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一、金融营销、风险管理和资产负债组合管理的关系（金融营销的功能定位）
在日趋激烈的市场竞争压力下，市场营销理念逐步被引入银行业。由于银行业既是服务行业又是风险行业，因此，在这一过程中，金融营销与风险控制发生了巨大的“冲突”。其实，金融营销与风险管理是一个问题的两个方面，对立统一于资产负债组合管理这一整体综合经营战略之中。在当前经济发展状况及其演变趋势下，三者之间关系协调与否，直接决定银行经营的规模和水平。金融营销服务与风险管理在现代银行资产负债组合管理中的作用是，执行银行经营战略、提高竞争优势、帮助业务决策和定价、报告并控制奉献、管理资产组合和衡量资本充足性与银行自身清偿能力。
那么，在银行经营中上述三者应该采用什么样的配置关系，才能充分实现它们的作用呢？特别是对处于发展阶段的我国股份制商业银行来说，其面临的新的竞争形势及其资产组合状况迫切要求他们采用开拓性的手段和方法进行金融营销，但是新的营销战略的执行却受制于目前资产组合状况及其风险，而且结构调整过程中的风险控制又是一个重大问题，影响银行经营决策。基于对国内外银行管理理论和实践的认识与分析，我们认为，上述金融营销、风险管理和资产负债组合管理三者之间的关系是一种整合的有机协同关系，它包括以下三个方面：
1、三者整合的基础是全行金融业务的管理会计系统
银行作为货币经营企业，其会计记录就是银行的业务处理过程，银行的各项业务都通过会计实现。但是以交易（过程）为对象的会计，无法反映银行作为风险企业及服务企业的经营性质和状况。管理会计系统可以，也应该提供以客户为基础和中心的账户信息，使得银行能够进行有效的金融服务和风险管理，从而实现银行最佳的资产负债组合。
2、以客户为基础和中心的账户信息系统的决策支持作用
金融营销部门能够根据管理会计提供的信息，进行以产品（包括资产、负债和中间业务）和客户（群）为对象的成本收益分析，从而能够分析出，商业银行现有的金融业务中，哪些品种是盈利的，哪些品种是亏损的，哪些品种是具有发展潜力的，哪些品种是处于衰退阶段的；哪些品种组合是整体盈利的，是具有发展潜力的；哪些客户（群）是盈利的，是具有发展潜力的；原因是什么？在此基础上，银行的金融营销部门才能根据外部市场信息，进行有效的市场细分和营销组合管理。
银行的风险管理部门通过管理会计提供的信息分析出，我行现有的金融业务中，哪些品种的风险比较大，哪些品种的风险比较小；那些品种及品种组合的整体风险—收益之间的均衡是可以接受的，哪些是具有发展潜力的；原因是什么？只有如此，风险管理部门才能真正了解基于产品和客户（群）对象的风险—收益状况（profile），并在此基础上，根据外部经济运行信息，制定出相应的信贷政策和风险监控体系。
银行的资产负债组合管理部门通过管理会计提供的信息，才能全面、准确、有效的分析和监控全行的资产负债组合状况和经营情况，并根据我行资产负债的组合特征、外部金融市场环境的变化和经济发展趋势，合理的确定银行经营的整体财务计划。
3、在管理会计系统的支持下，三部门的整合关系
（1）只有在以客户为基础和中心的管理会计信息系统平台上，通过金融营销部门与风险管理部门的分工协作，商业银行才能真正实现营销组合管理与风险控制的同步协调实施。这体现在：
信贷政策指导下，银行营销的组合管理的主要任务是，制定全行的地区/行业/市场/客户群“交叉”组合的目标市场营销组合政策，并通过这些策略的执行和相应的营销活动，实现信贷政策的目标。信贷政策和营销组合政策同时推动并管理商业银行各分支行的金融业务。
（2）在管理会计系统的基础上，通过金融营销活动和风险控制活动，银行风险管理与银行整体财务规划实现协同，达到银行的整体风险—收益控制目标。
（3）最后，在管理会计系统的基础上，通过金融营销活动和风险控制活动的业务活动共同实现资产负债组合管理部门制定的银行财务目标，并持续动态的满足银行资产负债组合（和比例）管理的要求。
二、金融营销的展开线索与营销管理流程
在上述“功能定位”基础上，金融营销作为整个银行业务的前台，其营销管理的展开线路十分清楚：
1、营销的出发点：现有客户群、产品与潜在市场的成本/（预期）收益分析。
