问：我们公司总部位于上海，主要业务分布在全国各地以及东南亚。由于业务发展势头较好，我们决定设立20家左右分公司或代理商。请问杨先生，设立分公司主要有哪些风险？如何规避？该如何远距离地控制当地市场和人员？

杨东龙：企业规模扩张的维持是企业成长必须经历的痛苦挑战，它涉及组织结构和管理体系的巨大调整，不少企业正是由于成功地度过了这一难关而迈上新台阶，也有许多企业恰因无法驾驭规模扩张而陷入万劫不复的泥潭。因此规模扩大张的确存在较大风险，主要包括以一些：    首先是组织结构调整设计方面。组织结构设计本身存在着许多差异，包括垂直差异、水平差异、空间差异、流程差异以及集权和分权选择等。因此企业在进行规模扩张时，组织结构必须要进行重新设计，由于其间操作的复杂性，并非所有企业都能探索和研发出适宜的运作和控制结构；

其次是管理系统和风格上的风险。我们知道，任何区域都存在文化和市场特性方面的差异，因此分公司或代理商的管理理念和风格会与总公司产生某种程度的偏离，而许多事情又无法亲力亲为，这在管理系统上就难免出现一些混乱，诸如管理制度、交流沟通和决策定位等等；

第三是财务预算和控制方面的风险。这是一个最为敏感的话题，也是一个最容易导致失败的因素。财务失控会使资金大量流失，纵容某些人各自为阵，自立山头；财务控制过紧又会使分公司叫苦不迭，甚至失去大量宝贵的商业机会；如果预算偏差太大或者后续资金无法跟进，都会使扩大张战略陷入困境；

第四是人力队伍方面的风险。人的因素往往是成败关键，分公司负责人的指派和任命尤为重要。如果不能建立一个强有力的领导班底和一支稳定而有效的人才队伍，无论是规模扩张还是设立分公司，终究是会出问题的。

那么，应该如何针对以上方面进行风险规避呢？我想应该注意以下几点：

第一，进行深入细致的战略评估。仍然采用PEST和SWOT等分析工具。从企业实际情况出发，思考和评估经营环境；结合设立分公司的战略计划，详尽分析企业面临的优势、劣势以及潜在的机会和威胁等因素，并最终对战略计划作出评估判断和修改调整；

第二，制定务实且可操作的运作计划。在战略分析和评估的基础上，拟定书面的运作流程，这一步也相当关键，绝不能凭想像盲目行动。运作计划的内容大致应该包括：如何选择和调整相应的组织结构模式？如何设计有效的管理制度和明确的汇报关系？如何根据预算制定相应的财务安排？如何设计财务监管和控制制度以及如何安排人力资源管理事项等等；

第三，与分公司保持沟通并提供强力支持。沟通内容包括正式地交流，如月报、季报以及专题性会议等，也包括随时随地的热线联络和电子邮件等。

第四，尽量保证分公司相对独立和灵活的经营机制。我一再强调对分公司的管理和控制，但一定不能矫枉过正，如果控制太多，反而会使分公司失去自我发展的动力和活力，只有相对灵活的经营空间，分公司才能在不断变化的市场环境中作出自我更新和调整，才能发挥出难能可贵的创业精神，从而降低风险。其中关键在于理清哪些该管，哪些不该管。

至于如何远距离控制当地市场和人员，有三个方面的要点值得考虑：首先，要制定一套清晰的、易于操作的目标和业绩计量方法，最好用净利润代替营业收入作为评定业绩的标准；其次，要建立一套公平合理的激励机制和惩罚机制，激励计划要有利于分公司达到甚至超越规定的目标业绩水平，惩罚措施要有利于鞭策业绩不佳者并避免平庸业绩延续；再次，成立了分公司，并不意味着总公司对当地市场状况就不闻不问，相反，总公司应随时派员或请专业公司对当地市场作出调研并与分公司就调研结果进行分析和沟通。

来源：《中国经济时报》