38岁的周海江绝对是个少帅1988年，22岁的他从河海大学停薪留职来到无锡港下乡太湖针织制衣厂，引起社会轰动。17年后，昔日的乡镇企业长成了全国服装行业旗舰―――红豆集团。中国服装协会最新排名显示，红豆集团以60多亿元的销售收入居国内服装企业亚军。而作为红豆发展中坚力量的周海江，在50名董事参加的总裁选举中不负众望，以49票成为红豆集团新一任总裁，从父亲周耀庭手中接过“帅颖。

    “我不认为自己是企业的第二代人物，在红豆22年的发展历史中，我参与了17年，应该归类于创业者吧。”周海江的脸上始终有一种静静的微笑，显出知识分子特有的谦逊与温和。

    上阵父子兵

    “1983年父亲接手厂子时，工厂基本上停产。厂子的信誉不好，父亲写了一张个人的担保书给银行，银行给了6500元，刚够买一吨棉纱。因为工厂在外欠钱太多，就找到一家不欠钱的染色厂，染完以后刚把布装到船上，对方的财务就追出来，说染色费没有付，把布全搬回去了。当工人看到船空着回来，一片绝望。父亲发动大家把库存的东西卖出去，将所有干部员工撵到各乡镇摆地摊，自己也同工人一样，挑着上百斤的内衣走村串巷……”当周海江叙述这个故事时，流露出少有的沧桑。

    从深圳大学经济管理系毕业后，周海江一年不到就辞职进入红豆，成了厂里第一名大学生。“当时乡镇企业并不受重视，亲戚朋友都对我的选择极为不解，但是我觉得乡镇企业有很大发展潜力，前景不可估量，只是缺乏必要的科学管理，在这里应该可以发挥自己的特长，特别是能在我父亲的手下做事，我觉得能学到很多东西。”

    从普通工人做到厂部秘书、车间主任、计划科长……周海江逐渐展现出超凡的管理才能。进入决策层后，他率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力释放出来，为红豆集团的壮大起到了制度性的关键作用。

    走出家族化

    在很多旁观者看来，红豆也是个家族化企业。

    “企业很小的时候，制度不完善，未来的收益不确定，风险无限大，在那个时候，我们任用家族亲戚、朋友，应该是正确的选择，因为从经济学的角度看，企业的监督成本接近零。”对于家族化，周海江显然有自己的判断，“等到企业规模很大的时候，再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了，必须进行人才方面的变革，引进不同背景的人才。”

    记者在红豆集团采访中发现一个有意思的现象：集团所有的产品都有2家工厂同时生产。据说这是周海江想出的“一品多厂”的竞争机制。

    红豆集团有十大子公司100多家工厂，如何形成管理层“能者上、庸者下”的机制，周海江先在西服厂试验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。随后，这一制度逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂……一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。

    记者注意到，红豆集团目前有800多个股东，其中许多高级管理人员都拥有企业的股份。在周海江的推动下，不仅红豆集团如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的股份产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50％的股份都由工厂管理层共同持有。

    “财聚人散，财散人聚。这个厂现在不是我一个人也不是我们家族的，而是我们企业员工大家的。”周海江显示出超越常人的睿智。

    超越的“采撷者”

    如果说红豆是在周耀庭手中“发芽”的话，那在周海江的手中，红豆已经超越了生长的“南国”，走出了苏南传统乡镇企业的发展路径。

    “红豆以往有一个弊端，就是喜欢自己滚雪球发展，有钱自己赚，不喜欢与外方合作。现在看来，这个思路有局限，影响了发展，特别是影响了进军国际市场的速度。”在国家加强宏观调控的背景下，周海江反思红豆的过去，看到了发展的机遇。他提出，集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。

    “我们正在积极寻求与国际大的采购集团合资合作，不仅要做他们供货企业，还要让他们来投资参股，以拉住这些大客商、获得国际大市常从发展领域看，我们以往总盯在生产产品的经营模式上，而今要更多地介入服务领域。”

    记者注意到，实际上，周海江近年来一直在谋求突破地域和产业的限制。他利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势，通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地企业150多家，使它们成为红豆的“园外工厂”。目前，这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区的总量。

    红豆虽然生南国，但周海江这位采撷者，已将它播撒得很远。