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CS经营则是一种全新的顾客导向经营法，它强调要能先知道自己的顾客是谁？他们需要什么？然后开发出能满足这些顾客需要的实用功能，它能创造顾客想要购买的商品，并能提供让客户感受到价超所值的商品及服务，让客户印象深刻。一旦找到了这类“卖群”，实际上你也就抓住了市场商机。
同时，你还必须采取整体战略的再造来改变服务设计，造成服务的差别化。服务的再设计应根据顾客需求与期待的分析进行，以“蜘蛛网式”的功能锁定你的卖群。
●精彩案例：卖舒适、卖自助、卖旧情
情景一：让你“舒适”的不想走---１９９６年，我从北京直闯海南，创办了我国第一家ＣＳ经营策划运作室。（ＣＳ全称ＣＳ行销战略，英文“CustomerSatisfaction”的简称，中文“顾客满意”之意）它有别于ＣＩＳ（企业形象识别系统）设计，是九十年代国际上新兴的行销战略，它是面对买方市场的新形势的出现，帮助企业从顾客需求出发，打破传统的市场占有率推销模式，建立起一种全新的“顾客占有率”的行销导向。ＣＳ经营通过对企业的产品、服务、品牌不断进行定期、定量、综合性ＣＳＩ（顾客满意指数）和ＣＳＭ（顾客满意级度）测评与改进，以服务品质最优化使顾客满意度最大化，进而达到顾客忠诚的指名度，同时也强化了企业的抵御市场风险、经营管理创新和持续稳定增效的“三大能力”。
我首先承包了一家换了四任老板还在继续亏损的美容院，进行ＣＳ实践经营试点。
第一步，运用ＣＳＩ（顾客满意指数）开展市场调查，发现这家美容院“口岸”不错，地处海口市金贸区，几千家公司云集之地；装潢设施也有档次，但问题出在经营无特色和管理水平低上。
第二步，以CSM（顾客满意级度）重新定位市场目标，将核心顾客的“靶心”集中在服务“商务顾客”，并围绕他们提出的“快捷、舒适、卫生、技术好”等要求。
第三步，展开ＣＳ服务设计：装修卫生间，添置电子消毒柜，派生送茶、递热毛巾等服务，还将每位新上门的顾客的美容习惯、爱好、要求一一记录备案，实行“档案式管理”。
第四步，全面导入ＣＳ倒金字塔系统化管理，制定了一套“到人、到位、到底”的标准化环境卫生公约和“礼貌、礼仪、礼数”的规范化服务流程，并不断进行ＣＳ员工培训。
第五步，实行员工岗前强化“以客为尊”的ＣＳ观念教育；岗中按“你的工资是顾客给的，他满意你受益”的要求及时奖罚；岗后对环境卫生、礼貌服务、技术水准等紧跟监督检查。并采取不断地服务全过程和结果及顾客满意度跟踪测评等一系列岗位监控责任制。
结果，既没有降价，也没有做广告促销活动。在短短一个月时间美容院就扭亏为盈，营业额增长了４２％，回头客增多了，要求包月美容的出现了，有的甚至非要多给小费。感到舒适的顾客带来了亲友，亲友又带来了朋友，一传十、十传百，一时间有了“口碑效应”，服务竞争使附近两家美容院挂出了“铺面转让”的招牌……
情景二：恰当的“自助”最有效---加拿大的多伦多市有一家专治疝气而闻名于世的休岱斯医院。因为它专注一种病，只接受疝气病人。有人会问：它赚钱吗？回答是它不但赚钱而且在1982年至1986年间，当其他医院因成本高涨而亏损累累时，它的获利仍能每年增加6%。它还从不做广告，也很少靠私人医生介绍病人，可它却能吸引全美与加拿大的病人，甚至还有远从欧洲慕名而来的病人，他们是被满意的出院患者到处散播的好口碑所吸引纷至沓来。
