（三)国际市场竞争的新战略——国际战略联盟
　　关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：
　 (1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；
　 (2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；
　 (3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；
　 (4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；
　 (5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
　　上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。我们可以将国际战略联盟的定义概括如下：两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。
　　1．国际战略联盟的产生
　　二战后随着世界新政治与经济秩序迅速发展；高科技产业与信息产的迅速发展；经济全球化与经济区域化的发展使全球竞争更加激烈。主要表现为：(1)全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争，从劳动密集型领域拓展到资金，技术密集型领域；从传统产业向高科技和服务业发展；从有形产品产业向无形产品领域发展。开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。(2)全球竞争内容发生巨大变化。从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。(3)全球竞争主体发生巨变。从原来主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。(4)全球竞争形式发生根本性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。如主要发达国家和美国政府的80年代中后期开始，对企业间的联合、购并行为的放宽限制，以及美国联邦贸易委员会及国会对反托拉斯的放宽等，为美国大企业、超型企业间的合并提供了法律依据。加之，美国司法部门对于企业间购并采取不干预的态度，从而有力地促进了美国企业合并浪潮，而美国的企业合并浪潮又推进了全球战略联盟或战略伙伴的形成。
　　当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业；从传统产业发展到高新技术产业。诸如戴姆勒——奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司组成的越洋公司；柯达与佳能结盟，由佳能制造复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：摩托罗拉与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处理器；美国国民银行公司与美洲银行公司合并成为美国最大的商业银行；日本与美国两大金融机构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组；美国AT&T和日本NEC建立了战略联盟；英特尔公司与微软公司结成了战略联盟等等。
　　总之，未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。
　　2．国际战略联盟的竞争观与优势
　 （1）战略联盟的竞争观
　　在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注竞争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。而且，随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。在这里，竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的负和输／赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正和赢／输关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市场份额。
　 （2）战略优势
　　①创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“ 1＋1＞ 2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。当然，像波音、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求规模经济，他们追求的是企业的长远发展。
　　②实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面各部分之间取长补短，实现互补效应。（例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普士司的帮助，使微软公司的操作系统视窗NT具有更大的功能和三大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计复机——网络个人计算（NETPC），而NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。
　　③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进人新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在20世纪80年代，摩托罗拉开始进人日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进人壁垒，进人了日本移动电话市场。
　　④能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合，运用联盟，进行产品转移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。
　　⑤有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。
　　一些专家在考察企业经营状况时发现，领先者与落后者之肾一的差别正在于是否善于联合，是否善于广泛而明智地利用合作关系。据 1000家最大型的国际公司的总裁们预测，到2000年，联合企业将占世界经济总收人的20％。美国甚至认为，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。可见，战略联盟竞争，是一个世界性的大趋势，也是我国企业国际营销战略面临的新课题。
　　值得注意的是，并非所有的战略联盟都能获得成功的。实践中，大多数战略联盟难以获得成功，这是由于企业之间存在技术，资源及地理的差异，各国间存在法律及文化的差异，这些矛盾往往是难以协调和解决的。
　 3．国际战略联盟的形式及特点
　 (1)国际战略联盟的形式
　　国际战略联盟可分为三类：
　　①水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者，此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。
　　②垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。
　　③混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。
　 (2)国际战略联盟的特点
　　与七、八十年代联盟方式相比，近几年国际战略联盟有以下特点：
　　①主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业或大公司，有的还有大型的跨国公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麦道公司在世界排名第80位，两家合并远远超过了欧洲最大的航空公司—空中客车公司。
　　②主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争，世界各国第三产业市场的逐步放开，使多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门(如重化工等产业)形成了较为鲜明的对比。
　　③企业合并通过股票市场进行。近几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如，雷神收购休斯的方法是购买后者48亿美元的股票(占收购金额的50%以上)；摩根·史泰利于丁·维特发现公司的合并就是通过股票市场进行相互间股权交易实现的。
　　组织关系是水平的而不是垂直的。它们之间是技术共享，资源合作及经营规范。
　　4．影响战略联盟成功的因素
　　要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的，我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现，有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当；有些则因为双方产品间具有互补性；有些伙伴关系则归功于彼此间的高度信任。
　　不管怎样，在深入探究不同产业、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后，发现有以下几个重要的共同因素。
　 （1）贡献。贡献是用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值，尤其是希望改善企业的获利能力。可以说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
　　贡献的利益源泉主要表现在组织界限上，由于重新建立了合作形态，从而赋于了合作伙伴更大的生产力。这并不是说传统买卖不产生贡献，而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的，是有一定限度的。相反地，在伙伴关系中，改变不只是单方面的，而是双方面的。
　　伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提，就是合作双方要相互配合。如果一方改变，而另一方不发生改变，那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要，如果没有这个条件，就不存在协调产生的合力，总生产力也就不能提高。可以说，相互配合以追求贡献，是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。
　 （2）亲密。成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度，这种紧密程度在传统的买方——卖方模式中是无法想象的。例如，IBM的供应商可以佩带IBM的徽章，常驻于IBM进行办公，而且可以获取专利权以外的工程设计资料，并可参与IBM公司的采购和产品设计会议，以便影响IBM的需求，同时，也能促使自己了解IBM，以便提高供应商品的能力。
　　伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上，还需体现在共享的“硬性”因素上。例如，伙伴双方定期进行事业和策略规划，分享成本与定价资料以及产业和产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交易的内容，并逐渐延伸至长期的事业上。
　　亲密度是伙伴关系的催化剂，如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度，要想取得贡献是不可能的。
　 （3）远景。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会较独立完成的结果更大。有些公司即使具备了上述两项要素，还有可能结不成真正的伙伴，究其原因，主要在于他们之间没有一个共同的远景，即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。
　　当伙伴双方试图进行合作时，眼前会呈现无数的方向和目标，此时伙伴关系面临着各种不同的选择，这种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋，同时也伴随着风险和不确定性。伙伴关系不是出于一时的冲动，而是企业自上而下的彻底变革，因此，它需要有一个清晰的指导方向，和一个明确的远景目标，才能获得预期的成功。
　　5．如何建立有效的国际战略联盟
　　战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业，纷纷裁去不必要的子公司，重新致力于其优势产业。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不致迷失方向。
　 但由于战略联盟组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率只有五成左右。不过需要指出的是，战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。
　 （1）要选择好合作伙伴。这是建立战略联盟的关键因素。适当的合作伙伴必须是能够有助于企业实现其战略目标；双方对结盟的动机是一致的；选择有良好声誉的企业。
　 （2）建立战略联盟必须遵守三条原则：对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采取战略联盟；进入新市场宜采用战略联盟；战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。
　 （3）建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的作用对象。研究认为，双方均为优等业绩的企业，或一方优等，一方中上的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。
　 （4）战略联盟的方式很多，供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等等。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，根据企业利润产业的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。如GE(美国通用电气)公司与Snecma公司合资中，GE对重要组件，以整套组装完成的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。
　　一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方，开始时应避免被购并价格“套牢”，因为对方的筹码会随时间而增加，同时对联盟机构的管理权或财权应该控制，对合作事业要贡献大，合作对象应比自身企业小。作为被购并方，应以协议赢得购并溢价，同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中，使出售简单化。其合作对象应比自身大。
　　战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类仿，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体.