华新公司是国内著名的IT系统集成商，一度占有绝对的市场份额，但近两年却连续亏损。为此，董事会重金从国外某著名IT公司挖来Sherry出任本公司的CEO。Sherry发现，华新公司提供的服务都是免费的，这与国外公司有很大差别。为此，他提出服务应产品化，技术服务部门要由“费用中心”改为“利润中心”，并试图通过销售服务来实现服务部门的赢利。然而半年过去，他的美好愿望并未实现，相反却引发了公司内部的种种矛盾与客户满意度的下降。

　　华新公司新上任的CEO Sherry以前是国际某著名IT公司的副总裁，上任不久，他发现华新公司的服务部门是一个巨大的“财务黑洞”，300多人的服务队伍一直对客户提供免费服务，每年的服务费大概4000多万。Sherry认为，服务也是产品，在HP、IBM等许多国际化大公司中服务部门是赢利部门，而不是“费用中心”。为此，Sherry开始对技术服务部大刀阔斧地改革。    　　首先，Sherry决定公司成立专门的技术服务事业部，原先各事业部下属的服务部门全部纳入该部进行管理，并高薪从外企挖来一名高级服务经理Sammy出任技服部总经理，直接向他汇报。经验丰富的Sammy立即将公司所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格，同时设计出了整套技术服务响应流程。服务不同于硬件或软件产品，它的价格计算十分复杂，牵涉服务时间、工程师素质、维修的产品种类、保修期年限、零配件价格等多项因素，在国内同行业中也无任何资料可供参考。为此，Sammy在全国招聘了40多名协调员，成立供应链管理部，以核算每项服务产品的价格，并对工程师进行统一管理。

　　业务人员与客户之间因服务问题开始产生矛盾。上海A公司与华新公司有多年的业务往来，关系非常融洽。最近A公司的系统出了问题，技术处张处长给华新公司业务员小王打来电话，希望派人上门维修。小王知道问题一定很严重，否则张处长不会亲自过问此事。如果在以前，小王肯定会立即与技服部门协调安排上门服务，但现在不行了。他支支吾吾告诉张处长现在公司在改革，服务要收费了，他得先咨询一下技术服务事业部，估算一下本次维修的价格。张处长自然很不满。面对客户的指责，小王只好向张处长赔罪说，服务收费是新来CEO的规定，并不是业务人员的意思。

　　业务部门与服务部门的冲突。怒气冲冲的张处长的电话打电话找到负责业务的总经理杨总那里。由于多年的业务来往，杨总和张处长已经成了好朋友。听到此事，杨总的火气也被勾起来了。多年来，他和许多大客户之间建立了良好的关系，现在突然让他开口向老客户要钱，可真是为难。虽然收服务费能缓解服务部门的经济压力，但往往是系统本身出了问题。考虑到A公司还有200万左右的项目，再考虑到两人多年来的关系，杨总表示和技服部门的领导商量一下。

　　摞下电话，杨总带上小王找到管调度的服务部门主管于总，把A客户的情况谈了一下，希望服务部门能考虑一下实际情况，免费上门服务。

　　自从Sherry与Sammy加盟后，服务部门所有员工都喜气洋洋。因为多年来，技服部一直是二线部门，受尽了业务部门的指责，待遇也不如业务部门。现在公司高层对服务部门非常重视(Sammy直接向CEO汇报，而事业部总经理只能向公司副总裁汇报)，多年来的牛马要翻身了。要是以前，于总肯定会给业务部门三分面子，但今天，他却表示，Sammy给服务部定了服务销售收入指标，如果不收费，恐怕很难完成指标。而且，员工的奖金都和指标挂钩，没法向员工交待。如果客户不愿付费，只要业务部门认为有必要，他们肯定会上门服务，但希望服务费由业务部门承担。听到此话，杨总的火已经窜到了头顶。他告诉于总，请服务部门先上门服务，解决客户的问题要紧。至于钱，大不了由他来掏。杨总在公司工作多年，上上下下都敬他三分，但没想到今天居然有人向他收钱。