这家医院所采取的经营方法是专注于一种核心服务：即效果好而花费少的疝气外科手术。为此，甚至对要做整容手术、眼科小型手术、静脉肿瘤和痔疮手术的病人一概拒绝。由于把病人市场加以细分，然后把力量集中在其中一个子市场上，使得该院开刀作业的效率远超过一般医院。而且每个医生利用该院的特别方法，每年为数百万病人做过手术之后，技术已变得高度娴熟。他们很少使用全身麻醉，因为局部麻醉既安全又便宜，并适合于疝气手术。这样一来，开刀病人平均只要住院三天半，而大多数则要住院五到八天。结果该院的经营成本也降低了，住院病人平均收费1200美元，在美国的其它医院则至少要3500美元，但该院的治疗效果却比其他高出10倍，护士会花很多时间，不厌其烦地回答病人的问题。由于是集中服务，该院在只有89张病床的情况下，每年可以进7500次外科手术。并且医生的报酬低于私人诊所，护士要负责的病人比别家医院多出好几倍。
同时，也省略了许多不必要的“过剩”服务：疝气病人一般在手术后就可以走路，而且如果他们能起身走动，复原的速度也较快。因此医院就省去轮椅和推车的人，也不用装设大型电梯。相反地，它为病人提供铺着舒适地毯的走道、坡度较缓的楼梯，以及可以在上面漫步的漂亮草坪。就连电视机与浴室厕所都集中设在一个地方，以便鼓励病人多走路，使医院也节省了开支。为确保病人能得到第一流的住院感受，该院尤其重视病人之间的“患难之情”，并使他们在医院的各项服务中扮演相当的角色。它设法把背景与兴趣近似的病人安排在同一病房，还安排病人在吃饭和晚上活动时间相聚交谈。为降低病人在等候服务时的无力感和挫折感，该院让病人自行填写从办理住院手续到治疗阶段的各种表格。病人在手术之前，自己做好各种准备，他们靠走路来检查自己的身体状况，并自己爬楼梯，而不是靠医院人员搀扶。
病人自己服务自己，不单节省医院成本，还可降低他们在医院中的焦虑感，以增强自己控制日常生活的信心。其他医院的病人在康复后，大都会近不及待地想回家。可在休岱斯医院的病人在康复后，因对医院内部的一切感到非常满意，常会要求多待一天。他们之所以这样流连忘返，主要动机出于对该院的美妙体验：从办理住院手续时受到的亲切欢迎，到与其他病友的“患难之情”，以及医生与护士的医疗能力和无微不至的照顾……
情景三：喜新更要“恋旧”——美国的一家SR滑雪场。1980年刚开张之初，其老板推出了用较低廉的价位。较长的营业时间和较多的服务营销计划，以期将顾客由邻近的其他滑雪场吸引过来。几年来他用尽了如降价、打折及赠送优惠券等揽客的手段，但利润并未增加，可见他的营销计划没有奏效。
于是，这位老板认真地回顾了这几年的所作所为，发现问题出在他把重点只放在了到新顾客身上寻找利益。而忽略了那些老顾客。随后他决定改变营销策略，新推出了一项促使顾客“成长”的营销计划。即让每次来访的客人，能够在他的滑雪场中充分享受到滑雪的乐趣。以致于还想再来。也就是说，他计划尽一切努力将第一次来的滑雪者——那些没有滑雪经验的人，变成SR的重复顾客。照他的话说：‘如果我能够让第一次上门的顾客，变成每年惠顾五次，就有了165美元的收入。所以我就要尽力使顾客在这里的经历——尤其是第一次经历尽可能地愉快。
他的服务是这样设计的，初次接触滑雪的人，总会特别害怕，为了使他们的焦虑不安减至最小程度，SR滑雪场在他们初次上场时，先在广播中用友善、平稳的声音，欢迎他们的光临；为使他们的滑雪之旅更平稳舒适，又在沿途安排了辅导员。同时，为初学者安排了最具经验的滑雪指导员。并有专门人员协助初学者挑选衣物、长统靴、滑雪撬和配件等物品。此外，为鼓励顾客不断地重复光临，SR只是让初学者上第一堂课付费，但使用滑雪的装备和场内的交通设备却是免费的。接着学员如果上完了所有的三堂课就可以获得一张第四天免费招待滑雪的折价券，此外，SR还以成本价出售滑雪杆，滑雪板、长统靴及外套给学员。
