（三）辨别竞争者的战略
　　公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。一个战略群体就是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业。一个公司需要辨别与它在竞争的那个战略群体，这是其最具威胁的对手所在地。其次，公司也必须关注其他群体，因为群体与群体之间也存在着对抗。首先，某些战略群体所吸引的顾客群相互之间可能有所交叉。第二，顾客看不出它们的供应品有多少差异。第三，各个组别可能都想扩大自己的市场细分范围，特别是在规模和实力相当以及在各组之间流动障碍较小的情况时，更为如此。
　　一个公司必须不断地观测竞争者的战略。富有活力的竞争者将随着时间的推移而修订其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功于低成本生产。通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的欲望。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商又转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很清楚，公司必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化，以满足这些新出现的欲望。
　（四）判定竞争者的目标
　 在辨别了主要竞争者及他们的战略后，我们必须继续追问：每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动力是什么？
　 我们先提出一个有用的假设，竞争者都将尽量争取最大的利润。即使在这个问题上，公司对于长期与短期的利润的重视程度也有所不同.此外，有些公司的思想是围绕“满足”而不是最大化而改变的——它们建立目标利润指标，只要这些目标能够达到，它们便感到满足了。即使通过其他战略和努力会产生更多的利润它们也不再行动了。另一个假设是每一个竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。了解了竞争者的加权目标组合，我们便可了解竞争者是否对其目前的财务状况感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会做出何种反应等等。例如，一个追求低成本领先的竞争者对于竞争者在制造过程的技术突破所做出的反应远比同一位竞争者增加广告预算所做出的反应要强烈得多。
　　把美国与日本的公司进行比较便可很好地说明竞争者的目标明显不同。美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营，这因为其当前经营绩效的好坏是由股东们进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式来经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。竞争者的目标是由多种因素确定的，其中包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。如果竞争者是一大公司的组成部分，我们便要知道它的经营目的是为了增长或为了赚钱，还是从母公司中榨取利润。如果一个业务单位不是其母公司的核心，进攻它就容易取得成功。罗思契尔德认为最难打垮的竞争者往往是业务单一且在全球经营的竞争者。另外，一个公司也必须监视它的竞争者的扩展计划。
　（五）评估竞争者的优势与劣势
　　各种竞争者能否执行他们的战略和达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力。公司需要辨认每个竞争者的优势与劣势。作为第一步，一个公司应收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量，市场份额，毛利，投资报酬率，现金流量，新投资，设备能利用。有些信息的收集是很困难的。例如，经营工业品的公司，就缺少为这个行业服务的综合性资料。公司通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。它们可通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来增加对竞争者的了解。所有这些资源信息可帮助一家公司对在程序控制市场上向谁挑战做出决策。对于它们的劣势，公司可以针对最成功的竞争者开展定点赶超。在寻找竞争者的劣势时，我们还应设法辨认为其业务和市场所作的假想有哪些已经不能成立。有些公司相信，在行业中，它们生产的产品质量最好，但是这一点也不再是真实的了。许多公司成了诸如“顾客偏好样样具备的公司”，“销售人员是唯一重要的营销工具”，“顾客对服务的重视高于价格”等传统的格言的受害者。如果我们知道竞争者已在按照一个严重错误的设想来经营，我们就可以超过它。
　（六）评估竞争者的反应模式
　　单凭竞争者的目标和优／劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如削价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，各个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。我们需要深人了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能做出的反应。
