在营销转型的大格局之下，整个白酒营销环境同样蕴涵着利弊两个方面的因素。如同经济学家吴敬琏先生经常引用狄更斯《双城记》开头描述的那样：“这是最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代；这是光明的季节，也是黑暗的季节；这是希望的春天，也是失望的冬天；我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全部走向另一个方向……”
　　求诸子以为，营销转型，突出重围，面对挑战，抢抓机遇，在这样的大环境、大背景之下，酒类企业只有认认真真、扎扎实实地锻造好两大供应链，方是峰回路转、赢得战略先机的上上之策。
锻造两大供应链
　　在低水平、低层次酒企之间无序的竞争环境中，酒类企业主要的竞争手段就是产品竞争、价格竞争、礼品竞争、包装竞争、广告竞争，诸如此类，竞争没有形成合力。随着市场竞争的加剧，技术手段的提高，现代营销理念的不断深入，求诸子以为，酒企之间竞争将会在不长的时日里，突出表现就是两大供应链之间的竞争。一是锻造优质的、稳定的、高效的分销供应链的竞争力，把分销链变成分销利益共同体。二是锻造优质的、稳定的、高效的营销人才链的竞争力，把人才链的打造作为市场竞争的终极制胜武器。
　　供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场成长的机会和人才成长的机会。
把分销链变成分销利益共同体
　　一般来讲，在酒类等快消品行业，分销通路在制造商与最终消费者之间架起了一座桥梁。但是在传统的销售模式下，分销通路却将两者隔开了，形成了一道模糊不清的屏障，渠道存货多，周转慢，信息迟缓不对称，服务不到位，中间环节过多，导致单个产品的交易成本高，因而分销效率极其低下。
　　一种情况就是有些酒类企业迫于生存等各个方面的压力，极力扩张企业的市场销量，将企业的销售战线铺得过长，忽视或绕开分销商，一窝蜂似地直接做终端。但对终端的过程管理缺乏一套行之有效的控制系统，其结果就是在整个分销供应链中造成了销售交易成本的提高，库存增加，市场运营费用急剧上升，甚至出现资金周转不灵等现象。另外一种情况就是一些大牌酒业公司仍然迷恋于传统的批发网络，以至深陷其中而不能自拔。这些品牌制造商总是惯性地认为他们品牌的力量会使消费者趋之若鹜地涌向终端，纷纷选购他们的品牌产品。这些品牌商甚至还认为，通过分销供应链为最终消费者创造最大化价值之时，会分散其时间和精力。他们习惯于作甩手掌柜，总是想让经销商的单个力量来对付消费者。殊不知，在残酷的市场竞争中，消费者的消费心理已经发生了很大的转变，消费者也远没有过去那么深的品牌忠诚度。在眼花缭乱的促销过程中，终端即时拦截消费者已是习空见惯之事。
　　因此，求诸子以为，酒类企业要想在未来的市场竞争中走出困境，整个分销供应链的管理与掌控就成为非常关键的成功因素。酒类企业若要最终完成现代营销的改革，重要的战略举措就是关注产品分销过程中的整个供应链管理，把分销链变成分销利益共同体，通过对分销供应链各个节点的有效整合来提升通路的整体竞争力。
　　团结产生合力，合力带来均衡，均衡促进发展。这是构建分销利益共同体的根本出发点。因而，分销通路的整合，不仅仅是量的整合——由个体到团体的量的积累，更重要的是一种“质”的提升——营运理念的整合和管理结构的升级。
　　首先，只有奠定彼此尊重、诚信双赢的合作关系基础，才能推动分销供应链上营销资源效率的提高与市场的良性发展。无论何时，制造商、一级分销商（经销商）、二级分销商乃至核心终端大卖场、连锁超市以及旗帜酒店，都是处于一个唇齿相依的产业链上，在这个链条上出现任何摩擦力浪费，都会使各方深受其害。
　　“店大欺客，客大欺店”，无疑是一种典型的狭隘的单赢心态。
　　其次，运用深度分销理念与方法改造传统的批发网络。酒类企业要全面打造优质、稳定、高效的分销供应链，必须要求对分销通路实施外科瘦身手术，使其扁平化。通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级代理批发商将被改造成大的零售配送商。分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及按“片区分销制”所划定的零售配送商即二级分销商。也就是说，分销体系的层次将缩短到两级，营销重心下移到终端市场，管理的中心也将下移到终端零售市场。
　　最后，制造商与一级分销商（经销商）要牢固树立“经销商即办事处”、“办事处即经销商”互动的市场建构意识。制造商要克服睥睨一切的轻视与傲慢心态，以一颗平常心帮助经销商，持持经销商、教育经销商，经销商的成功也即制造商的成功。分销商尤其是二级分销商要努力克服“宁为鸡头，不为凤尾”狭隘的投机心态，真诚地明白分销链上所有成员都应成为伙伴式的合作参与者，相互协作、共同努力，建立健全市场网络系统、信息共享系统、资源开发系统，以满足最终消费者价值最大化的需求。
