乳业作为国家重点扶持并高速发展的朝阳产业，越来越得到众多企业的关注，尤其是其中的液态奶增长势头更为猛烈，年增长率超过了40％以上。但随着乳业市场的不断扩大，竞争也日趋激烈。伊利、光明、蒙牛等凭借全国品牌的优势不断圈地扩张，对各地的中小企业进行打压并不断掠夺市场份额，这为中小乳品企业的生存与发展提出了更为严峻的课题。
　　中小型城市乳品企业越来越失去对市场的发言权与生存权。企业的长远战略发展规划，由此而迫切的提到日程上来。在以下的文章中，笔者将就城市型乳业的三级发展战略，提出个人的观点。
　　笔者认为，城市型乳业若想守住本地市场，首先需要基于三个假设的前提方能可行：
　　假设一：消费者对保鲜奶的认知程度较高。
　　在国外乳品市场，消费者基本是以消费保鲜奶为主，因为消费者知道保鲜奶比常温奶具有更高的营养价值。而在国内市场，由于伊利、蒙牛等常温奶领导品牌的长期宣传，很多地区都养成了饮用常温奶的习惯，而这种习惯一经形成，是很难在短时间内予以改变的。但城市型乳业的优势主要集中在保鲜奶这一块儿，因此，如果不能有效的提高消费者对保鲜奶的认知，正确引导消费者的消费习惯，城市型乳业则很难抵御常温奶领导品牌的进攻。
　　假设二：具备完善的保鲜产品生产线。
　　很多城市型乳业的主要业务集中在送奶上户等低端的产品线。随着消费者生活水平的提高，消费形式变得多样化，单一的低端产品线将很难满足消费者日益发展的需求。因此，需要城市型乳业完善“形象产品、跑量产品、利润产品、补缺产品”等系列的产品线，这样才能在不同的竞争领域对竞争对手进行有效的反击。
　　假设三：控制当地奶源。
　　如果上面两条假设得以实现，那么，伊利、蒙牛等全国品牌将很难对当地城市型乳业形成有效的杀伤力。更多的威胁将来自于类似光明等品牌，采用在当地收购奶源的策略，变全国战场为地方战场，在当地市场与城市型乳业进行竞争。因此，需要当地城市型乳业有效控制地方的奶源，不给竞争对手以可乘之机。
　　但是当上面的三个假设不能够得以实现，则城市型乳业将会在不同的战场同时面临保鲜奶与常温奶的进攻，应对竞争的道路将会走得异常艰难，最终极有可能演变成为一场“看不到胜利希望”的战争。
　　城市型乳业假若在这种局面下想要有效的生存，就必将面临向外扩张的抉择。此种情形下的扩张无疑是一个充满痛苦、迫不得已的选择——城市型乳业大多没有运作全国市场的经验，扩张成功的几率没人能够保证。光明可以算是一个比较成功的城市型乳业扩张案例；恒康与长富也可以看作是城市型乳业运作全国市场的先行者，但在没有终端铺货的有力支持下，巨额的央视广告费用反而变成了公司无法承受的负担，最终只能宣告第一次全国市场运作的失败。
　　那么，城市型乳业该如何面对全国市场的运作？究竟需要怎样的战略部署呢？
　　笔者认为，城市型乳业运作全国市场，不能够急于求成，而应该遵循乳业市场的发展规律，并结合自身的实力与核心竞争力，进行有步骤的扩张。笔者这里提出“三级跳战略”的观点，希望可以抛砖引玉。下面的文章中，将就此观点进行详细的阐述。
“三级跳战略”之第一跳：稳固主城区市场
　　尽管一个城市的市场最终很难守住的，但如果经过企业的有效市场运作，还是可以在相当长的一段时间内进行稳固与加强，为进行全国市场的扩张建立夯实的根据地，并提供资金与人力的有效支持。
　　在稳固主城区市场的过程中，笔者认为主要应该进行两方面的建设：一是渠道的封闭化，二是品牌形象建设。
　　由于城市型乳业一般都有着几十年的发展历史，在城区送奶上户的渠道基本处于的垄断地位，是竞争对手在短时间内所难以企及的。而在于C、D类店的建设上，则是目前应该重点掌握的渠道，光明在上海的可的便利店以及天友在重庆的专卖店与加盟连锁店，都为竞争对手进入当地市场建立了难以逾越的屏障。使得竞争对手只能采取侧翼进攻的方式，对当地的城市型乳业进行有限度的攻击。对于稳固当地的城区市场，权因C、D类店的建设渠道的封闭化而起到了非常好的效果。
