“世上有两种CEO，”营销大师菲利普·科特勒说，“一种人知道自己不了解营销，另一种人不知道自己不懂营销。”不管科特勒是否有些言过其实，但营销专家都明白，如果自己的观点不能被CEO所理解，那么他们在公司内就得不到任何尊重，也没有任何影响力。
　　那些以前在消费产品公司工作过的CEO都深知营销的重要性。比如曾在宝洁工作过的现任通用CEO杰弗里·伊梅尔特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅尔特接任杰克·韦尔奇的第一年，就任命了一位首席营销官（chief marketing officer），这在10年内是头第一次。同样，惠特曼在看到公司在德国的销售额不佳后，首先建议增加对该国的广告投入。
   接受营销是一种投资
　　营销是在有利可图的情况下帮助解决客户的问题，从而创造和获得现金流。这个定义包括两重含义：第一，营销要从公司最看重的地方入手，即公司如何获得回报；第二，营销利用知识和经验为公司创造现在和未来的收入。
　　不过众多的CEO却认为，营销是一种“支出”，为了销售产品和服务必须要花出去的钱。营销预算通常定为预计收入的一个比例，约占每年收入的15%～20%。相比之下，资本项目的投入约占收入的5%～0%，比营销投入少得多，但却普遍被当作投资。
　　事实上，营销投入为了创造利润和未来增长而配置资源，也是一种“营销投资”。只有CEO们接受营销是投资而不是花费的看法，营销的价值才能在全公司内被接受。
　　其实CEO的每一个字母都能代表需要掌握的营销活动的内容：C代表关注客户和竞争，E代表高效创造价值，也就是利润和收入的增长。O代表公司，也就是通过营销人员的努力，让公司上下都能明白客户的看法，从而为公司创造一种可持续的价值。
   营销管理三层面
　　具体来说,营销管理可以分为三个方面，上游营销，CEO需要确定公司获得收入的来源；下游营销，即关注如何赚钱；营销评估，用一定的标准来评估营销的效率。
　　每个公司的CEO都非常关注现金的来源。在决定营销投资前，只有营销专业人士能够回答清楚相关的问题，CEO才能判定营销投资能够带来的收入和利润，从而能授意CFO（首席财务官）进行投资。
　　CEO需要得到确定答案的问题包括：公司如何能给客户的价值？公司的产品服务解决客户什么样的问题、如何更容易解决？所有客户都一样吗？哪种客户群产生的利润最高？为什么从我们这里购买？购买的频率和数量是多少，为什么？现在的客户与潜在的客户有什么不同？公司和竞争者的产品哪些方面让客户满意，哪些让他们不满意？客户如何看待公司的产品，与看待竞争者的产品有何不同？客户需要什么样的改善？对于终端用户和贸易定价策略是什么？公司了解价格变化的影响吗？客户哪些方面有了变化？
　　上游营销围绕着向谁出售以及出售什么。与之相应的是，下游营销就是赚钱，营销人员利用自己的客户知识获得那些对公司最感兴趣的顾客，通过技巧将客户的关注点转换为可持续的现金流。内容包括：交流（促销、广告和公关）、定价、销售、渠道和客户服务。
　　对于CEO来说，高效的下游营销必须具备以下四个特征。首先，下游营销要确保企业跟得上市场行情的变化。公司总是倾向看到自己想看到的，但今天市场的变化更快。CEO必须确信营销人士掌握客户的反应、竞争力的威胁，在做早期的评估后告诉自己。
　　其次，下游营销要保证公司按照专业营销人士的知识行事。研究表明，公司的业绩更多依赖于经理人将自己的知识转化为行动，而不是等到确信什么是正确时才动手。戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔透露说自己的公司成功更多来源于高效和执行，而不是产品或者服务。
　　再次，下游营销要确保公司能像一个企业家那样工作。成功的公司不会容忍那些依靠习惯工作和自我保护意识强的经理人。最后，将下游营销作为未来增长的投资。CEO必须少关注一些花了多少钱，而要多关注钱花得是否值得，是否与合适的客户建立了关系。
　　为了对现在和将来的现金来源提供信息、指导资源配置、纪录相关的结果和体现营销的可信度，CEO还应当了解利用标准来评估营销的效率。在此，各个企业选择的标准不尽相同。
　　根据调查，79%的企业用的是股价，77%用可视性的产品和服务质量，64%用客户的忠诚，63%用相关的价格，40%用产品生命周期中的实际/潜在客户群大小。
　　不管怎样，评估标准是建立在公司的目标和战略基础上的。比如惠普把对客户的经验作为一种竞争力。为了使之有可操作性，惠普的评估标准与客户对惠普产品和服务的体验联系起来。根据所有与客户的接触点，如对惠普产品的意识、选择、订货、安装、学习、使用、支持、升级等方面，获得全部客户经验(TCE)，用此来作营销决定、重点和业务提高的基础。
来源：成功营销