在竞争中常见的一些反应类型如下：
　　1.从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。例如，当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯一布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60％的市场份额后，安休斯——布希才被唤醒并开始开发淡啤酒。
　　对竞争者缺少反应的原因是多方面的。他们可能感到其顾客是忠于他们的；他们的业务需要收割榨取；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有做出反应所需要的资金。
　　公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。
　　2.选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。
　　3.凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发起的任何进攻都会作出迅通向强烈的反应。
　　4.随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击，而且无论根据其经济、历史或其他方面的情况，都无法预见竞争争会做什么事。许多小公司多时随机性竞争者。
　　有一些行业内的竞争者之间关系的特点是相对和平共处，而另一些行业则是无止境争斗。波士顿咨询公司的创始人布鲁斯·亨德森认为这主要取决于“竞争平衡”。下面是他对竞争关系的一些看法：
　　1.如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式生，那么，他们之间的竞争平衡就是不稳定的：在竞争能力处于均势的行业中可能存在着无休止的冲突。“日用品行业”的情况就是如此。行业中的销售商还未找到使其成本或供应品差别的主要方法。在这种情况下，如果有一家公司降低了价格，这种竞争平衡将会被打破。特别是对于一个生产能力过剩的竞争者来说，这样做有很强烈的诱惑力。这解释了为什么在这些行业中经常爆发价格战。
　　2.如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的：这点说明了在这些行业里，成本差异机会是由于规模经济、先进技术、经验或其他一些因素而存在的。在这种行业，任何取得成本突破的公司都可以降低价格，并在损害那些付出很大代价保卫其市场份额的公司的利益的情况下赢得市场份额。在这些行业中，由于成本有所突破而往往爆发价格战。
　　3.如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异。可以形成一个有利条件的多项因素越多，能够并存的竞争者的数目就越多。各个竞争者都有竞争细分市场。这些细分市场是经过对其所能提供的交易要素加以权衡取舍之后加以区分的：在质量、服务、便利条件等方面存在着许多差别机会的行业存在多项因素。如果顾客对这些因素的价值观也有所不同，那么，许多公司便能各得其所，因而得以共存。
　　4.竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少：如果只有一个因素起决定作用，那么，有可能共存的竞争者也不过是两三个。相反，竞争性变量的数目越大，竞争者的数目也就越大。
　　5.任何两个竞争者之间的市场之比为2：1时，这可能是平衡点。这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处：在这个水平上，如果追加促销、分销等成本，那么，它相对于获得的市场份额来说是得不偿失的。
　（七）设计竞争情报系统
　　收集竞争信息并非是个随机偶得的过程。相反，每个公司应仔细地设计它的竞争情报系统以便使成本有效化。公司的每个成员不仅要了解所服务顾客并使他们满意，而且也要鼓励他们收集竞争信息并把它转到相关的部门中去。为了达到这目标，有时要建立跨部门小组来专门处理这件事。
在设计一个竞争情报系统时，往往有4个主要步骤：
　　1.建立系统：第一步要求必须明确哪些竞争情报信息最为重要，识别这方面信息的最佳来源和委派一人管理这个系统及其业务。
　　2.收集资料数据：这些资料数据来自实地调研（推销人员、销售渠道、供应商、市场调研公司、同业公会），从新录用的雇员和竞争者的雇员那里获得信息，从与竞争者做生意的人中取得信息，从观察竞争者或分析实物证据来获得信息和公开资料（政府刊物、讲话、文章）。另外，国内外的大量有用的资料存储在光盘和信息网上，使全球信息唾手可得。
　　3.估计与分析：这一步是检查资料的有效性与可靠性，给予解释并适当组织。
　　4.传播与反应：在这一步，关键的信息要送到有关决策者手上，并解答经理们有关竞争者问题的询问。
借助这个精心设计的系统，公司经理将及时收到有关竞争者电话访问、布告、时事通讯或报告等各种形式的信息。经理还可通过与该部门接触，以了解竞争者突然行动的原因，或了解竞争者的劣势和优势，或竞争者对公司的行动会产生的反应。有些小公司无力建立正规的竞争情报部门，比较行之有效的办法是指派专门主管人负责对特定的竞争者进行监视。因此，曾经为竞争者做过事的经理会密切注意与那个竞争者有关联的所有发展情况，他或她可能是那位竞争者的“内部”专家。用这种方法，使需要了解某个特定的竞争者想法的经理通过与相对应的内部专家接触而获得信息。
