在管理学上，时髦的概念总是层出不穷，但真正能留存下来、成为企业管理基本范式的却少之又少。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的“价值链”概念，就是这“少之又少”中的一个。
　　“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
　　波特的价值链概念提出后，“产业链”、“服务链”、“需求链”、“供应链”、“营销链”、“技术链”、“利润链”等概念陆续出现，结合信息技术的运用，形成一个庞大的链式家族。
   价值链的启示
　　波特的“价值链”理论告诉我们，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
　　站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其它企业间的业务流程，降低交易成本，提升市场竞争力。
   具体而言，价值链有以下四个方面的借鉴意义：
　　其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。娃哈哈董事长宗庆后先生曾经告诉我：“很多人怀疑我们的产品研发能力，确实，娃哈哈自己开发新产品的能力有限。但是，我的原料供应商都是世界级的供应商，为了让我多用它们的原材料，它们现在也在帮助我开发产品。世界上最新的产品动态，它们会及时反馈到我这里。” 这个例子说明，原料供应商为了更好地服务下游伙伴，已经直接进入原来是下游伙伴的价值活动中，进入到帮助其提高竞争力的活动中。“帮助你赢，我才能赢。”可口可乐和宝洁帮助零售商的例子也说明了这一点。
　　其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。宗庆后说：“原料商为什么帮我？就是因为我有市场。”沃尔玛和宝洁的供应链协同管理模式（协同计划预测补给战略，Collaborative Planning，Forecasting &Replenishment）一向为业界称道，但其基础，是沃尔玛强大的分销能力和宝洁强大的产品品牌。企业要在自己占有优势的价值活动中不断投入，不断创新，才能成为价值链上主动的一方。
　　其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。这些年，我们看到不少企业的失败，不是它们自己真的不行了，而是供应链出了问题，由于种种原因，关键性的合作方不愿意再跟它们合作下去，或者突然以很大力度转而支持其竞争对手，或者合作方本身出现了严重问题。
　　其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。
   价值链持续之本
　　近几年，价值链、供应链、现代物流管理在中国也十分兴旺。但是，其中的问题也很值得深思。在今年“3·15”活动前后，我注意到这样两个例子。
　　一个是国美和格力的冲突。今年2月，成都国美和成都格力爆发争端，起因是国美在没有提前通知格力的情况下，突然对所售的格力空调大幅降价。格力表示，国美的行为严重损害了格力在当地的既定价格体系，也导致其他众多经销商的强烈不满。争执不下，格力撤除了成都的6家国美卖场。这场有关价格制定权的风波愈演愈烈，以至国美总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。格力方面的态度则很坚决：如果有违格力自身的营销规则，格力宁愿退出。以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商，因此决不会舍弃上千家经销商而迎合国美。2003年年度，格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。
　　另一个，是广州12个楼盘被省技术监督局抽样检测“钢筋水泥不合格”，引发楼市的不小震荡。钢筋水泥由施工单位采购，生产厂家均有合格证，施工质量经过监理公司监理，这一链条似乎无懈可击，但最后却出现严重的问题，最终是消费者和发展商受害。
　　从价值链的角度分析上面的两个案例，并不复杂。国美和格力的冲突，实质是国美率先破坏了价值链上各环节之间的价值分配。虽然仅就国美和格力双方而言，国美降价了，格力从国美所得也不会减少，但是，国美的做法使格力的整个营销体系出现了裂痕，格力必须做出反应，而且也有实力做出反应。
