十几年市场竞争的磨练，尤其是中国加入WTO在即，竞争的压力使得中国的企业对于可以提高企业竞争力的各种营销方法和管理方式表现出巨大的热情和尝试的兴趣。对于20世纪80年代的MRPⅡ、90年代的ERP以及近来的CRM，不管IT厂商给这些企业管理方法和软件冠以什么样的名字，考察一种耗资巨大，涉及部门、人员众多的管理软件是否能够对企业的经营和竞争力带来好处，必须先搞清楚管理软件所包含的管理思想。

在早期，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。企业不断努力的结果是生产效率不断发展，产品很快变得非常丰富，导致市场上产品销售的激烈竞争，于是销售中心论代之而起。为了提高销售额，就必须在内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台，企业管理的目标放在了以利润为中心的成本管理上。但是，成本是不可能无限压缩的，当在一定的质量前提下成本的压缩已经到了极限，而企业利润要求仍然无法得到满足的时候，成本再压缩必然会带来产品质量的下降或者说提供给客户的价值降低。至此，企业不得不在此审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。    纵观企业管理思想的发展历程，我们可以看到一种从内到外，从以产品为中心到以客户为中心的转变。市场营销，作为企业经营活动的主要部分，其发展过程也和企业的管理思想具有类似的特点。“营销学之父”——菲利浦·科特勒在它的《营销管理》中总结了营销观念的5个发展阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。

可以说，产生于20世纪70年代的社会营销非常明显地体现了企业经营管理从内到外的变化。在此之前，传统的营销理论认为，企业营销实质上是企业利用内部可控因素，对外部不可控因素做出积极的动态反映，进而促进产品销售的过程。所谓内部可控因素主要是指企业的产品、价格、分销和促销决策，也就是营销学里经常被提到的4P。比如说生产观念的营销重点是在于大量生产，以产品的低价格来吸引顾客。产品观念则注重产品的完善和质量的改进。由于社会化大生产的发展，生产效率迅速提高，出现了供过于求的买方市场，企业在产品销售上出现了激烈的竞争，因此随后的推销观念强调如何使用各种推销和促销手段来刺激顾客的购买。

以上三种观念的共同特征是企业运用其经济力量促使顾客按照自己的要求行事，但是不断成熟的消费者并不接受这一点。越来越多的企业在挫败中不断认识到企业自身的生产无法摆脱市场的制约作用，消费者是产品生产、渠道选择、售后服务等等企业活动的决定力量。因而企业的经营观念核心开始从产品、生产导向转移到消费者导向，市场营销的目标在于正确确定目标市场的需求和欲望，比竞争者更有效地提供目标市场所要求的满足，这也就是出现于20世纪50年代的营销观念。

20世纪70年代起出现的社会营销观念在此基础上更进一步，不仅要求企业的经营活动满足消费者的需求，而且必须考虑消费者和社会的长期利益。一方面越来越多的企业其生产和销售受到来自法律、社会舆论、消费者组织等方面的制约；另一方面，企业必须兼顾起营销活动对社会造成的后果和影响。

从营销学的发展历程可以看出，营销学已经逐渐从销售过程的研究转向此过程中所发生的种种相互关系和相互作用对于营销目标影响的研究。于是，作为对以往各种营销观念的总结和发展，关系营销出现了。

关系营销把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构以及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心在于建立并发展与这些公众的良好关系。因而企业经营管理的对象也就不仅仅是内部可控因素，其范围扩展到外部环境的相关成员。企业和这些相关成员包括竞争者的关系并不是完全对立的，其所追求的目标存在相当多的一致性，关系营销或者说现代企业管理的目标也就在于建立和发展企业和相关个人及组织的关系，取消对立，成为一个相互依赖的事业共同体。

信息技术的发展对上述管理思想提供了强有力的支持，以以上管理思想为基础的管理软件不断涌现。比如，管理企业与供应商分销商之间关系的供应链管理(SCM)，管理企业和分销商之间关系的分销商管理(DRP)，管理企业与客户之间关系的客户关系管理(CRM)等等。