　　离开技术服务事业部，杨总立刻给A客户的张处长打了电话：“张处长，我们的工程师马上过来，有什么问题尽管提，看他们有没有本事把你们的系统完全修好。至于服务费，我来给你掏。你们对技服人员不必客气，反正我们是两个不同的部门。”

　　服务人员与客户的矛盾更加激烈。华新公司上海分公司的技服工程师很快来到客户现场。接到杨总电话后，张处长明白了：原来技服部与业务部是两个利润中心了，既然有杨总这番话，我也不用再给他们什么面子了，得好好教训他们一下。一来解解闷，二来给杨总出出气。

　　于是，张处长来到车间，把系统问题向华新公司的工程师反映了一下，同时很气愤地责备说，“你们的系统怎么老有问题，如果再修不好，我可要投诉你们了。”一听此话，工程师顿时紧张起来，因为以前这家客户对他们一直都很客气，不知道今天为什么变成这样。经过两个多小时的紧张调试，系统已基本正常，可以收工了。按照新的规定，他们拿出服务单请张处长签收，同时说明服务费由杨总所在的业务部支付。若是以前，张处长肯定二话不说拿起笔来就签，但今天，他却对华新公司的这套系统挑起刺儿来，提出很多问题(而这些问题在以往是不会提的)，并说这些问题如果不解决，就不签字。无奈，工程师只好继续检查，但搞了半天也没有什么改善。时间已过了中午，客户的工作人员早就吃完中饭回来了，可怜两位工程师还饿着肚子。要是在过去，到了吃饭时间，张处长一般会安排手下好好招待他们的，可今天一切都变了。此时，面对还满腹牢骚的张处长，工程师的火也上来了，说：“张处长，目前我们只能将系统调到这种状态，再说对生产也没什么影响，你凭什么不给我们签单？”(要知道，客户不给签单不仅会挨批，还会直接影响工程师的奖金。)实际上，服务工程师心里清楚，目前存在的问题是自己的产品有问题，但软件产品哪有十全十美的，微软的产品还会死机呢。但不管怎么说，张处长就是不愿签单，

　　服务部门与产品开发部门矛盾激化。忙了半天，还饿着肚子的工程师很生气，回到公司后马上打电话向北京的于总汇报，说问题出在软件上，必须由产品开发部门派人来解决问题。于总是老员工，对自己的软件性能很清楚。过去因为软件问题，他的手下吃够了苦头，一直背着技术水平不高的“黑锅”。开发人员总是抱怨服务工程师水平太差，一点小事就让开发人员出场解决问题，影响了其它产品的开发进度。开发人员看不起服务工程师已是不争的事实。技术服务部当时只能忍气吞声，因为开发部在公司的地位至高无尚(公司的最高层领导也是研发人员出身)。然而今天，一切都变了，有了Sherry与Sammy的支持，技术服务事业部也敢说话了。

　　于总直接找到了Sammy，报告说上海客户的问题是产品本身造成的，必须由开发人员出面才能彻底解决。他还表达了对开发部的诸多不满，如研发人员自高自大，闭门造车，因为产品问题给技术服务增加了不少困难等等。还没等Sammy找到研发部，此事已经传开了。研发部的人辩解说，根本不是产品不行，而是服务水平不过关。在服务没收费之前，客户满意度挺高的，为什么现在满意度下降了一大截？责任还在技服本身。

　　听着周围人的嘀嘀咕咕，又接二连三接到反应同样问题的电话，Sherry当初的热情慢慢冷却下来。公司将服务当作产品来销售，并将技术服务部作为“利润中心”来运作才短短几周，技服部与业务部、研发部以及客户之间的矛盾已不断升级。他不断承受来自内外的压力，听说董事会已有人开始指责他的能力了。他想不明白，在外企将服务视为产品销售这一天经地义的做法怎么在国内的企业运作得如此艰难？

　　Sherry对公司的商业模式没有清晰的了解，在不了解亏损发生在何处的情况下就来治理亏损，这是他犯下的第一个错误。其次，没有认清服务的概念，将非增值服务部分也收费，又缺乏沟通，造成服务部门与业务部门、产品开发部门的矛盾，并由此将内部矛盾外部化，造成了与客户的矛盾。