这包括银行现有的金融业务中，各品种（组合）、客户群和细分市场各自及其组合的成本、盈利性和发展潜力的分析；潜在市场上可能的产品（组合）和客户群的成本、盈利性和发展潜力的分析。
2、营销的中心：营销战略规划
首先，银行各项资产对经济运行的敏感性不同，在管理会计系统的基础上，可按行业、地区、规模、技术发展等分类（市场细分标准，可按市场营销的需求进一步西化、深化），编制不同经济运行时期的资产敏感性变动表。
第二，对重大经济结构转型进行分析预期，并相应预期可能的资产负债表的长期变化趋势。
第三，对金融结构的调整进行分析预期，并相应预期可能的资产负债表的长期变化趋势。
第四，根据上述三点，在现有客户群、产品与潜在市场的成本/（预期）收益分析基础上，制定营销战略规划。
3、营销的核心过程：市场细分、市场定位与营销策略组合
这一核心过程是，市场细分、市场定位与营销策略组合的过程和总分行之间的协调：银行要在市场调查的基础上，根据上述第1、2点的分析结论，确认有效的细分市场，并确定市场定位，最后通过考察各种营销组合元素，比如：产品/市场增长的安绍夫（Ansoff）矩阵分析、服务定价、服务的位置和渠道、促销和服务沟通、人员及服务过程，确定有相对比较优势的营销组合元素，完成营销组合策略。
在上述过程中，关键是，建立市场细分标准，通过市场需求调查、竞争者调查、成本—收益分析等等，确立市场定位/产品定位，最终制定相应的产品/营销策略，并进一步完善市场细分标准，提高下一轮的金融营销的起点。因此，除管理会计系统外，银行还需要市场信息管理系统等资源基础，并制定利用管理会计系统规程，建立市场信息管理系统架构，包括外部信息的购买和总分行信息沟通和处理的系统。
4、金融营销管理的执行、控制与管理
商业银行的营销组合政策的实施是通过其分支机构贯彻执行的。我们认为，在目前以及法人、分级管理、多级经营的格局下，银行的不同分支机构所面临的经济环境和企业经营模式不同，在利润和规模（比如：存款）的考核约束下，营销的执行、控制与管理主要面临两大问题：
（1）对分支机构网络的营销管理问题
这一点又包括以下几个问题
各分支机构营销过程中的客户群定位、客户标准、风险控制标准等等营销规范是否统一，又应根据当地的情况具有如何的灵活性？各分支机构营销之间协同关系和程序及总行对它们的控制方法。
对银行营销人员的培训及管理，总行如何对全行上下的营销服务质量进行有效监控，而又不至于影响基层的创造性和灵活性。
产品开发、定价与促销的统一规划和实施程序
（2）网点的经营整合问题
就国内商业银行目前的管理模式而言，具有很大的地方性行政分权的特点，各分支机构网点之间的整合性较差。提高整合功能的道路是提高业务的专业化分工与管理水平。这主要涉及银行的组织结构，特别是营销部门的组织结构和功能定危机各级营销机构之间的分工与协作机制。
三、金融营销组合管理战略制定中的一个特殊问题
在商业银行目前的地方性行政分权管理模式下，营销组合政策中有关地区、行业分布政策之间的关系的处理，正如我国经济发展中央与地方关系一样，将是一个难点问题。我们认为可以采取在地区分布政策下，制定与修改行业投向政策的模式。这包括：
首先，根据银行各分支机构所在地取得各行业产值（销售额）在GDP中所占的比例及其增长率、行业平均利润率、行业规模……等指标对行业进行打分、排名，并按打分情况把各行业分为：成熟行业—占比较高、增长率放缓，但增长稳定的行业；成长性行业—占比较低、但增长率很高的行业；衰退行业—增长率下降、占比下降的行业；不确定行业—增长率较低、占比较低，但维持一定的增长。
按上述四类行业制定投向政策。对成熟行业可维持或扩大信息规模；成长性行业在控制奉献的条件下扩大信息规模；衰退行业逐步缩小信贷规模，并关注对这些行业的替代行业，将衰退行业中缩小的信贷规模转移带这些行业；密切注意不确定行业中蕴含的行业投资机会、为以后的信贷投向调整做准备。
其次，要对不同地区之间的产业结构进行研究，商业银行的各个分支机构在这方面必须要注意地区间产业结构的雷同。随着全国统一的市场体系的逐步形成，尤其要注意的是，当时本地区的优势行业和支柱产业有可能在全国范围内看就变成了劣势行业而要淘汰或转移。
