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每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争 战略。 即使在同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要求，不可强求一律。因此，企业应 当先确定自己在目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位选择适当的营销战 略和策 略。企业在市场中竞争地位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的领导、挑战、跟 随或拾遗补缺的作用，可以将企业分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场跟随 者和市场利基者。
（一）市场领导者战略
所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业 都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车 行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。
这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的 特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施 。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略 ：一是设法扩大整个市场需求；二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有 率；三是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。
1.扩大市场需求总量
一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因 此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量：
(1)发掘新的使用者。每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品 ，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方 面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说 服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。
在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后 出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领导者。
(2)开辟产品新用途。公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙 就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼 龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再 后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期 。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。
同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使 用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须 要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。
(3)扩大产品的使用量。促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产 厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。 再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。
2.保护市场占有率
处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要 防备富士公司的进攻等。
市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于 现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位， 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的 防御”。
市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵 塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达公司 因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进 ，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由于资源有限，领导者不可能保 持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的 阵地， 哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。防御策略的目标是要减少 受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御 策略可供市场领导者选择：
(1)阵地防御(Position Defense)。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态 的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防 守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。当年，亨利·福特便对他的T型车的近视症 付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。与此相对 比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极 从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总 之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。
(2)侧翼防御(Flanking Defense)。侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建 立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧 翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日 本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。
(3)先发防御(Preemptive Defense)。这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前 ，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它 发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。
有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手 要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以 此吓退竞争者。
当然，企业如果享有强大市场资产——厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉 着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理 ，结果是后者得不偿失，以败阵告终。
(4)反攻防御(Counteroffensive Defense)。当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面 进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例 如，当美国西北航空公司最有利的航线之一——明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公 司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降 低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。
(5)运动防御(Mobile Defense)。运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩 展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。
①市场扩大化(Market Broadening)。这是企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司转变为 “能源”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。但是市场扩 大化必须有一个适当的限度，否则就违背了两条基本的军事原则：即目标原则(确定明确可 行的目标)和优势集中原则(集中优势兵力打击敌军薄弱环节)。
②市场多角化(Market Diversification)。这是向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角 化经营。例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加 强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。 (6)收缩防御(Contraction Defense)。有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不从心， 从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些薄弱 的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由40 种缩减到30种，占其销售额的85%。
3.提高市场占有率
市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许 多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百 分点就值4 800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。美国的一项称为“企 业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数 之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率 相当于市场占有率低于10%者的3倍。。因此，许多企业以提高市场占有率为目标 。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤 退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的 地位。
但是，有些学者对该项研究提出不同意见。他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条V形关系曲线。在V形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而 获得较高的利润回报率。弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该 细分市场的生产、市场营销和配销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利 润率。而在V形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争 优势，因此利润回报率最低。
那么，以上两种观点如何才能一致呢?PIMS研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上 获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所 服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高 。
不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还 要取决于 为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。有时为提高市场占有率所付出的代价 会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素：
第一，引起反垄断诉讼的可能性。许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市 场占有率超过一定限度时，就有可能受到反垄断诉讼和制裁。
第二，经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不 偿失。
第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很 有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比：
①单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20年代销售T型车便是采取了这 种策略。
②公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。美国学者克 罗斯比(Crosby)认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支 等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。
（二）市场挑战者战略
在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如汽车行业的福 特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度，一 种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场 挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场 追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略 目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。
1.明确战略目标和挑战对象
战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选 择以下三种公司作为攻击对象。
(1)攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功， 挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。如美 国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发 重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是 可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)， 成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。
(2)攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发 生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。
(3)攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战 的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒 公司，蚕食小块市场而得来的。
2.选择进攻策略
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。其原则是集中优势兵力 于关键的时刻和地方。总的来说，挑战者可选择以下五种战略：
(1)正面进攻(Frontal Attack)。正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击 的 目标是敌人的强项而不是弱点。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。
进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争 对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对 手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典 范。
(2)侧翼进攻(Flanking Attack)。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。侧翼进 攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发 动攻击。例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机 构，获得了顺利的发展。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细 分市场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视 的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。
侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更 广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们 ”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。
(3)围堵进攻(Encirclement Attack)。围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几 个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。进攻者可向市场提供竞 争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对 手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。日本精工表在国际 市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2 300种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表 取得了很大成功。
(4)迂回进攻(Bypass Attack)。这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂 回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多元化经营；二是以现有产品进 入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。例如美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外 的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。
(5)游击进攻(Guerrilla Attack)。游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在 于 通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永 久性据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。 应 予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光 靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。 从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策 略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善 自己的市场地位。
（三）市场跟随者战略
美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿(Product Imitation)像产品创新(Product Innovation)一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场 领导者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。
以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭 到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些方 面赢得优势——如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者 ，而不愿对领导者贸然发动攻击。这种“自觉并存(Conscious Parallelism)”状态在资本 密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化 的 机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行 业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标， 以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场 占有率相对稳定。
但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争 取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融 资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或 是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟 随策略可分为以下三类：
(1)紧密跟随(Following Closely)。这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿 效 领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发 生直接冲突。有些跟随者表现为较强的寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导 者的市场努力而生存。
(2)有距离的跟随(Following at a Distance)。这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水 平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接 受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。
(3)有选择的跟随(Following Selectively)。这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一 些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自 己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很大的 寄生性，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁，已成为新的国际公害，因 此必须制订对策，以清除和击退这些“跟随者”。
（四）市场利基者战略
几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基(Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。
有利的市场位置(利基)不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意 义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。一般来说，一个理想的利基具有以 下几个特征：
1.有足够的市场潜量和购买力。
2.市场有发展潜力。
3.对主要竞争者不具有吸引力。
4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。
5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。
那么，一个企业如何取得利基呢?进取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、 产品或渠道等方面实行专业化：
1.按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好或研 究文学、经济、法律等的读者服务。
2.按垂直层次专业化，即专门致力于为生产——分销循环周期的某些垂直的层次经营业务 。如制铝厂可专门生产铝锭，铝制品或铝质零部件。
3.按顾客规模专业化，即专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务。许多利基者专门为 大公司忽略的小规模顾客服务。
4.按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百 货公司或通用汽车公司供货。
5.按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。
6.按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品，如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品 。
7.按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预订的产品。
8.按质量与价格专业化，即选择在市场的底部(低质低价)或顶部(高质高价)开展业务。
9.按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目。如美国一家银行 专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。
10.按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。
市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场利基 时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。不管怎样，只要营 销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。
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