　　至于商超，则是兵家必争之地，也是中小型城市乳业比较弱势的渠道系统。目前很多地区的超市系统投入要求较大，而产出却不如C、D类店和送奶上户渠道。因此，得不到当地城市型乳业的足够重视，这给了全国竞争品牌以可乘之机。
　　由于商超系统与企业品牌的形象密切相关，消费者普遍认为大型商超内的产品是值得信赖的，对于提高产品的美誉度有着非常好的效果。同时目前的商超系统主要吸引一些高消费与时尚的目标人群，这些人起到的是意见领袖的作用，如果现在不对商超加以重视，那么将来势必会不得不面临高端消费者的流失，进而影响其它渠道消费者的品牌转移。
　　品牌形象方面，城市型乳业在当地一般具有较好的品牌知名度，所缺乏的主要是品牌美誉度的建设。这就要求企业深入挖掘品牌的内涵，不断的增加品牌的附加值与情感内涵，同时给品牌赋予明确的定位。比如可以在当地深入挖掘新鲜的概念，与竞争对手进行有效的区隔，或者在当地建立消费者的数据库，进行重点客户管理与数据库营销。由于品牌的问题涉及较多，笔者在这里不进行详尽的论述，希望能在以后与大家进行更多的交流。
　　“三级跳战略”之第二跳：建立300——500公里的保鲜壁垒
　　如果仅仅单纯的将防御体系建立在主城区方面，很容易形成市场中的一块孤岛，还会受到竞争对手各个方面的攻击。结合保鲜产品的运输半径，笔者认为城市型乳业应该在300——500公里范围内建立第二道保鲜壁垒，遏制全国性品牌的进攻。
　　在城市的周边乡镇地区，与竞品的竞争主要集中在C、D类店渠道。由于当地的冷链系统不是很发达，影响了保鲜产品的铺货，而全国性品牌则趁势凭借常温奶的优势长驱直入。因此，要想与竞品进行有效的抗衡，必须有效的控制C、D类店终端。可考虑为终端提供店招以及冰柜等物品，使保鲜奶可以进行有效的渗透，同时加大保鲜奶的宣传力度与送奶上户渠道的建设，建立起第二道保鲜壁垒，将竞争对手阻挡在主城区之外。
　　在品牌与价格方面，由于城市周边地区的消费者收入程度较底，对品牌概念比较模糊，而对价格比较敏感。因此，在进行品牌宣传的同时，需要发挥当地企业快速反应及渠道扁平化的优势，与竞争对手进行有限度的灵活价格竞争。
　　“三级跳战略”之第三跳：重点地区突破，谋求全国布局
　　如果城市型企业已经开始向全国市场扩张，那么首要面临的就将是三个问题——人力资源、品牌与渠道。
　　这里将人力资源放在第一位，是为了突出它的重要性。城市型乳业缺少全国市场的运作经验，能够负责地区及全国市场的人才极度缺乏。而很多的空降兵由于水土不服，很难发挥应有的作用。因此，企业的后备人才培养必须立即提上日程。通过试点市场的建设，对重点地区进行突破，即可以为企业增加全国市场的运作经验，又可以有效的锻炼全方面的市场人才，为城市型乳业的全国布局打下坚实的基础。
　　至于品牌方面，则是城市型乳业建设全国市场的又一个软肋所在。很多城市型乳业在当地的品牌知名度可以达到100％，但随着向外的地域延伸，很快的降低到近乎于0％。而新鲜又是一个地域性很强的概念，如果企业想向外扩张，品牌必须重新定位。因此，如何解决企业的品牌知名度成为了迫切需要解决的问题，然后才是产品的美誉度。
　　至于全国的渠道方面，某个乳业的老总曾经自豪的说，虽然我的销售额目前还赶不上某些城市型乳业，但我所建立的渠道保守来说是这些城市型乳业1——2年时间所无法企及的。在全国市场的渠道及人力资源建设上，我至少领先了他们两年。这句话不无一定的道理，但笔者认为，路要一步一步的走，饭要一口一口的吃。以很多城市型乳业目前的实力，还不具备短时间内建立全国性营销网络的能力，但正因如此，而更应该加紧时间补上这一课。首先就要从周边的重点市场做起，为进一步扩张全国市场进行练兵，最终完成企业的全国布局。
作者: 金英春