体制僵化、冗员很多，资产不良，面临着太多的问题，存在短板很多，然而竞争却是白热化的，这种白热化的竞争使得那些问题成堆的国有企业不可能有足够的从容来解决均衡的问题；再比如一些民营企业，无战略、无优势，一直在资金短缺、人才不足的困境中挣扎，他们力不从心，根本无这种智慧去建立均衡企业。解决均衡问题首先在于发现不足，这是管理专家的专长，企业犹如一台机器，更是一个生态组织，它存在运行程度中的一些弱点，甚至脱节的环节，这些弱点和环节就是制约企业发展的短板，也是影响企业走向均衡的内伤。
建立均衡企业是企业家的任务，中国有一家高科技公司，这家企业产品技术在同行业处于领先地位。公司老总也是搞技术出身的，但公司在过去的几十年中，不断投入研发，也不断取得了令同行羡慕的技术进步。而遗憾的是销售业务始终无法取得同样的进步。知道问题是出在它的销售公司。由于该公司有强调技术和生产的传统，因此它的销售公司里没有聚集一流的销售人才。从分配制度方面，销售公司的人才收入远不及研发部门，只与车间持平。投放产品广告方面，同行广告费占到销售额的7%，而该企业只有3%。这家企业是典型的长板与短板非常明显的企业，也是典型的不均衡企业。相比联想企业在管理的整体方面要做得好许多，因此联想也更加成功。柳传志和他带领的新一代联想人清一色是中国科学院计算机专业人才，技术是他们的强项。真正缺少的是如何管理企业和怎样做好市场。认识了短板后，就着力强化短板，郭为等一代MBA人才加盟给企业及市场营销注入了活力，联想做成了一个相对均衡的企业。
中庸主义和效率主义从各方面为这种均衡型企业获得了最终的注释，强调长板而不忽视短板，以达到整体的协调，强调企业可持续性的发展，而达到效率优先。
四
我们整天可以看到企业并购的案例，这些案例的大致特征是企业的长板与短板之间的选择和竞争，这是一种优者更优、劣者更劣的市场战略。在企业的市场发展过程中，一个刺激神经的问题是：原先的长板如今却短了怎么办。
2002年，中国的一些PC制造商们似乎正面对着这个变化的危局：TCL女强人吴士宏“出局”是因为吴士宏到TCL之后提出的信息产品战略并没有为集团带来太多的实际效益；传言海尔将外包生产PC，而把业务重点转移到笔记本电脑上来；传言实达将PC业务转手处理给NEC……。就像一位业内人士评价的那样，2002年对于涉足PC业务的家电企业来说，至少是战略防守的一年，在这个过程中有人阵亡、有人当逃兵都不是什么奇怪的事，那么制造PC的公司又怎么样呢？在经历了20年的发展后，PC市场的需求正枯竭。尽管英特尔和微软先后发布了P4和XP操作系统，但是并没能从根本上解决问题。在这样的前题下，原先PC的长板正在逐步退出优势，长板变短了是件今人痛苦的事，因为没有长板的企业在管理上需要更高的要求。
对于PC业而言，如今的低价格、微利，拼规模的时代对于原先所拥有的一些优势荡然无存。就像联想公司，联想在中国市场获得成功的营销经验后迅速感受到了戴尔公司的压力，与联想相同的是，戴尔公司同样不拥有核心技术，双方竞争的实质是流程模式，在联想来看，戴尔公司的模式是最有可能成功的，在过去，IBM、惠普、康柏都没有成功地复制戴尔公司的模式。联想怎么办？一位业内人士说：“要么走人，要么找一个小的细分市场，昔日的辉煌可能不再出现了。”从这里我们似乎看到了一块最长的板变成了最短的板，场面令人尴尬。
武汉某公司原先在湖北市场代理TOTO产品时，市场上唯此一家，没人跟它竞争。品牌优势及唯一的销售商是企业的优势，也就是一块长的板。但在2002年好美家公司进入后，这一切都在慢慢地改变，好美家的超市模式及与TOTO公司的全国合作关系，使该公司关于TOTO的销售权方面发生了动摇。因为利益是永恒的，对于该公司而言原先优势变得没有原先那样的优势了，也就是长板在逐渐缩短。也就是对该公司而言，长板变短了的直接后果是价格降下来了，原先的高额利润迅速降低。企业赢利的降低很快使经营感到了压力，企业管理的混乱原先一直被掩盖着，如今却使人不得不正视这个事实，如果公司不加强管理、深化监管，公司的正常运作就会有直接的影响，再下去就直接决定企业生死存亡。
长板变短板了，是市场外部环境造成的，是大势。对于企业而言，要百年长存，唯有在管理上下功夫，使短板变长，向内使劲，提高企业内部管理的协调和控制能力，在保证企业各个板块平衡运作的情况下，视情况发展长板，再图发展。
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