这些看似“非赢利”的服务设计，却获得了惊人的成果。当滑雪者在SR结束了三堂课免费招待的滑雪之旅后，他们已变成这里的忠诚顾客了！他们不但熟悉并满意于这里的场地、设备和服务，还树立起SR为一极佳滑雪胜地的口碑，重复光临的滑雪者保证了SR的利润增加及稳定的成长.从1984年冬天至1985年冬天,也就是SR推行新计划之前,只有40%的旧顾客会再上门,但1990年以后,曾光临过SR的顾客有超过75%会继续再来.这些重复惠顾的滑雪爱好者是使SR的总收由 600万美元上升至1800万美元的主要原因。
●游戏规则：“少就是多”与“小就是大”
其一：以“二八定律”分割营销资源---用较少的２０％的资源去做更多的事，你实际会得到那更多的８０％。这是１９世纪末意大利经济学家巴列多发明的二八定律。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分２０％，其余８０％的尽管是多数，却是次要的。如２０％的销售员带回８０％的营业额等。也就是说，你公司８０％的利润来自于２０％的客户，因此，你公司将全部精力专注于２０％的客户身上，比照顾其它８０％的客户更易获利；你要与尽管只占总数２０％却送来８０％利润的客户保持密切联系，锁定他们，使之成为你的回头客，还要关注带来８０％定单的那２０％的业务人员尊重和激励之，使他们干得开心。运用二八定律，从中偏重两三项最重要的，合理分配时间集中精力完成，这样你将获得成功。这实际体现了“少就是多”的建筑美学原理。它有以下原则：
1．80/20法的运用公司具有三个含义：（1）公司的成功是因它在市场上只用最少气力却获最高利，并比其它竞争者高盈余；（2）要想高盈余，就要重新配置资源，专注20%的高利用户，并注意减少开支；（3）必须辨识哪部分最能产生盈余，让它拥有更多的权力和资源，反之，对不盈余的，要改善；不见效，就停止。
2．80%的利润来自20%的用户，应该努力让那20%的用户乐意扩展与你的合作，这样，比把注意力平均分散于所有用户更容易，更值得；如果发现80%的利润来自20%的产品，就应全力销售只占20%的高利润产品，即改善那些“表现不甚佳”的，只有20%的产出却用去了80%投入之处。
3．用户80%的认知，来自你公司平日20%的作为；任何产品或服务产生的好处，有80%是来自20%的成本；80%的销售量，集中于20%的产品上。因此要重视你的策略，如果你所赚钱中，大部分80%来自小部分20%的活动，即找出哪部分属于创造利润最高的20%，支持它。
4．一切努力，都以简化为目标。公司之所以赚钱是因最赚钱的业务没有经常性开销，或只需一点点；而不赚钱的生意，这所以不赚钱，是因它需使用经常性开销和因不同性质的业务繁多而使组织复杂无比。赢家与输家之间，只有一个重大区别：单纯与否。前者的产品类型少，用户数目少，供应商也少，故一个单纯组织最适合销售复杂的产品，因此，简化产品的类别、用户数目、供应商的量和通用性会带来较高的获利，使你能专注于获利高的活动和用户，并不必花大量的营销支出。“少就是多”。
5．抓住大客户和长期客户。前者任务大，你会更有机会运用成本低，年轻的员工；后者因形成关系而造就了依赖，它不会因换公司去加大成本与风险。对任何一个用户。80%的结果来自于最重要的20%的课题，所以要专注于用户最关注的问题，直到找到症结加以解决。
其二：“小就是大”---点出了企业外部扩张的新诀窍。指大企业必须要培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。我们知道，大企业在大发展中，容易患上大企业综合症。它们会伴随企业成长，使官僚膨胀，文犊日增，交流繁杂等积疾日深；同时还发展出了一些致命的弱点。
