在阿里巴巴管理论坛看到一位网友写的文章《感动华为》，我忍不住写下这篇文章。

本人从1996年起一直在深圳，而且有大学同学在华为任职，以前在外资企业也接触过不少华为跳槽过来的员工，因此有机会从旁观察华为，当局者迷，旁观者清，我虽然只了解华为的一鳞半爪，有的东西也是道听途说，但我希望多一种声音，让人兼听则明。    首先声明，文中可能有不当的过激言辞，但也是爱之者深，责之者切，本人并无损害华为声誉的想法，相反我希望华为做得更好，得到更大的发展，毕竟在中国，这样的企业太少了！

这位网友竟然为华为感动，我不禁感慨：中国的员工真是太单纯了！一个企业让员工觉得自豪，这个企业一定有值得学习的地方，但一个企业让员工觉得感动，这个企业一定有问题。在中国，类似的企业太多了，例如三株（吴炳新）、巨人（史玉柱）、南德（牟其中）等。我经常怀疑这样的企业在有意无意地操纵和误导员工和外界的思想，很遗憾，窃以为华为也是这样一个企业。

无疑现在的华为是一个成功的企业，但今天的成功并不意味着明天也会同样成功，也不意味着华为的成功其它企业可以效仿或复制，更不意味着华为的管理水平很高了。

华为成立于1988年，当年注册资金为2万多元。当时也不是自己生产电信设备，而是通过香港进口程控交换机。当年国内程控交换机的技术落后，国家进口的先进程控交换机主要安装在城市，华为进口的机器虽不是先进设备，但比国内的好，所以在农村有很强的竞争力，华为的第一桶金就这样挖到了，随即加入国产程控交换机研制和生产的行列。

90年代以后，国家采取一系列措施限制进口程控交换机以扶持民族产业，华为抓住机会伴随国内通信市场的高速发展而迅速成长起来。如果没有国家的产业政策配合和中国通讯市场的高速发展，华为的业绩很难保持持续高速增长的。实际上最近两年华为的业绩已经出现停顿，华为把这种情况归咎于世界范围内通讯领域的不景气，其实是企业销售规模达到一定程度后，就无法再保持高速持续增长了，任何企业都逃脱不了这条规律。

华为应该感谢联通，联通的出现使中国的电信设备制造商从联通和电信的竞争中得益，主要是因为设备更新使得需求增加。

华为为了获取更大的市场分额，于1994年由华为技术公司和国内40多家电信局合资成立了华为电气股份有限公司（后改为安圣电气，股东增加到170多家地方电信局，2001年卖给美国艾默生公司），很显然，这些电信局既然是华为电气的股东，必然会成为华为的主要客户。

华为和联通没有成立公司，主要是通过技术上的合作达到产品上的合作。例如电源并不是华为的支撑产品，在利润构成中也不占主导地位，但在1997年，华为和联通共同举办“电源及监控技术研讨会”，醉翁之意，不言自明。

华为的竞争策略没有任何新意，主要是两点：一是人海战术，华为的销售人员占员工总数的35%以上，二是价格战，从1998年开始，交换机的综合报价就开始低到200元/线以下，竞争已经趋于恶化，在加入WTO以后，民族通讯产业失去关税壁垒和政策保护，这种恶性竞争使得华为很难进一步发展，格兰仕是因为有国外品牌的代工可以支撑国内的价格战，但华为目前好象没有这类OEM项目。

华为虽然每年投入销售总额的10%进行研发，更有号称占员工总数40%的数千人之众的研发人员（我常常怀疑，需要这么多人吗？要么在磨洋工，要么水平太低了！），在一些关键技术领域也取得了突破，但总体上讲，华为的产品仍然是低档的仿制产品，技术水平和国外同类产品有很大差距。即使是和国外产品一样的产品，由于华为是一个研究型的企业，不是制造型的企业，太重的书生气并不适合于制造业。华为的制造管理混乱，质量水平低，浪费严重，已经是人所共知的，前一阵子报道的华为爆炸案从一个侧面也反映了这个事实。