客户关系管理：留住客户，升级客户

客户被企业所重视已经由来已久，在关系营销里面客户关系作为核心其重要性又一次被强调，那么，关系营销里面的客户关系和企业以往对待客户的态度又有什么不同呢？交易营销注重的是吸引新顾客和一次性的交易，而现在的关系营销则强调和客户建立长期的稳定关系。两者的对比如表1所示。

表1

交易营销 关系营销

关注一次性交易 关注保持顾客

以产品功能为核心 高度重视顾客利益

着眼于短期利益 着眼于长期的关系

较少强调客户服务 高度重视顾客服务

对客户的承诺有限 高度的顾客承诺

产品质量被视作生产问题 质量是所有部门都关心的

科特勒认为：企业营销应该成为买卖双方之间创造更亲密工作关系和互相依赖关系的艺术。关系营销的目的即在于和顾客结成长期的、相互依存的关系，发展顾客与企业及其产品之间新的连接交往，以提高品牌种类程度并巩固市场，促进产品的持续销售。关系营销根据顾客的忠诚度对顾客作了如图1的划分：

寻找新客户对于企业的重要性不言而喻，可是大多数的企业却把绝大部分的精力放在寻找新客户，而对于维持已有的客户关系漠不关心。

丹尼尔·查密考尔（Daniel Charmichael）曾经用漏桶来形象地比喻企业的这种行为：查密考尔在教授市场营销时，曾在黑板上画了一只桶，然后在桶上画了许多洞，并给这些洞标上名字：粗鲁、没有存货、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择性差等等。他把洞中流出的水比作顾客。这位教授指出：公司为了保住原有的营业额，必须从桶顶不断注入“新顾客”来补充流失的顾客，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。

然而，进攻型的营销成本远远高于防守型的营销成本，吸引新顾客的成本至少是保持老顾客的成本的5倍。越来越多的企业认识到维系现有的顾客的重要性，现有的顾客代表着最佳的利润增长机会。因为堵住漏桶，带来的远不是顾客数量的维持和提高，留下来的顾客意味着“顾客质量”的提高。营销学中有一条著名的“80-20定律”，也即80%的业绩来自20%的经常惠顾的顾客。据哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：再次光临的顾客能为公司带来25%～85%的利润，这是因为一方面企业节省了开发新顾客所需的广告和促销费用，而且随着顾客对企业产品信任度的增加，可以诱发顾客提高相关产品的购买率。而且远不止如此，根据口碑效应：一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意；一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，因此一个满意的、愿意与企业建立长期稳定关系的顾客为企业带来的利润相当可观。同样的道理，失去一个顾客，给企业带来的远远不止是“一个”顾客的损失。因此，“反叛离率”，“反叛离管理”成为关系管理理论和实践的重要内容之一。

最近，由倍恩公司的雷切德和哈佛商学院的萨塞尔所做的关于客户维系的研究反映了客户背叛率降低（客户保持率提高）对于企业的重要影响。他们计算了在目前的客户背叛率情况下客户平均生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，计算了在客户背叛率降低5%的情况下平均客户生命周期内给公司带来的利润流量的净现值，两者比较，得出客户背叛率对公司利润的影响（如表2）。

表2

行业 利润增长（%）

邮购 20

汽车维修连锁店 30

软件 35

保险经纪 50

信用卡 125

美国联邦快运的做法就是一个很有说服力的例子。在联邦快运看来，虽然公司的一个客户一个月只带来1500美元的收入，但是如果着眼于将来的话，假如客户的生命周期是10年，那么这个客户可以为公司带来1500 ×12 ×10=360000美元的收入。如果考虑到口碑效应，一个满意的、愿意和公司建立长期稳定关系的客户给公司带来的收益还要更多。

基于以上的论述，在企业关系营销管理的客户关系管理方面，可以把企业和客户的关系过程简化为：建立关系 > 维持关系 > 增进关系；用另外一种表述方式就是：吸引客户 > 留住客户 > 升级客户。

