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编者按：阿里巴巴创业论坛网友翟应龙用自己的语言写下了他中年创业的艰苦历程，几番沉浮锻炼出了一个钢铁般意志的人，也许这正是创业带来的真正收获！ 第四部：恩恩怨怨红登楼
5、红登楼管理秘籍公开 董事长这么一讲，大家立即鼓足了勇气，纷纷发表意见。这时的我，心里十分清楚基层的情况，我愿意更多地面对现实，切实解决经营中的具体问题。但是无论如何，总得有个大体的表态，最起码阿不能让人看出，我和董事长的立足点有所不同，尽管对未来也有点信心。
只要总部配合，经过艰苦努力。挽回红登楼的业务还是很有希望。有鉴于此，我在赵磊讲话之后，便发表了《明天会更好》的发言：
红登楼的牌子已经闯出来了，无论其无形资产，还是其经营实力，在火锅这一狭小却有无限发展潜力的行业上，我们先择连锁经营这一现代模式，都决定了其优势。
火锅有着漫长的发展历史，其生命力之强远远超出某个产品的生命周期，然而某一品种的火锅却要不断地创新，不断地接受市场的考验，不断地优化来提高其行业的优势地位。处于专业的地位，红登楼必须面对未来。
红登楼的人才必须面对未来。人才是企业发展的基石，无论是高级管理人才，各店经理，还是一般员工，都必须着眼行业未来和自身发展的前途来不断地学习、钻研、完善，最终提高自己。只有这样，才能立于不败之地。这一点无论对企业，还是对个人，都概莫能外。
红登楼的管理必须面对未来。管理必须走规范化，标准化，自动化之路。有了制度才能保证企业的正常运行，各项制度必须面对企业发展未来，制定并及时实施，标准是减少管理层次，节约管理费用，加强监督的基础自动化是当代信息技术发展的必由之路，大到全球网络，小到企业管理局部网络，软件研制必不可少。
红登楼的产业化必须面对未来。红登楼要形成一个产业，必须大力发展火锅文化，并将其内涵加以充分挖掘和发挥，站在文化的角度进入地开发。自营店规模的扩大固然重要，但也要为同行加盟提供同等的机会。“众人拾柴火锅高”。只有同行的广泛参与，红登楼的产业化才能更有规模，更有前途。
面对未来，我们充满信心，当然要有充分的思想准备去迎接困难，迎接挑战。凡事都不会一帆风顺，只要大家团结一致，才能无往而不胜。
经过两天的研讨，我基本上明晰了在红登楼管理上的思路，并着手下发一系列的文件，并开始采取有效措施。
第一，将所有分店的经理、副经理、出纳（收银）、会计，库管划为总店垂直管理，工资由总店统一发放，费用由总店每月报销一次；
第二，制定各营业环节的统一帐表，包括菜单设计方式、日营业台帐、各类报表，成本核算、凭证，营业款划转方式与时限等；
第三，与各店经理签订经营责任状，按成本控制法分解利润指标，根据以往经验数据分别季节特点制定目标，超额提成等；
第四，开展自上到下的改革运动，裁减人员，定责定岗，明确目标，理顺关系，建立巡查制度。
第五，加大营销力度，推出高效化的经营手段；
第六，开拓新业务，向周边甚至于俄罗斯发展。
以上措施的公布，在各店经理间产生了强烈的反响，支持与反对的各不相同。特别是对管理人员中的财务、库管、采购的管理采取了不定期的随机轮换制，反应更为强烈。但到了最后，还是将这个制度贯彻下去了。
会议之后，我将所有管理制度形成了文件下发，供大家学习执行，并把整个管理思路写了一遍题为为《红登楼管理密笈》的文章，发表在《兴亚纵横》上：
一个企业的管理制度和方法，绝对是AAA级机密，而红登楼却不把它当作自己的专利，把它拿出来，让大家有目共睹，这不但需要魄力，而且更需要不断改进的新内容。希望这部纲要性的密笈能给同行的朋友们带来效益，也能给红登楼带来更多的合作者。
秘笈之一：上对集团下对分店层层责任严上加严