一是必然需要秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则，它们会扼杀企业的创造力；
二是大企业由于有长年的成功作后盾，非常容易形成一种天下唯我独尊的自大心理；
三是大企业的规模庞大，如果遇上困难和危机，则运转失灵。
这一点被日本欧姆龙公司总裁立石及时发现。他察觉到自己公司要用三个月时间应客户的要求改进一项产品，而小企业只需三周，就回想起创业之初，他曾在四天内按三洋公司要求生产出液压开关模型的情景。尤其令他震惊的是，当一位业务员为失去１０万美金订单而痛苦时，高层管理者却因官僚习气麻木不仁。要摧毁它的最好方法是把大企业分散成一个个脱体的小企业，进行“扁平化”管理，使之各自能专注于自己的核心能力。为此，他大刀阔斧地推出“把大企业像小企业那样管理”的改革方案。
其三：致力专业化经营，强化核心竞争能力---如今的供求关系变了，这是一个以买方市场为标志的过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点，你必须很专业。而企业只有专注于从内部发展自身的核心能力，方能扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业独特的核心能力往往是竞争者难于模仿的，也叫做“核心竞争力”。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。即“有所不为方可有所为”。有所不为是为了保证企业的各项业务之间的搭配，必须放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域；而有所为即必须集中公司的各项资源，建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾，盲目地进行多元化经营，必然会分散企业资源，失去发展重点，耗散竞争优势。
致力于专业化经营，强化企业核心竞争能力在当前的市场不景气时正是规避风险的一种最有效的方法。从顾客角度看，他们认为企业应专一于窄小的领域，尤其当你从中取得一定知名度时，更应如此,一旦你拓宽领域顾客即会产生疑虑。因此，企业要善于寻找这种核心能力，并围绕核心能力展开专一经营。分三步骤：
第一，必须精确地确立企业的核心能力，即企业哪些能力出类拔萃？这些能力在市场上优势能否持久？它能产生哪些独特的价值？它是否符合企业整体的价值创造体系？
第二，创建核心能力以三种途径：1.渐进法，在日常工作中积累某种能力；2.孵化法，成立特定团队专门开发某种能力；3.购并法，通过购买其它公司来获取某种能力。
第三，强化和提升核心能力，以保证核心能力的“穿透力”。
●现身说法：“XJ胶囊春季战役”正式打响！
当前,新产品上市时怎样才能把有限的营销集中“锁定”于自己的卖群？市场应当怎么样启动？如何使产品卖得快又多？等等一系列营销问题常常困扰着我们的企业。下面我是亲自操作过的一个保健品营销“春季战役”案例。
当时受南京一家保健品公司之托，为其主治类风湿病的新产品---“XJ”胶囊做市场营销策划方案。在经过周密地调研与分析后，我把沿江沿湖的巢湖农村定为第一个“锁定”的目标市场。并且将“XJ”胶囊在巢湖的开市营销时机，选在了来年2月开春之际。
原因是农村人讲究“一年之计在于春”，这时他们纷纷走出家门，春种春播，集贸繁荣，乡镇活跃。此时大力展开公关、宣传、促销活动为而后的4、5月份，江南一带进入的“黄梅雨”季节，阴雨绵绵容易使患类风湿患者病症复发，从这些卖群的消费心理上分析：只有感到病痛的人才会急需寻医找药。从而起到了“先声夺人，山雨欲来风满楼”效果。
