一幢居民大楼的一扇玻璃窗被打碎，如果得不到及时修理，就是一个信号：说明没有关心玻璃是否完好，于是就会有更多的玻璃被打碎——这就是著名的“破窗”理论。将其与企业发展联系起来，对于一个企业来说，一扇被砸的玻璃窗可能是产品质量出现的新问题；日益扩张的销售渠道难以得到控制与管理；流动资金大都压在进料、生产上，企业面临现金流缺口等等。作为企业管理者，如何高度警觉最先破碎或可能破碎的玻璃窗，从而将一系列对企业发展会产生不利影响的事件“察于未萌、止于未发”呢？

　　“危机”被广泛定义为“干扰事件自然流程的任何事件，而且如果对其缺乏及时的认识和正确的处理，将会危及到一个组织的存在”。没有哪一个企业能够完全避免危机的发生。因为起主导作用的是不断变化的外部力量。因此，最佳的防御措施就是苦练内功、做好准备，这样一方面减少危机发生的概率，另一方面则在危机发生时，可集中力量控制局面，通过企业内、外部的沟通，有条理地化解危机。    　　一、如何有效预防危机

　　第一步，平时除了严格注重生产质量，加强产品配套服务，维护产品价值之外，企业管理者尚需对“可能破碎的玻璃窗”有着清楚的预见。这一点可通过相关指标获得：（1）可量化的预警指标。任何企业的运作都可以通过对一些“关键值”的测量来反映其是否安全运行或是否有潜伏的危机。比如宾馆的入住率，成长阶段企业的净现金与总资产比（现金加上有价证券减去应付票据和契约规定的义务除以总资产）。不同行业、不同规模的企业采取的量化预警指标也有较大的区别，如对小型零售企业来说，“单位面积销售量”与“单位员工销售量”是关键值，而对大型零售来说，其“资金周转速度”、“现金流”等一系列指标才是关键值，总之，每个企业都应结合其实际情况设立一套关键值指标体系，以测量其运作的健康状况。（2）非数量化信号。有时，一些非量化的指标也能起到危机预警作用。比如，媒体对企业相关事件的负面报道，全新对手的出现，银行对其信用评级度的降低等等，也是危机出现的信号，管理者应对其引起足够的重视。

　　第二步乃是建立分析检查机制。针对各种量化、非量化的信号，了解最新情况，使危机在发生之前得以解决，避免对企业业务与利润的不良影响。分析检查小组需要由来自企业生产、维修、销售、人力资源、财务等各部门的专业人员组成，以使他们及时了解各自领域内存在的风险隐患，分析问题并分配资源来解决问题，将危机解决在发生前。

　　二、如何正确恰当解决危机

　　当危机发生以后，对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户、员工面前树立稳定、可信、可依赖的重要形象。如何来解决危机呢？信息沟通被普遍认为是最强有力的防卫工具。福莱灵克公关咨询有限公司为我们提供了一个解决危机的公式：3W+4R+8F。

　　3W是指在一场危机中，沟通者需要尽快知道三件事：我们知道了什么（what did we know）；我们什么时候知道的（when did we know about it）；我们对此做了什么（what did we do about it）。危机发生后，企业寻求问题答案并做出有效反应解决问题之间的时间间隔，将决定危机处理的成败与否。如果企业对于危机的认识不足或反应太慢，就会在接下来的时间里处于被动的局面。

　　4R是指在收集到正确的信息之后，要把危机的处理当作一个过程来执行。企业要表达遗憾（Regret），保证解决措施到位，防止未来相同事件发生（Reform）并且提供赔偿（Restitution），直到安全解决危机（Recovery）。1982年强生公司在面临患者因服用泰诺药片而中毒死亡的危机事件时，在第一时间里公司领导者即对此事件做出反应，一方面收回市场上正在销售的该产品，另一方面公开在媒体上道歉并给受害者家属赔偿，掌握了危机处理的主动权。

　　8F则是执行3W与4R中应该遵循的八大原则：1、事实（Factual）：向公众说明事实的真相。2、第一（First）：率先对问题做出反应。3、迅速（Fast）：处理危机时要迅速果断。4、坦率（Frank）：沟通情况时不要躲躲闪闪。5、感觉（Feeling）：与公众分享你的感受。6、论坛（Forum）。7、灵活性（Flexibiliry）。8、反馈（Feedback）。

　　危机处理既要着眼于当前企业事件本身的处理，又要立足于企业形象的塑造。危机发生后，不同的处理方式直接影响着企业的发展。若企业在坚持8F的前提下做到3W与4R，就可以比较成功的解决突发危机事件，而不至于影响长远的发展。

　　顾客与市场是企业发展中极为重要的一环。因此，学会处理危机对企业管理者来说乃是一门“必修课”。凡是成功的企业，富有经验的领导总是敏于从小事抓起、善于从小事严起，因为他们知道一块“破碎的玻璃窗”意味着什么。