红登楼火锅城连锁公司是兴亚集团直接领导的全资投资的一级公司，其下属分店的投资均由连锁公司对集团负债直接投资兴建。因此，在管理体制上，连锁公司既要对集团负责，又要对各分店实行直接领导。联系上下之间的关键环节，实行全面的目标责任制。因此必须划分清楚集团、连锁公司和各分店的责权利关系。对于开设新店、追加投资、较大的人事变动、营销策划、重大宣传、年度预算及考核等重大事项，需集团公司决定，并征求连锁公司意见，在充分讨论和测算的基础上确定下来。连锁公司的职权是，按照集团制定的方针政策，制定统一的规章制度，并将连锁公司与分店之间的职责范围划分清楚，如各分店经营政策的制定与监督，各店经理政策的制定与监督，各店经理与财务人员的任命、巡查与稽核、中心配售制、各分店人员定额与调配、对外签订合同和协议、资金划拨、文件颁布等；而各分店的主要职责是认真执行总店制定的规章制度，如实定期报送各项报表以及向连锁公司反映情况等。
秘笈之二：目标责任铁板钉钉、奖勤罚懒、立竿见影
效益是企业的生命，而经理人员的切身利益才是企业利益的动力，也是其自身工作积极性的保证。但另一方面，经理人员的利益必须建立在企业利益之中，同时双必须使经理人员调动全体员工的积极性。
经营目标责任状共分为责权划分、经营指标核定、奖励与惩罚三个部分。在责权划分上，包括以连锁公司名义对分店经理人员的任命，经理人员的责任等。在责任的界定上，既要符合总体框架的定位，又要有利于经理人员实施有效的管理权。如经理人员全面经营、策划并制定完成经营目标的措施，根据季节变化等具体情况灵活经营本店业务，实行经理负责制。经理人员直接对总店负责，经理人员必须遵守总店制定的一切规章制度，并在本店作广泛宣传，使每个员工了解总店意图，提高服务水平和经济效益，自觉接受全体员工及总店的监督等等。在经营指标的核定上，总店根据上一年度各店经营的实际数据基础上，核定本年度的营业预算。主要指标包括营业收入、营业成本、毛利等。在费用控制上，也核定了主要指标，如工资、房租、水电费、其他杂费、折旧、各类推销等。以上指标均核准到店，一年不变。在奖惩措施上，首先从经理人员工资中每月扣除一定比例作为履约保证金，年底结算完成预算目标者，在下一年度连本带利返还，完不成预算目标则视情况按完成比例分别扣除。在目标考核上，以营业利润为核心，对超额完成利润目标者，按累进法分段提高奖励比例，使经理人员心中有数。另外，对违反总店制度的经理人员根据情况不同分别处以罚款、停职、撤职处分，严重问题者甚至诉讼法律解决。
秘笈之三：巡查稽查双管齐下营销策划环境优化
为了切实保证各分店自主经营及目标责任制的顺利实施，总店制定了一整套切实有效的管理制度，并不断派员巡查，同时帮助各店解决实际问题。在管理制度方面，由总店制定切实可行的一系列制度。这些制度包括认识统一调配制度、财务人员垂直领导制、有限的中央厨房制和中心配售制、统计台帐报告制及其他辅助制度。针对以前各店管理上出现的盲点，将各分店的人事权收归总店。在中央厨房制和有限度的配售方面，总店特派两名总厨师长划片进行辅导和巡查，对各分店的汤料、配方、主厨进行培训，并根据季节变化及时调整菜谱，创新花样。在统计台帐制度中，除完成国家规定的报表之外，还制订出适合红登楼自身特点的规范化财务补充报表，把主要指标（包括采购监控、营业费用明细等）分解，以利于及时、准确地分析各店的营业情况并及时制定对策。
在稽核方面，总店设立两名特派员，根据各店反映的问题不定期地进行巡查，直接报告总店，及时解决问题。
在营销策划方面，除充分发挥各店优势之外，总店根据实际情况统一部署、统一行动，推出一系列有影响的策划方案，使各店及时调整营销措施，把握市场脉搏。
以上仅仅是红登楼在管理上作出系统决策的主要秘笈，他不仅对集团兄弟单位的管理有参与作用，也对同业的经营管理提供了有益的经验。（未完待续）
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