“XJ胶囊春季战役”正式打响后市场运作的推进步骤如下：
第一阶段：引起品牌关注的“开市”期(2月18日一2月28日)
首先在巢湖地区，下属各县及乡镇以广播电台，县乡镇医院义诊、中学科普这三种方式发动“招聘’类风湿病患者”活动，选用这三种方式的原因是：其一当前我国电视和报纸在农村地区普及率还很低，而许多地方还保留着人民公社时期的农村广播三级网络，“电匣子”在农村十分普遍；其二，像农村人类风湿属慢性病，一般发病仅仅在县或乡镇医院去瞧病抓药，赶到大城市去药店，大医院只在少数；其三，农村人目前文化素质还较低，而他们考上县、乡中学的“秀才”儿女们看到宣传“XJ”胶囊的传单后，会回乡向父母患者清清楚楚地传播，动员其购买，使“XJ”的品牌普及率能够到位。而历来是病人有病去求医寻药，而“XJ”的广告宣传一开始就反其道而传之，采用“招聘”病人的方法，会在农村形成易于传播的“新鲜事”口碑，一传十、十传百引起关注。尤其是这三种形式在宣传成本上十分低廉，又易于传播，形成规模效应，还可以很快引起“XJ”使用的潜在消费者的关注。但注意对招聘来患者实行半价优惠。
第二阶段：煽动欲望，刺激购买的“造势”期(3月1日一3月26日)
在第一阶段10天的对“XJ”品牌科普宣传活动后，紧接着要趁热打铁地隆重推出“风湿不疼服‘XJ’，16天66块买大顺”活动。因这一阶段的广告诉求重点在突出“XJ”胶囊的功效上，但要考虑到农村人在购买保健品时的两大心理特点：一是花钱节俭爱算细账，故在广告语中要用通俗易懂的言词“帮他算账”，这种明码标价既表明了童叟无欺，又点出了“XJ”的功效；二是农村人在开春之际，都要讨个好兆头，而“16天66块买大顺”一语，其中三个6正好印证农村人普遍流行的“66大顺”的迷信俗语，会对其产生心理认同的“共鸣”之感。因这一阶段以直销为主，故每小盒16，50元，仅是零售价19元降2，50元，作为导入市场前期的价格因省去中间商的差价，还是划算的。
造势在市场营销上看似是一种“无中生有”的手段，其目的在营造出一种需求氛围，从而刺激患者购买，但要把“势”造足。这一阶段一定要充分运用“整合行销传播”，即要调动各传播媒体，突出“与众不同，简洁明了，持续而统一的”广告信息要求，使患者与“XJ”的每一次接触真正传播到位。要配合报纸、电台、电视广告，辅之以宣传单的普遍投放，以及电视专题片，电台科普讲座、POP张贴、街面横幅、墙体户外广告、产品摆放、营业员沟通等活动同时进行。
第三阶段：营造“抓重心带周边”的“围攻”期(3月27日一5月10日)
一是由巢湖的点向芜湖、马鞍山、淮南、蚌埠、滁州、六安、安庆、铜陵等地区扩展，形成3个围绕省城合肥构成的“围而不打”的三角形辐射面。二是同时对终级目标市场---省城合肥实施“欲擒故纵”的战术，即将广告的重点放在安徽省级媒体上，以“XJ”的成分、药理、工艺入手，结合知名专家学者权威人士的评语，加之临床病人的证言广告，相继在新闻媒体上刊出。在大量做广告的同时，却有意不把“XJ”投放到合肥市场，营造出消费者的期待感，接着少量送货，使合肥市场“脱销”——人们害怕买不到，很焦急。然后，又掀之起第二轮“全省千家药店联合推荐XJ胶囊”广告攻势，在安徽各地市同时展开，形成一个声势浩大的市场推广运动，使安徽省的中心城市合肥在如此强大的攻势下，不攻自破。
中国企划网 严世华
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