商业银行的总行和分行都要研究产业在不同地区之间的转移规律的形势和态势，以识别本地区的产业变化格局，选择变化中的优势行业。在地区范围内，根据地区分布政策，实施有差别的品种和信贷投向政策。
第三，关注国际产业结构变化和产业转移对国内产业转移的影响，一次调整上述产业分类，进而修改地区分布政策和信贷投向政策。这一点在面临WTO冲击下显得尤为重要。根据进入WTO之后可能的产业结构的变化提前调整资产的地区分布结构和行业分布结构，改变行业投向。
四、对我国商业银行的几点启示
（一）关于营销管理策略与营销网络的整合
在目前新的目标市场细分标准为找到的情况下，市场细分和营销组合策略至少应考虑以下几个问题：
（1）就全国性商业银行而言，地区分布政策应统领品种、行业分布政策，记载地区范围内和地区政策下，实施有差别的品种、行业分布政策。
（2）由于从长远看，在营销过程中，市场空间的优势大于市场位置。因此，新兴商业银行应以产品区别化和创新，推动市场细分和资产组合调整，创造新的市场空间。金融创新及其管理机制应成为我行金融营销可持续发展的核心，其建立已迫在眉睫。
（3）客户群战略已“新进入”企业为突破口，寻找新企业和新型的中国企业。这些企业雄心勃勃、具有战略性思维和创新能力、有强大的领导、多所有制，正在树立品牌，并击退外国企业，如制药、计算机和家用电器等行业和海尔、联想、东方航空之类的企业。
（4）在现有的经营体制下，当年兑现的分配机制不可取：1、已造成分支机构（领导人）的短期行为，分支机构从短期效益出发，可能对实施长期金融营销发展战略产生一定的抵触情绪。但是没有目前的激励机制可能造成，分支行的工作积极性和业务开拓动力下降，所以很多领导是“萧规曹循”。如：当前对跨国公司的营销中所碰到的那样。2、针对这样的问题，可否考虑运用股票期权激励原理，即：当年的奖金从第三年开始，视分行业绩和资产风险状况进行分配享受，并以专门账户处理。
（二）完善营销组合管理的组织机构体系（以公司金融为例）
我国商业银行目前的公司金融营销组织体系往往是在原信贷部分设公司金融部后成立的，总行公司金融部的职能定位为公司金融营销管理，各分支机构公司金融部具体经营公司金融业务。在这一经营转型过程中，公司金融营销体系的名义架构以形成，但是，真正的以客户为中心的公司金融营销体系和机制远未建成。有待我们进一步改善。从长远来说，营销体制和机制的建设是关键，近期的突破点可以从营销管理规程着手。
由于目前我国商业银行金融营销的上述特征和银行服务/生产的不可分性，金融业务和营销部门是合一的，因此我们的营销组织体系建设应考虑：
（1）总行建立产品/市场型、职能型和地域型相结合的组织模式
从全国各个商业银行总行的公司金融部的科室设置来看，这一点都已基本做到，而关键在于运作机制有待完善。
（2）分支行建立产品型和市场型相结合的组织模式
目前，分支行的营销组织还远未到位，现有模式造成了客户经理制等金融营销制度的推行不力。可喜的是各个银行都在进行分行集中处理模式的改革，正是这种产品型和市场型相结合的组织模式的有益探索，且有助于支行成为销售导向型的基层组织，成为银行经营的“耳目”，提高整个银行组织的营销效率。
（3）全行营销组织的控制问题：营销的内部协调问题。
银行的任何一个产品、一项功能和一项营销计划必须在全行得到有效贯彻。除营销组织机构上的保证外，要通过产品说明及产品执行流程中的系统功能、制度保障和人员配合等等，使客户相信，银行提供的任何一个产品和一项功能能够得到整个银行体系从上到下的全面执行保证。
（4）营销部门与其他部门的外部协调问题
目前的状况是，公司金融部提出金融营销和客户经理制容易被误解为“本位主义”，我们认为，以客户为中心的营销理念深入全行后，全行上下将认识到，金融营销体制和机制的引入，是全行经营体制和分配机制的重大改革。因此，在行内，金融营销部门的外部协调的核心问题是，全行各职能部门的业务功能结构和各级业务组织体系的重新定位，其中最为重要的一点就是，本文论述的金融营销（部门）、风险管理（部门）和资产负债组合管理（部门）三者的关系。
作者：wshcy
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