　　水泥问题则说明，价值链任何一环的表现都可能影响到最终的价值实现——即消费者价值与消费者权益。很多房地产商整日忙着用广告和促销吸引讨好消费者，却忘了，一旦上游出了问题，下游做了再多工作也会决堤。也就是说，价值的创造，哪个环节都少不了，但价值的毁灭，一个环节就足够了。
　　那么，价值链持续之本，究竟是什么？
　　诚信。也就是，一个企业的行为，不能只看对自身价值变化的影响，还必须看它对整个价值链的影响，对价值链各个环节的影响。不能为了自己的短期利益而违背对合作方的既有承诺。国美和施工方也许都有理由，但给格力和发展商造成影响是不争的事实。步步高的段永平曾经说，遵守承诺的关键是，在你自己要付出代价时还能不能做到。信誉不是一个手段，而是一切的根本。很明显，国美和施工方在不需要付出什么代价的时候已经不守承诺了。
   GE给人的启示
　　GE（通用电气）是全球最伟大的公司之一，也是把诚信作为公司第一传统的一家公司（另外两个是注重业绩和渴求变革）。100多年来GE赖以成功的基础和最大的无形资产，就是对诚信的承诺——“它使我们的产品和服务胜人一筹，使我们与客户和供应商能够坦诚相待，并在业务上保持长胜记录”。
　　值得高度重视的是，GE是怎样用诚信塑造价值链的。GE的诚信政策，不仅要求GE员工、下属公司或其他控股关联公司遵守，还要求非控股关联公司遵守，甚至要求第三方（顾问，代理，销售代表，经销商和独立承包商）遵守。“一旦了解代表GE的第三方未能履行遵守GE政策的承诺，必须采取包括终止合同在内的一切行动。”这就把诚信扩展到了价值链上的每个环节。
　　诚信永远比业务成果重要。这是GE的信条。
　　例如，诚信政策中关于“与客户和供应商的关系”，要求注意不当支付、国际贸易管制、防范洗钱、隐私权等。
　　关于“不当支付”，政策概要是：在销售产品和服务、进行金融交易或代表公司与政府部门交往时，GE员工不得为获取不当利益而提供任何有价值的东西。
   这方面的基本要求包括：
　　1.不得直接或间接给予、许诺或授权他人给予客户或政府官员任何有价值的东西（例如金钱、物品或服务），以获得任何不正当利益。杜绝任何可能给人不正当印象的送礼、捐赠或商业应酬。
　　2.未经与所在国的GE总裁或业务部门法律顾问协商，不得给政府官员或雇员提供酬金或其他付款，以便加快他们日常行政事物的处理过程。如果支出了“便利费”，要确保将这些费用清晰、准确地记录在财务报表上。
　　3.在美国，未事先获得负责政府关系的GE副总裁的批准，不得为任何政治目的用公司的资金或其他资产提供捐赠。在美国境外，未事先获得负责政府关系的GE副总裁和负责国际法律和政策事物的GE副总裁的批准，或者取得他们的授权委托人的批准，不得为任何政治目的用公司的资金或其他资产提供捐赠。
　　该诚信政策还提出了需特别注意的地方：
   1.任何代表GE或被认为代表GE的个人或公司，有以下情形：
   曾被控有不正当的商业行为
   对购买决定有影响，并有行贿的坏名声
   有亲属或其他关系，他们有可能不恰当地影响某个客户或政府官员的决定
   在最后中标决定之前，某人找到你，称他或她与某位政府官员或该客户有“特殊安排”
   坚持要在宣布中标决定之前收受佣金
   2.任何人提议GE通过某个特定的代表或合作伙伴去投标
   3.任何要在第三国支付佣金或其他款项或者将佣金或其他款项支付给他人的要求
   4.与所提供的服务相比过于巨大的佣金
　　所有这些严格和可操作的规定，都体现出GE的诚信观：无论是为了“创造业绩”，还是为了提高竞争力，还是来自上级的命令，都不能使我们在诚信的承诺上有任何妥协。
　　这样的一个以诚信为本的链条，保证了GE和所有合作伙伴之间的关系是健康的，长久的。也只有健康，才能长久。
　　看看国内很多企业在诚信上的表现，炮制虚假概念，蛊惑消费者，制造假象，偷工减料，虚假承诺，不实宣传等等，自己还不能做到“其身正”，距离打造整个价值链的诚信，相去何其远也！
　　诺贝尔经济学奖得主阿罗说：“没有任何东西比信任更具有重大的实用价值。”著名学者福山在其《信任》一书中说，“信用是整个社会的最大资本。”惟有建立其诚信为本的价值链，企业才能实现诚信供应，诚信生产，诚信营销，诚信服务。
　　但愿中国企业的价值链首先是一条诚信链。