识别客户： 不要忽视分销商

在前面的论述里面，“客户”被多次提到。在接下去说明企业和客户的关系之前，在这里明确一下客户的含义。识别客户对于企业客户关系管理非常重要，因为企业面对的客户不同，其客户关系也就不同，自然在客户关系管理里面采用的软件也就不同。

对于企业来讲，广义上的客户可以指企业提供产品和服务的对象；对于企业里的每一个员工，客户的观念更加广泛。我们在论述“客户关系”管理时所提及的概念指的是和企业发生交互行为的客户，也就是“外部”客户。下面列举的客户类型是各种行业所遇到客户的一个不完整枚举，由于没有依照一个统一的分类标准，因此表3中的客户并不是一个层次。

如此突显中间顾客，是想让企业重视“分销商”这种重要的客户。在传统观念里面，企业并不把“分销商”当成自己真正的顾客，企业往往忽视“分销商”的利益和要求，企业和分销商之间即使有关系存在，也是暂时的、脆弱的、不平衡的。现在，已经有越来越多的企业用对待“顾客”的态度和方法来处理与分销商的关系，取得了良好的效果。在这方面宝洁和沃尔玛特的关系堪称典范。

表3

消费客户 消费者 商业客户：他们是企业产品或者服务的直接消费者，又称“终端客户”。根据企业产品和服务的用途我们可以把消费客户分为两种：消费品和商用品，与此相应的营销市场我们称之为消费者市场和商业市场。

中间客户：中间顾客购买企业的产品或者服务，但是他们并不是直接的消费者，中间客户典型的例子是销售商。

公利客户：公利客户是代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或者间接从企业获利中收取一定比例费用的客户。典型的例子是政府、行业协会、媒体。

一段时间以前，两者是一种不对称的关系，开始宝洁以其强大的力量控制了双方的大部分交易，并且要求为其各种品牌的产品增加货架；而沃尔玛特凭借其巨大的销售力量和不断增长的潜力，要求制造商按它的标准行事，彼此之间没有信息共享、没有合作计划、没有系统的协调。宝洁的销售经理从来没有拜访过沃尔玛特公司，而沃尔玛特对待宝洁的态度也正如其创建者山姆·沃顿所说：我们只是让我们的采购员和他们的销售员讨价还价，争吵不休。20世纪80年代中期以后，两家公司都开始审视并且改变这种关系。结果一个电子信息交换系统连接了两家公司，这个系统传递产品的销售和库存情况，并且处理订单、结算等业务。这样，宝洁可以根据销售情况随时调整生产，而沃尔玛特也在保证满足客户需求的情况下，保持最恰当的库存。

科特勒在论述渠道时曾经指出，渠道的功能主要包括：

信息：收集和传递有关营销环境的参与者的市场调查和情报信息。

产品：开发和传播有说服力的产品宣传材料。

交际：找到预期的购买者并与他们对话。

配货：定型和完善供应品，使之符合消费者的需要，包括制造、分类、组装和包装。

谈判：达成有关供应品的价格等等条款，以便转移所有权。

另外，渠道还要承担物流、理财等等功能。显然，如果完全由企业来行使这些职能，必然会消耗企业的资源，导致产品成本上升，价格上涨。另一方面，如果把其中一部分功能转移给中间商来行使，可以充分利用分销商的资源，降低成本和价格，达到企业、分销商和消费者都满意的结果。