人才链：市场竞争的终极制胜武器
　　从本质上说，决定分销供应链成功运作的关键因素要依赖于优秀的营销人才链。在当下市场经济下，职业营销人是稀缺资源。所以，归根到底，酒类企业突出重围，无论品牌怎么整合，无论通路怎么创新，都必须依靠营销人员组织起来、行动起来。毫无疑问，营销人员的团队精神、沟通能力、领导意识、管理欲望、业务技巧、谈判能力、市场规划能力、市场洞察力等等因素，都切身关系到酒业能否成功重围的全局。
　　全面改造和提升夺路突围所需要的营销人员的个人素质和业务技能，打造优质的、稳定的、高效的营销人才供应链，培养一批批能征善战、勇往直前、富有敬业精神的职业营销团队，是酒类企业所面临的当务之急。
　　首先要对营销人员进行系统的文化理念培训，如“事业经理人是职业经理人精彩一跃”、“没有事业的凝聚，职业就成了飘浮之萍”、“修炼精英团队”、“团队精神是营销中场发动机”、“领导就是出主意用干部”、“沟通比权力更重要”，“职业营销生涯规划与企业的发展目标相溶性”、“良好的职业道德、良好的职业素质、良好的职业习惯”等等文化理念的教育与培训。系统的文化理念的培训，酒类企业即使那些十分优秀的企业，对这方面的关注度、倾注度也远远不够，有的企业甚至还没有意识到文化理念培训的重要性和迫切性。虽然个别企业也对销售员进行过文化理念的培训，但都是零散的、支离破碎的，没有形成系统化、经常化。
　　求诸子结合本人多年所积累的知识和经验，认为对营销人员的文化理念的培训要优先于业务技能的培训，前者的重要性远大于后者。“身体优美就以身体悦人，思想优美就以思想悦人。”优秀的、卓越的文化理念是一块磁铁石，具有强劲的凝聚力和向心力，是企业锻造营销人才链的核心动力源。
　　其次要建立个人能力发展评估系统，抓好销售人员销售业绩和效率能力的经常性考核。按照酒业知名企业家王效金先生的话说，就是“以业绩论英雄，凭德才坐位置”以及“一致性、阶段性、发展性”的人才观，考核选拔优秀营销人才。同时，有目的、有步骤、分阶段地加以培养，使之逐渐成长为酒类企业“职业化、专业化、事业化”程度较高的职业营销人。
　　个人能力发展评估的目标就是为了被评估者的进步，为每一位营销人员制定更为有利的长远发展计划。主要措施：一是要使个人、团队和公司目标紧密结合，实现公司、团队和个人同步、持续的发展。二是要提高上下级的沟通质量，沟通无止境。通过定期的深度沟通，可能保证上下级关系融洽，双向交流坦诚有效。三是要通过评估系统，要求上级经理必须对下级的成长提供个性化的咨询和指导，并对下级的发展承担责任。
　　再次是对营销人员的专业培训。根据调查和了解，酒类企业营销人员实际操作的专业度十分有限。企业给营销人员进行业务技能培训时，存在的最大的问题：一是对营销人员的培训内容针对性不强，操作性不强，让营销人员“可听而不可为”。二是没有系统的分层次的培训体系，对终端促销员怎么培训，对一线业务员怎么培训，对销售主管怎么培训，对区域经理、大区经理怎么培训等等，都没有形成体系，而且，分层次的培训也不能持续进行，不能持续进行的培训，是难以发挥整合效应的。三是在职的传帮带式的岗位培训没有做到位，也没有行之有效的制度加以保证。有一句话说得比较深刻：“部下素质低不是你的责任，但提高部下素质是你义不容辞的责任。”所以，求诸子一直以为，在职的言传身教，言对言、肩并肩、手把手亲临现场指导，是最好的培训方式。比如说，宝洁公司的在职培训就值得酒企借鉴。宝洁公司注重销售现场培训，并且强调培训的主要执行者是上一级经理。每一个级别的上级经理，在工作实践中要仔细考察下一级销售代表的表现和作为，每一次业务联系结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高和改进的方面及其措施。
　　最后，酒类企业要深刻意识到改造职业化、专业化营销团队的终极目标是要保持市场的可持续发展。目前，大多数酒类企业对营销人员的考核还是遵循“一条龙制”即以销售量/销售额/销售利润/销售费用为惟一的标准，用一句通俗的话说就是“我只问结果，不管过程”。而酒类企业如果要花大气力打造一批批能征善战、勇往直前、富有敬业精神的职业营销人，就不能以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心；对营销人员的考核首先是行动过程的行动要点，其次才是销售量/销售额/销售利润/销售费用。
　　要知道对于任何一个企业来说，市场的发展，永远需要的是一个安全有序的、可持续增长的市场。
作者: 求诸子