　　彭亚利，毕业于美国俄勒冈大学，获政治学博士学位，现任埃森哲公司经理。曾参与企业策略制定，业务规划，新兴电子商务企业商业模式制定、评估和优化以及组织架构设计，管理流程制定，职责定位，绩效管理等咨询项目。

　　实际上，华新公司要问自己两个问题：一、近两年连续亏损的原因是什么？是因为没有收服务费吗？二、如果服务确实应该收费，该怎么收？

　　在案例中我们没有看到对第一个问题的回答。CEO Sherry仅凭发现服务部门没有收费，每年的服务费大概4000多万元(有趣的是既然没有收费，又怎么算出来服务费是4,000多万呢？所以我们只能假设4000多万元是服务部门的成本)，而HP，IBM等大公司服务是收费的，就断定亏损的原因是服务没有收费，服务收费就能解决亏损的问题。

　　实际上亏损的原因可能要复杂得多。作为CEO，Sherry应首先对公司的商业模式有清晰的了解：(1)公司的客户是谁？他们有什么需求？(2)公司向客户提供什么产品和服务？(3)以什么样的方式向客户提供这些产品和服务，才能做到既发展业务，又能盈利？(4)客户为什么要向华新公司，而不是向竞争对手，购买这些产品和服务？对这些问题的回答将构成一个有内在联系、各部分互相支持、环环相扣的结构。例如他可能会发现亏损的原因在于客户的需求有了变化，公司向客户提供的价值不再能满足客户的期望；或者公司对客户仍具吸引力，但提供价值的方式和效率不够。甚至他可能发现免费提供服务吸引了大量客户，从而使每一笔新业务的边际成本不断降低，服务支出的回报实际上体现在由此吸引来的新业务上。Sherry首先在把握公司全局战略的层面失去了一次改进业务的机会。

　　其次，就算不从商业模式的层面看问题，哪怕就亏损看亏损，单纯从哪个部门没有收费就断定其要为亏损负责，未免有失简单。Sherry应做一个成本结构的分析，确定产品和客户的盈利贡献，找出哪些产品/服务赚钱，哪些不赚钱；哪些客户对公司的盈利作出重要贡献，哪些在侵蚀公司的利润。单从损益表恐怕分不出增值和非增值的业务，不妨采用作业成本法(activity based costing)来解决这个难题。该法基于这样一个假设：企业的资源(成本)被一系列作业(经营活动)所消耗，而作业又被向客户提供产品和服务的过程所消耗。所以作业成本法先确认企业的全部主要作业，再将资源分摊到这些作业上面，最后再把作业分摊到产品和客户。如此就不是从部门和功能、而是从流程的角度来分析成本结构。根据不同产品和客户创造的价值以及它们所耗用的资源，可以清楚地知道不同的产品和客户对盈利的不同贡献，区分增值和非增值的业务。在这种情况下，Sherry可以看到服务部的4000多万元成本究竟用在了哪些产品和客户身上，他们是不是赚钱，提供这些服务是不是产生了价值。Sherry也没有这样做，在不了解亏损发生在何处的情况下就来治理亏损。

　　现在回到我们开头提的第二个问题上：如果服务确实应该收费，该怎么收？根据案例的描述，Sherry至少犯了两个错误。

　　一、对“服务”这个概念模糊的认识。Sherry决定将公司“所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格”，显然是对所有的服务进行收费。此举既盲目又不明智。服务实际可分为两类：增值服务(如业务咨询、流程重组、IT策略制定等)和非增值服务(为产品正常运行提供的服务)。Sherry只看到HP、IBM等公司服务盈利，却不知道人家提供的是增值服务，也是客户愿意购买的服务。如果非增值服务也要收费，客户就不会购买。

　　二、缺乏沟通。服务收费的决策既没有在内部事先沟通，取得所有有关部门的共识，也没有与客户沟通，取得客户的理解。一项突然实施的举措，自然造成了服务部门与业务部门、产品开发部门的矛盾，并激发了与客户的矛盾。