无论如何，华为的成功也有值得借鉴的地方：

（1）    华为非常重视企业文化的建设，从华为基本法的出台可以看出这一点。人总是需要一个精神家园的，尤其是华为这种员工以大学生为主的企业，更注重这种文化氛围，这也有助于强化员工的凝聚力和归属感。但华为的企业文化充满了理想主义色彩，对刚毕业的年轻人（华为大部分员工是这一类）来说可能激动向往不已，但总有回归现实的一天，那时这种理想主义的文化是否还有吸引力呢？

（2）    华为很注重员工培训工作，即使是接电话的小姐也不例外。很遗憾的是，华为员工在进出特区关口以及在其它公共场合旁若无人的表现和傲慢（不是自豪）的神情，使我对华为的培训效果大大打了折扣，在我看来，华为的员工依然保留了大学生的大量不良习俗，没有完成向一个企业人的转变。

（3）    华为规定高中级干部必须强制轮换，加强了对高中级干部的控制，有效地防止了高中级干部形成山头或者出现危害企业利益的“合谋”行为。

（4）    华为的薪酬高，这是对人的最大吸引，华为的员工除了工资奖金，最重要的是股份。员工持有的股份不能转让，退股只能以初始价出售给公司，对员工而言，退出成本很高，越是高层，干得越久，成本越高。股份就象“金手铐”，有效地防止了人才流失，加强了对员工的控制。

除了上面说过的一些问题，华为尚有以下一些问题亟待解决：

（1）    公司的财务风险很大。华为为了抢占市场，销售大多采取“买方信贷”方式，应收帐款比例较高。客户又主要是国有的电信公司甚至是股东，潜在的违约风险是很高的，而且在“买方信贷”下，一般合同三年才能付清所有款项，资金回流速度慢，资金成本高。

另一方面，华为为了维持高速发展，向外部机构和内部员工大量举债，资产负债率超过60%，年流动比率不到1.5，前者高，后者低，风险很大，一旦公司经营有问题，就会产生象爱多一样的连锁效应，后果是非常严重的。

解决财务问题的最佳方式是上市，可惜任正非多次表示华为不会上市，这也是华为虚弱的一种表现，一旦上市，很多东西必须公开，华为的神话自然不攻自破，任正非自然明白这一点。

（2）    华为一直片面追求规模和速度，任正非曾表示过“要使其规模达到其生死足以令国家心头动一动”，这种心态本身就不是甚么现实的心态，你是民营企业，规模再大，倒了就是倒了，国家是你靠的吗？当年史玉柱也是这样想的，最后如何呢？还是要靠自己。

片面追求规模和速度的结果是忽视管理，华为的内部管理混乱，水平很低，充满了书生意气，这在上面已经有表述，不再赘述了。

（3）    华为的激励除了货币，还有用等级提拔来激励员工，企业高速发展时没问题，发展速度降下来以后怎么办？

（4）    华为员工的长期加班是人所共知的，华为经常得意洋洋宣传这是企业精神的表现。但是华为有没有考虑过：为甚么要加班？如何适度确定员工的承载量？（现在很多情况是不想加班也得加班）目前华为的员工还年轻，过几年成家立室和生儿育女以后，他们不可能也无力承受这种长期的加班。以我和华为员工的接触，华为的员工普遍感到疲累但又无可奈何，很多人不得不选择离开华为。

必须指出：华为的加班是没有补贴的，华为宣称这是员工的一种自愿和自觉行为，这种话谁相信？！可能有时候是自觉和自愿的，但不会总是自觉和自愿的，可能有人是自觉和自愿的，但不等于所有人都是自觉和自愿的，就算所有人是自觉和自愿的，但这只是员工单方面一厢情愿的想法，作为企业，尤其是一贯标榜理想主义和人文关怀的华为，发给员工加班费是一种义务，也是劳动法所规定的义务。

更重要的是，如果华为真的爱护它的员工而不是榨干他的血汗，就应该考虑为员工减压而不是加压。如果华为连这一点都做不到，有100本华为基本法，任正非写再多的优美文章，也只是作秀而已，最终只是搬石头砸自己的脚。