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一次从公司转型引发的争论，使一个由情感维系的创业团队处于分崩离析的边缘，而最终的结果却出人意料2005年1月4日，在岩浆数码成立的第五个年头，董事长王江坐在上海南京西路上的一间咖啡屋里，摆弄着公司一款手机游戏--《大汉王朝》。今天岩浆数码已是市场上领先的手机游戏发行商，中国移动游戏百宝箱200万用户中的四分之一是其用户占。 2003年初，王江等创业股东的开始讨论这家当时还是移动增值公司的转型，而这次转型讨论的事态发展却最终超出了王江等人的控制。
一杯咖啡后的创业
2001年8月的一个星期四，黄浦江边的一家星巴克里，王江在劝阻部门一位能力很强的同事的辞职，当时王江是英斯克科技（纳斯达克上市公司灵通网的前身）负责中国区市场和销售的副总裁。一杯咖啡喝完后，在已经说服这位女同事留职并准备买单时，王江突然说了一句，"既然你有这么大的能量，不如我们一块出来做点事"。
作为英斯克的早期员工，王江觉得自己积累了足够的创业经验。第二周的星期二两人从公司辞职，此时他们还没有明确创业的具体方向。
王江首先找到在一家软件公司做主管的"大款"。"大款"是王江在清华大学的同班同学谢培福，因为到中关村打工成为当时学生中的富人，从此就被称为"大款"。随后，王江工作中认识的朋友，清华大学毕业后在广东移动工作的何明被拉了进来。与王江在西门子和英斯克的同事陈宜晓也在半年后加入。这是一个被业界评价为豪华阵容的创业团队。
2001年9月，在杭州西湖边，岩浆数码连开了两天后来被戏称为"一大"的会议，讨论公司未来方向、确定投入、股份和利益分配体系，以及公司章程等，最后决定共同投资100万，王江占相对多数，任公司总裁兼CEO。
在讨论公司业务时，有人想到建立一个短信平台，让观众看电视的同时发短信给电视台参与节目或是预测比赛结果。收入由公司与电视台及电信运营商分成。当时这项业务在国内尚是空白。
当年10月，公司在还没有完成注册的时候就得到了第一个合同。负责搭建成都电视台中国足球队十强赛直播的短信交流平台。这是也国内第一次把短信和电视结合的尝试，也让岩浆数码挣到了第一笔收入，5万元。
靠着十强赛的这个案例，岩浆数码完成了中央电视台2002年春节联欢晚会短信平台项目，这也被电信运营商评价为当时"中国历史上最大的短信营销活动"，当天晚上一共收到观众几百万条短信。一夜之间岩浆数码挣了100万，并在业界声名大噪。随后，一些大的媒体集团主动来找岩浆数码合作，上海文广集团和羊城晚报集团也成为岩浆数码的客户，但最大的收益还是来自中央电视台，公司连续拿下了青年歌手大奖赛、央视2002世界杯直播的短信平台项目。2002年，公司收入达到700万。
转型之痛
2002年底，岩浆数码花了3个月时间和央视经济频道洽谈其王牌栏目《开心辞典》的业务，就在合作意向谈得差不多时，接到中央台一纸通知--"所有短信增值业务由台里统一安排。"而岩浆数码所提供的短信交流平台，事实上没有太多的技术门槛，因此竞争者很快就出现，特别是当媒体自身也开始运作这项业务时，公司开始感受到压力。
与此同时，公司虽然年收入达到700万，却集中在春节联欢晚会和世界杯等几个有限的大项目上，其他的小型项目根本不赚钱，甚至出现亏损。在世界杯项目结束后，公司一度相当长一段时间内无事可做，明显呈现出过度依赖个别项目的特点。到2003年初，股东们都感觉必须做出相应的变化。
长期以来，由于公司的股东都是王江的同事、朋友或者同学，因此也自然形成了一个以王江为核心的结构，公司几乎所有的重要决定都是由王江做出。其他股东"要么是出于惰性懒于去负担决策责任，有时则是碍于面子不会去质疑别人的意见。"加上公司发展顺风顺水，股东之间更是和和气气、相敬如宾。
2003年初，股东们开始讨论公司未来的发展前景，并逐渐形成"在原有的基础上深化，在短信增值领域多元发展，以及全面转型做手机游戏"三种意见。由于公司当时正在谈几笔很有希望的大业务，在没有直接压力的情况下，讨论也在不温不火中难下定论。
