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创业路上，最好的理想，是最小的理想；最好的计划，是最能操作的计划。
1999年，25岁的李建平在深圳一家通信公司任片区经理，公司的主营产品是卫星接收器。不到一年的时间，精明能干的李建平就为公司创造了500多万元的销售收入。
自学校毕业来到深圳后，自己创业的想法一直萦绕在李建平的脑海中。同时，他有一个要好的同事刘家明一直负责深圳的销售工作，对深圳地区的通信电子市场比较熟悉;另外一个好朋友陈锦文则在国内一家顶尖通信企业做了两年多的技术开发工作后辞职，处于赋闲状态。
已有的工作经验和个人积蓄奠定了创业的基本条件。1999年11月，3人合伙的公司正式成立，注册资本50万元。公司最初专注于卫星接收器的销售及安装，产品可以直接从原来的公司批发。不久他们就和珠海一家电话机厂商签下了合作协议，成为该厂的代理商。
激情万丈时
创业之初一切很顺利，卫星接收器三四个月的时间安装了十多台，赚的钱已能交清房租、水电等费用。但日常开支仍然令创业的资金一天天在缩小，这种趋势让人很心惊。光做卫星接收器的销售和安装并无多少利润可赚，他们开始寻找盈利迅速的新项目。2000年3月，IP拨号器进入了他们的视野。
早在1999年，有关IP拨号器的报道已经见诸媒体，不过当时国内还没有专门的生产厂商，充斥市场的都是进口产品。一段时间之后，他们注意到在深圳等地已经有厂商开始投产，于是买来一个拨号器打算仔细研究一番。拆开一看，对电子通信产品很熟悉的他们不禁惊喜：整个机器成本算下来不过50元出头，可是当时市场价却是每台1000多元，1999年最高甚至卖到2000元。IP拨号器技术原理很简单，基本是电话机原理，只不过多了块控制芯片。在电子通信市场异常发达的深圳，相关部件的生产厂商多如牛毛，所以基本元件的供应不是问题。
他们决定自己生产。他们盘算，以满大街的公用电话为例，电话亭老板在安装拨号器之前的成本大约在0.7-1.1元/分钟，收打长途电话的钱是0.8-1.2元/分钟，安装了拨号器之后收费和原来相同，但成本只有0.4元/分钟。仅此一项，拨号器的市场就大得望不见边。
统一了思想，一猛子扎进去。买来了数万元的生产调试设备，招聘了专门负责调试的专业人员。陈锦文日夜兼程地进行程序设计，李建平和刘家明在深圳洽谈业务，寻找合适的生产厂商采购零配件。不久，实验室产品诞生，在深圳做了简单的应用测试后，李建平带着产品飞往福州、厦门、宁波、东北等地联络发展经销商。当时这种定价的产品对于经销商很具有诱惑力，市场情况很不错。刘家明和陈锦文也相继去了西北、西南，带回来的同样是好消息。
危机初显处
市场反馈如此之好，李建平就着手开始铺摊子：他制定了完整的全国性营销计划，招聘了业务人员、技术人员、专职会计和文员。产品一进入市场，效果就很不错：虽然发货量少，利润却基本可以维持公司的运转。就这样持续了4个月。顺利的开始和充满希望的未来，好比浓咖啡下肚，让人不觉得有丝毫疲倦；但同时它也有麻醉剂的效果，危机已经像毒蛇一样，悄悄爬到了脚边。
由于看好这个利润超高的市场，竞争对手纷纷跟进。2000年6、7月份，拨号器的市场价格降到每台500元——这是一个令人心惊胆战的跌幅。不过市场在迅速扩大，依照3人的预期，这样价格的利润率依然非常诱人。公司招聘业务员扩充销售队伍，最高峰时达到了14名，每月的费用也攀升至3万余元。
竞争很快变得更加激烈，竞争者大部分是转型的电话生产厂商和大通信公司下属的事业部、分公司，从公司的背景、实力和行业优势来说，李建平的公司已经先输一步。
然而这还不是最紧要的，3个月以后，各地的经销商纷纷退货，技术问题爆发。由于他们生产的拨号器兼容性不够，产品具有很大的区域局限性。经销商的退货，使得前几个月已经实现的现金销售再次转变为存货。3人紧急商议，决定由一直负责技术的陈锦文重新编写程序设计方案。但是陈的技术经验有限，多次改进后，依然无法解决区域适用性的难题。3个月过去了，老客户相继丢失，公司没有实现一分钱的销售，而每个月3万元的费用却丝毫不可能减少。创业初“10倍速致富”的梦想仿佛越来越远了。
豪情渐变冷
陈锦文和刘家明原来是非常好的朋友，但是3个月毫无销售的运营，毫无改善的希望，使两人关系恶化。陈锦文过于自信和推卸责任的做法，令矛盾最终公开化。开始时还只是针对公司事务方面的矛盾，到后来逐渐转化为个人之间。不断在彼此间滋长的不满乃至人身攻击，导致合伙创业决策的灵活性和高效率等等优势丧失殆荆局面越来越坏，但没有人愿意束手就擒，每一个人都在寻找变局的机会。
2000年7月，有位台商主动找到李建平，有意和他一道开发台湾市常李建平非常高兴，觉得这是一次重新开始的机会。他找到了一位自称可解决该技术难题的工程师，并和一家芯片厂商签订了开发协议。但是前面的时间拖得太长，此时的李已经无力承受过大的成本开支，结果只能是失望。当时他们也考虑找厂商做OEM(贴牌生产)，但因质量无法控制而流产。
2000年国庆节，是大部分人的欢乐时光，但对李建平而言却是异常痛苦的煎熬。来自西北客户的一笔数额巨大的退货后，合伙人之间爆发了一场宣泄情绪似的冲突，刘家明和陈锦文相继离开公司，李建平变成了独木支撑危房。
2001年元旦，拨号器的市场价格降到每台100多元，零星的市场销售和不断投入的开发费用，造成了公司后继资金的严重匮乏。拨号器购买者最终集于几家大的电信营运商手中，但与其合作，却已不是李建平这样风雨飘零的小公司所能做到的。
2001年4月春暖花开，苦苦挣扎的李建平回天无力，关闭公司。李建平坦言，作为初次创业者，他们对于创业风险明显缺乏相对准确的估计。如果早预料到后期的技术研发需要的时间和成本，也许他就会把销售队伍的发展再放慢一些，初期可以去租一个便宜点的地方；在产品开发方面，会更有系统性，比如说采用现在比较成熟的项目经理制；甚至在合伙人的选择上也可以考虑更成熟一些。
李建平最后告诉记者：即使以上所说的一切都做对了，成功仍然有风险。很多时候，失败的到来，也许一些很不起眼的因素就能起到关键的作用。
（原文刊载于《科学投资》杂志2003年10月号）
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