　　王承卫，惠普咨询事业部业务咨询经理，曾任德勤咨询公司咨询经理，曾为多家企业提供咨询服务，涉及制造业、电信、金融、高科技等行业，具有丰富的企业管理和管理咨询经验。

　　背景知识：

　　服务之所以受到众多企业的重视，是因为它具有缓解经济周期对企业带来的负面影响的作用：由于服务不需储存，消费和生产同时发生，所以对其需求比较稳定。而系统集成是指不同平台、网络、技术和企业软件包等复杂系统间的各种集成活动，并包括应用咨询、应用开发、定制和维护等。

　　在竞争日趋激烈的系统集成市场中，经历了往日占有绝对市场份额的辉煌后,作为国内著名集成商的华新公司，为解决近两年连续亏损的困境，董事会重金聘请的CEO决定进军服务业，试图通过销售服务来实现服务部门的赢利，把作为“财务黑洞”的成本中心，变为“利润中心”，扭转公司亏损的局面。然而经过半年的努力，他的美好愿望并未实现，相反却引发了公司内部的种种矛盾与客户满意度的下降。寻根溯源，对其进行分析和建议如下：

　　科学规划业务战略

　　服务通常是无形的，顾客购买后不能留下能够产生记忆的实体，通过推出差别化的服务，使客户愿意支付相应的费用，并非易事。在目前中国的市场上，更是这样。仅仅对所有的服务项目进行分类、定价、培训工程师的工作是远远不够的。另外，企业进入一个新的领域，尤其是从一个产品导向的企业向服务型企业转型，不是可以一蹴而就的。

　　首先，集成行业向IT服务拓展是整个行业的发展方向，是大势所趋。但是，华新公司的客户群、业务模式、赢利模式、人员素质及其他构成企业核心竞争力的因素，是否适合向服务业转向，应进行详尽的分析。技术服务部与业务部、研发部以及客户之间矛盾的产生起因于公司主观、盲目的模仿其他企业。

　　如果公司具备向服务转型的条件，应对其业务战略进行系统的规划。例如：通过服务保留和扩大公司系统集成的市场份额，增加产生收入单位(RGU-Revenue Generating Units)的数量和质量的战略；或是，通过为客户提供附加或单独的IT服务，创造新的业务收入，拓宽业务渠道的战略。

　　服务市场进入

　　在明确了业务战略，定义了服务在公司价值链中的位置后，切实可行的市场进入策略也是成功的关键要素之一。成本领先、差别化是华新公司可以选择的进入策略，而不是简单、粗暴地服务分类、定价、一切客户服务的有偿化。对于原有客户的服务进入(如上海A公司)应遵从“老客户老办法”、平滑过渡、创造需求和引导消费的原则。

　　关注变革管理

　　可控性原则是公司划分和定义责任中心应遵从的基本原则。即：赋予责任中心的任务和工作目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的，责任中心以其责权范围为限，对绩效差异负责。如果部门被赋予的任务或工作目标超出了部门的控制范围，公司激励体制就会失去作用，从而影响到公司战略的实现。华新公司成立的技术服务事业部由原来的“费用中心”，被定义为“利润中心”，即：对成本、收入、利润负责。而服务的销售渠道由业务部门负责、提供的软件产品由产品开发部门负责，从部门的利益出发，业务部门当然希望技术服务部提供免费的服务，使客户满意；产品开发部也只对产品研发负责，技术服务部却承担了创造服务收入、控制服务成本和获取利润的责任，显然超出了部门控制的范围。

　　“费用中心”成为“利润中心”，是公司业务模式的重大变革，应采用一系列诸如与服务相关的BPR(Business Process Reengineering -业务流程重组)、KPIs(Key Performance Indicators-关键业绩指标)的制定、激励计划、业绩管理、项目管理等措施来保障。这样，才能减少或避免华新公司尴尬局面的出现。

　　服务是无形的商品,是企业取之不尽的“金矿”，是业务创新的“源泉”,但应取之有“道"。 来源： 《环球企业家》