个性温和的副总裁陈宜晓当时并不愿意全面转型，而且由于他负责公司销售，一旦转型改做手机游戏，他多年积累的渠道资源，包括手下的员工将面临从头再来的局面。这时他手里同时谈着北京、广东移动和郑州的三个合同。当结束了所有谈判在郑州机场候机回程，郑州的客户在电话里回绝了合作，感觉不妙的他随后打开笔记本电脑，结果收到广东移动方面的领导批示--"建议暂不上马"，紧接着一条短信通知他中央气象台的项目也告吹。等回到上海参加讨论时，他发现自己坚持做短信平台的"谈判筹码都没有了"。在坏消息的压迫下，公司转型成为迫在眉睫的事情，争论也就开始出现。
与此同时，一家公司以丰厚的条件提出对岩浆数码的整体并购。根据对方的要求，整个团队会被并购到新的公司平台。如果被并购，显然只有具有对方所看重资源的股东会受到重用。
于是，每个人都开始盘算：如果自己到了新平台上能得到什么？温和的讨论开始激化，话题也由公司发展方向和并购扩大到对公司过去具体决定的看法。有人开始指出，公司在做世界杯项目的时候就应该多元化发展，以此降低没有项目可做的风险。而马上就有人提出对立观点：如果当时做多元化，世界杯项目就做不好了。几名股东一年多来积累下的意见这时突然爆发出来。
由于不愿失去对公司的控制，几个股东很快就决定拒绝这次并购。虽然引起争论的导火索没有了，矛盾却在持续升级。5人把所有的工作都停止下来，在公司对面借了一个会议室持续一周的开会。此时冲突已不再停留在个人利益层面，而是全面爆发于团队理念、决策体系，每个人工作方法和价值观各个层面。而王江与另外两名股东的冲突尤为激烈，"大家把中国人还比较含蓄或者是伪装的东西都卸下来了，不停的抽烟，气得嘴唇发抖，脸色青白，甚至是痛哭失声。"股东之间的尖锐对立和气恼使得互相之间失去信心，这时甚至有人提出来，"不行了就别弄了，折腾啥啊，大家都那么难受，不如散了，大家分钱走路，该干嘛干嘛去吧。"每个人也都开始在心里给自己考虑散伙后的后路。
二次磨合
毕竟是自己一手创造的公司，所有股东其实都不希望以失败结束自己的第一次创业。但是此时在争论中所暴露的冲突已经不可调和，而那位个性很强的女股东更是成为矛盾的中心。公司管理层的结构变动就成为公司继续的必须步骤。在这种情况下，这名女性股东最后以妥协的姿态从管理层退出，只是保留了部分股份。剩下的4名成员在互相让步后，开始继续带领公司往下走。此时，四个已经创业2年的团队才开始了真正意义上的磨合。由于在争吵时已经发现了对方考虑问题的原则和利益底线，因此四个人开始"变得谈话都小心翼翼，就怕触及到对方的痛处，什么事情都商量着做，尽量在个人和其他伙伴利益之间找到平衡。"在争论之中，每位成员以前没有被发现的特点也淋漓尽致地表现出来，因此公司在管理结构上也按照每个人的特点重新调整，比如公司内部管理改由被大家认为原则性强的"大款"负责。
2003年中期，股东达成公司向手机游戏领域转型的共识，随后迅速结束了手机短信平台业务，并逐渐缩减公司转型后所尝试的其他业务。看着员工因为公司转型而纷纷离去，还要面对客户的责问。王江说那段时间是在"爬"着前进。
到2003年底，团队的磨合变得越来越顺畅，对于经过大家讨论的重要事情，一旦决定下来，就会百分之百地执行。公司员工开始增加，一个产品流程体系也逐步建立起来，2004年初，公司获得了一笔100万美金的融资。目前公司已经推出200多款手机游戏，中国市场上最热销的10款手机游戏中有近半出自这家公司，市场份额位居第二。
争执留给团队的心理阴影也开始消失，2004年下半年，离开公司的那位股东也开始约其他成员一起吃饭，大家甚至开始毫无顾忌地谈及各种当时的事情。
王江总是说2004年个人最大的收获是两个安全感，第一个就是家庭的安全感，因为他母亲来到上海给他照看孩子；第二就是事业上的安全感，团队已经由当年的感性团结变成理性团结，现在的公司是大家共同做主，他可以不再搞"一言堂"，而是信任团队的决定。
来源：中国企业家/林涛
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