　（八）选择竞争者以便进攻和回避
　　在获得良好的竞争情况以后，经理就会很容易地制定其竞争战略。他们将更好地意识到市场上可与谁进行有效的竞争。一般来说，经理通过顾客价值分析来揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势。
顾客价值分析的目的，就是测定顾客在目标细分市场中所要得到的利益和他们对相互竞争的供应商所提供的货物的相对价值的认知。顾客价值分析的主要步骤如下：
　　1.识别顾客价值的主要属性：询问顾客本人在选择产品和售货人时希望得到何种功能和何种经营水平。顾客提出希望得到的特色／利益将会因人而异。
　　2.评价不同属性重要性的额定值：询问顾客，由他们对各种不同属性按其重要性的大小进行评定和排列顺序。如果顾客在他们的评价中分歧甚大，就应该把他们分成不同的顾客细分市场。
　　3.对公司和竞争者在不同目标上的性能进行分等重要度评估：这里询问顾客对各竞争者在各个属性方面的性能有何看法。理想的情况是，本公司应该在顾客评价最高的属性方面性能最好，而在顾客评价最差的属性方面性能最低。
　　4.与特定的主要竞争对手比较： 获得竞争优势的关键是赢得各个细分市场的顾客，并对公司所提供的货物与主要竞争者所提供的货物进行对比。如果公司所提供的货物在所有重要的属性方面都超过了竞争者，公司便可索取较高的价格（以获得更大的利润），也可定价相同而获得较高的市场份额。
　　5.监测不断变化中的顾客特性：尽管顾客的评价在短期内是比较稳定的，但当技术和特性发生变化以及顾客面对不同的经济气候时，他们有可能起变化。该公司如果想在战略上成功，它必须对顾客价值和竞争者地位做出重新研究。
　　在公司进行它的顾客价值分析以后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：强竞争者与弱竞争者，近竞争者与远竞争者，“良性”竞争者和“恶性”竞争者。
　　1.强竞争者与弱竞争者　大多数公司喜欢把目标瞄准软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的资财和时间较少，但在这个过程中，公司也许在能力方面毫无进展。公司还应与强有力的竞争者竞争，因为通过与他们竞争,公司不得不努力赶超目前的工艺水平。再者，即使强有力的竞争者也有某些劣势,而这家公司也可证明是一个与其实力相当的对手。
　　2、近竞争者与远竞争者　大多数公司会与那些与其极度类似的竞争者竞争。因此，雪佛莱汽车要与福特汽车而不是与美洲豹汽车竞争。同时，公司应避免“摧毁”邻近的竞争者。否则，公司可能得到的结果是，虽然损害了其最近的敌手并取得了成功，但却引来了更难对付的竞争者。
　　3、“良性”与“恶性”竞争者　波特认为每个行业都包含“良性”和“恶性”竞争者。一个公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。良性竞争者有一些特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜爱健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。另一方面，恶性的竞争者则违反规则：它们企图花钱购买而不是靠自己努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；它们的生产能力过剩但仍继续投资。总的来说，它们打破了行业的平衡。在一个行业中“好的”公司应尽力使之形成只有由良性的竞争者所组成的行业。它们通过谨慎的许可证贸易、有选择的报复行动和联合，能塑造一个行业，因此，竞争者并不谋求互相倾轧，也不胡作非为；它们遵守规则；各自有些差别；它们每个力求挣得而不是购得市场份额。公司从良性竞争者处得百利而无一害。竞争者的存在给予的战略利益有：它们减少了违背反托拉斯法的风险；它们可以增加总需求；它们导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；它们增强了与劳工或管理当局讨价还价的能力；它们可以服务于吸引力不大的细分市场。
　（十）在顾客导向和竞争者导向中平衡
　　在我们强调公司应密切注意它的竞争者的重要性后，问题出现了。它是否有可能花太多的时间和精力跟踪竞争者而有损于顾客导向？答案是肯定的！一家公司可能过分强调以竞争者为中心，以致它忽视了更为重要的以顾客为中心。以竞争者为中心的公司就是一家其行动基本上由竞争者的行动与反应所支配的公司。公司花大量的时间在各个市场上逐个跟踪竞争者的行动及其市场份额。这种战略计划模式现在看来有其优点和缺点。从积极方面来看，公司拟定一个奋斗者的方向。它训练其市场人员保持警惕，注意自己的弱点和注意竞争者的劣势。从消极方面来看，公司表现出过多的反应模式。它不是执行一项始终如一的顾客导向战略，而是根据其竞争者行动来确定自己的行动。结果，它没有按预先确定的方向向着目标走去。由于很多事情都取决于竞争者所决定要做的事，所以它不知道何处才是终点。以顾客为中心的公司在提出它的战略时，会更多地集中在顾客的发展上。很明显，以顾客为中心的公司能更好地辨别新机会和建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需要的演变，在资源和目标允许的情况下，它能决定何种顾客群和何种新出现的需要才是最重要的服务对象。
实际上，今天的公司既要注意顾客也要注意竞争者。