双赢是关系存在的基础

在有关客户关系营销的论述里面，“客户满意”被反复强调。客户满意（CS：Customer Satisfaction）是20世纪80年代中后期出现的一种经营思想，其基本内容是：企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。奉行这一方针的企业，从广义的产品概念也就是核心产品（基本功能等因素组成）、有形产品（质量、包装、品牌、特色、款式等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时、安装使用方便及售后服务等组成）三个层次出发全面满足客户的需求。CS战略的内容包括：（1）站在顾客的立场上研究和设计产品。尽可能地把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造和供应过程）去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品本身上创造顾客的满意。（2）不断完善服务系统，包括提高服务速度、质量等方面。（3）十分重视顾客的意见。据美国的一项调查，成功的技术革新和民用新产品中有60%～80%来自用户的建议。（4）千万百计留住老顾客，他们是最好的“推销员”。（5）建立与顾客为中心相应的企业组织。要求对顾客的需求和意见具有快速的反应机制，养成鼓励创新的组织氛围，组织内部保持上下沟通的顺畅。（6）分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果执行工作的人员没有充分的处理决定权，什么问题都须等待上级命令，顾客满意是无法保证的。 理论上讲，企业真正做到这一点，的确可以令“客户满意”，从而达到吸引客户和维系未来客户的目的。可是，关系的建立真的一定要企业这样去拼命“讨好”顾客吗？现代企业经营理念认为，供需双方是处在一条供应链上的两环，是一种互相依存的关系，只有互利互惠才能求得共同发展，这一点，在商业市场的客户关系管理里面尤其明显。

20世纪80年代末期，通用电器的传统做法是努力让它的分销商备足通用电器的货，可是这带来许多问题，特别是对于那些较小的独立电器分销商，它们很难承受一个较大的库存，而且这些分销商承受来自其他品牌的电器库存压力，因此通用电器重新设计了它和分销商的关系策略，并且建立了一个新的销售模型，一个被称作“直接销售”的系统。在这个系统下，通用电器分销商的存货中只有供展示用的样品。分销商可以通过通用电器的订单处理系统，检查可提供的型号，然后订货，第二天便可发货。使用直接联系系统，分销商还可以得到最好的价格，从通用电器公司获得资金融通，并且在最初的90天内不必交付利息。

分销商获利于只需交付较低的存货成本就可以得到一个较大的实际存货来满足顾客的需求。作为交换，分销商必须履行入席义务：销售9种主要通用电器产品；50%的销售额必须出自通用电器产品， 开放账簿以供通用电器公司查阅；每月通过电子资金转移系统和通用公司结一次账。

直接联系系统使分销商利润迅速上升，通用电器更是获益匪浅，分销商更加依赖通用电器，通用电器由于知道其产品的确定销量，使它可以根据需求来确定产品产量。因此，通过建立合作伙伴关系，通用公司和它的分销商实现了“双赢”目的。

客户关系管理决不讳言对利润的追求，客户关系管理的目的也就是发现和培育并且保留住“真正的顾客”。所谓真正的客户是指和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适价格的客户。把“双赢”作为关系存在和发展的基础，“供”的一方提供优良的服务、优质的产品，“需”的一方回报以合适的价格，供需双方发展的是长期稳定互惠互利的关系，显然这样的结果是“大家都满意”。利润是良好客户关系最佳的指示器，因此，在客户关系管理里面，利润非常明确地是客户关系管理追求的目标，对利润的追求不必像“客户满意”里面那样遮遮掩掩，羞于见人；在客户关系管理里面，“客户满意”战略的各种手段在客户关系管理里面都可以积极采纳，但是毕竟“双赢”才是客户关系管理追求的目标，“客户满意”只是企业和客户建立和发展长期的可赢利关系的口号和手段，是“双赢”、“双方都满意”的一个方面而已。

客户关系到客户资源(客户资产)

之所以把客户关系管理“升级”为客户资源管理，是因为笔者认为：赋予客户“资源”的含义，那么客户就可以像企业里面的那些为企业带来直接利润的资源，比如货币资金、存货、成品一样处于重要的地位。更进一步，如果我们称之为“资产”，将其纳入会计核算的范围，那么客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、客户的流失以及每个客户带来的收益的变化等等平常的经营现象引起每一个员工乃至企业管理层的足够重视。

需要指出的是，“客户资产”并不符合严格意义上的“资产”的定义，因为“客户”虽然具有资产的主要特征，比如它是由企业过去的经营活动获得的，具有某种程度上的可用货币衡量的价值，通过和现有的企业的资产相结合可以为企业带来收益等等，但是企业并不对它的客户具有控制权和所有权。虽然如此，赋予客户“资产”的含义，我们可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，使客户关系管理既在企业管理活动中于战略高度上得到充分重视，又在具体操作中做到有“章”可循，有“法”可依。