1．民营企业短命为何?

    现在可以看出民营企业中，太阳神落山，巨人倒下，爱多塌方，飞龙不振，三株枯萎，亚细亚落日，小霸王别姬，红高梁折断、首富变首骗、秦池碎倒，几多豪富进大牢，为何失败率如此之高?据统计今天倒闭的民营企业都以十万计，有人统计全国3700万家大中小企业，每天有1．7万家关门(不算个体户每天有3000多家)，据中国社科院调查报告显示，改革开放到现在能有活下来的企业只占总数的20—30％，集团公司寿命7—8年，中小企业是3—4年，所以也有了“民营企业好不过3年”之说。     世界最长寿企业700岁，瑞士劳力士和美国杜邦公司已满200多岁，美国通用公司100多岁。中国同仁堂、全聚德，诸多老字号寿命也很长。70年代以来进入500强的平均寿命40—42岁，一般跨国公司平均寿命10—12岁，外国企业也倒闭，美国97年倒闭企业10万家，都有个寿命同期问题。而中国民营企业命短的原因很多，但无外乎内因与外因。

    1. 1内因：主要是中国企业管理者素质不高，缺乏职业经理人阶层，真正的企业家是很少的，国外经理一般都有MBA“门票”而在中国则很少很少，同时许多人缺少做人、做事、做成功的真正功夫和扎实基矗97年达沃斯会议是世界经济论坛高峰会议，有46个国家组团参加，会上各国企业家素质有一定量的测评。中国企业家的各项综合评价为：素质水平排41位开发市场能力排46位国际经营经验排40位新产品进入市场时间排46位产品质量价格比排44位质量管理水平排30位可见我们企业的领导人水平较低。

    1．2外因：现在的《企业生态学》、《企业家群体生态学》中讲的是中国企业家成长的环境恶劣和结果，有人说中国“老总”的结局是进两院—医院、法院，我们看看中国企业家的时间应用分配，就可以从中明白中国民营企业家成长何其不易：1/3时间用于企业内部叛乱和动乱的镇压，内耗、内斗的排解;1/3时间应付社会和上级的骚扰和应酬;1/3不到的时间用于企业的经营和管理。

    如此环境如何能快速培养出优秀企业家?企业的成功是困难的，要有上级领导的真正支持，同伴的真正配合,员工的真诚拥戴，客户的真实衷心信赖，缺一不可。但企业要是垮台，只要老总的一个失误就足够了。当然有些企业是决策不良、战略失误造成的，最重要原因是对待兼并与坚凝的关系处理不当，“兼并”就是发展扩大，“坚凝”就是团结、整合，打好基础，做好内功。

    企业家的失败，企业的短命，有多种原因，难道政府就没有责任吗?培养成长一个企业家不容易，但毁掉却不难。平时不关心，只是摊派要钱，或把他们捧上天，一旦出事不做分析又打入地底。这不是保护企业家，树木被砍，熊猫被捕，我们顿足，口诛笔伐，因为他们是稀有资源，而企业家更是我国的稀有资源奇缺人才，我们为什么不保护，企业家要自我保护，袁保华就提出“保护企业家，国家要‘立法’的观点。

    2．民企大起大落的原因

    幸福的家庭原因都是共同的，而不幸的家庭原因就有各种各样，企业也如此，失败的企业原因是多样的。

    2. 1规模扩张快，管理跟不上

    前面分析坚凝与兼并关系就是这一问题的描述，飞龙集团姜伟自醒地说：希望快速扩张的公司，最容易作出灾难性的决策，发展是追求高质量的匀速运动，而不是惊心动魄的短期高速，而且大小失误都是由管理造成的，巨人集团的失败也是如此。

    有位民营企业老总说：以前靠“下三手”，每分钟都搞得定，但是，现在靠“上三手”则深感力不从心，很多东西都不懂。集权管理规模小，可大了就不会得心应手；分权管理搞不好，又容易失控，这是突出的矛盾。

    2. 2热衷于轰动效应，基本功不扎实

    许多民营企业创业阶段靠“轰动效应”打开局面特别是广告的狂轰滥炸。史玉柱利用全部家产4000元做了8400元的广告，几个月换来了10万元的回报，把回报又变为广告，四个月后又赚回100万，但后来的运作就屡遭失败了。

    飞龙的姜伟是靠两手：一是广告轰炸，二是人海战术。有数据表明：1991年广告费120万，获400万元;1992年，广告投入1000万元，获利6000万元;1993年广告费8000万元，获利2亿元。人海战术：飞龙用人海推销，市场营销总人数占集团总人数的三分之二，结果失控造成灾难。

    济南三株注册了600家子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸收15万销售队伍，广告铺天盖地，销售队伍上山下乡，体系很大，但实力很差，是用沙子叠起的塔，很不牢固。

    他们在加强内部管理、基本功强化、科技开发、企业方面倒是很少投入与下功夫，结果当然要失败。

    难怪飞龙集团1994年要在香港上市，当时香港律师就指出飞龙集团有四大隐患：(1)没有可信的长期发展规划;(2)没有过硬的科技力量及产品;(3)资本不实，且资产过低;(4)财务管理漏洞太大，等等。

    这都是一针见血的指出民企的基本功不扎实，热衷于玩虚的，不认真抓实的。

    2. 3集权式的家族领导，限制了企业的发展创新飞龙集团、广州太阳神、希望集团四兄弟等单位都存在这一问题。

    2. 4主业未稳，盲目多元经营

    有些企业赚了几个钱后，就“心不专，手发痒”，不是把资金投入主业扩大规模，提高产品档次，以便取得市场的巩固地位，而是经不起诱惑投向多种产业，急于快速多元化。1993年太阳神销售是13亿，势头很好，但内部怀疑保健品产业，一下组建了十多个项目搞“多角支撑点”，涉及行业门类二十几个，结果损失了3亿多元，背上了不少包袱。1993年是中国电脑业灾难年，巨人集团找到了保健品、药品、房地产投资12亿建巨人大厦，4．8亿建黄山源谷旅游工程，在浦东买下3万平方米土地建巨人集团总部，结果失败。

    诸多企业的教训是不能轻易换产业，既已有了支柱产业，就要先把他搞透，再从零开始新的产业。

    在这方面经济学家钟朋荣，针对飞龙的反思，秦池的教训，南德的尴尬，巨人的落马，三株的衰败，“亚细亚的困境”提出了《中国企业：留神十大陷阱》是一个很好的概括。

    1、造名的陷阱；

    2、多元化的陷阱；

    3、资本运营的陷阱；

    4、两权分离的陷阱；

    5、贪大的陷阱；

    6、募股与负陷阱（特别是非法筹资）；7、异地化发展的陷阱；8、民主与独断的陷阱；9、投机的陷阱；10、错误理解文化的陷阱。

    例如把权力文化用于企业管理，想当“红色企业家”，盲目用对政治家的模仿和崇拜来经营企业，史玉柱要走“政治家”办企业之路，牟其中言，称“马列”似乎精通马列来办企业，姜伟大搞“延安整风”；吴炳新将“毛泽东思想”运用于市场管理，靠对政治的一知半解，不按市场规律、经济规律经营，而是很肤浅的谈政治，这是一个误区和陷阱。

    所以，正确的对待民营企业发展过程的危机，建立应对危机的机制，研究危机的对策是民营企业健康发展的必要保证。