今天，越来越多的企业开始重视客户关系管理，并通过客户利润贡献度分析将有限资源集中在高利润贡献的客户身上，以维持其满意度和忠诚度。
　　客户利润贡献度的一般定义，是指通过对客户收入和客户成本的严格定义和分类，以一套完整的核算体系计量出某客户或客户组群在某一期间为企业带来的利润。简单表示即为：客户利润贡献=客户收入-客户成本。
　　但是，任何事情都具有两面性，客户利润贡献度亦不例外。因此，企业必须小心运用客户盈利能力分析及其决策中的陷阱。
一、要从盈利客户转向价值客户
　　从上面的定义可以看出，客户利润贡献度是一个短期的、某一时点上的和基于历史分析的概念。这就很容易使企业忽视尚未盈利，但具有成长潜力的客户，这就是客户利润贡献度的陷阱之一，即“近视症”。因此，企业必须以策略性的眼界灵活运用客户利润贡献度，并对客户进行终身价值分析，而不仅仅是利润贡献度分析。
　　与客户利润贡献度不同，客户终身价值是从客户整个生命周期的角度计量其贡献的净现金流量。计量客户终身价值需要确认，从某一特定客户或客户群那里能获得的现金流入，为建立和维持这些客户关系而必须支出的现金流出，和客户关系能持续多久。如果你是麦当劳的忠诚客户，你每天吃一个10元的汉堡，该饮食习惯保持了40年，那么客户终生价值就是10*365*40=146000元（未考虑贴现和现金流出）。
　　这就要求企业必须以战略思维审视客户整个生命周期的盈利潜力。也许在现阶段，某个客户还不能为企业带来大量利润，但随着时间的推移，他有可能逐渐成为最有利可图的客户。
　　在管理客户组合时，理想状况是拥有多层面的、具有不同利润贡献的客户群组。也就是说，第一层面的客户组群处于成熟期，在目前能够贡献丰富的利润；而第二层面的客户组群尚处于成长期，在目前的利润贡献很低，甚至没有，但该层面的客户组群是企业未来的盈利引擎；第三层面的客户群组尚处于开拓期，在目前没有利润贡献，但该层面的客户群组是企业永续经营的增长引擎，在未来将为企业贡献丰厚的利润。
　　另一方面，“赔钱赚吆喝”也是一种策略，比如形象客户。一些供应商即使赔钱也愿意加入IBM的全球采购系统，因为IBM是该供应商的形象客户，成为IBM的供应商是一种高质量、高服务的“资格认证”。同时还有经验客户，比如，某软件公司在纺织行业的第一个客户就是经验客户，企业会为该客户投入大量的人力和物力进行开发。实施成功后，再产品化，在全行业推广，显然从短期来看，经验客户是不盈利的客户，企业要倒贴钱。
二、小心处理客户成本的交叉补贴
　　进行客户利润贡献度分析，会经常发生成本交叉补贴（Cost Cross Subsidization）的现象，产生成本低估或成本高估。低估客户成本，可能表面上客户具有利润贡献，但是实际上该客户可能是亏损客户。高估客户成本，可能表面上客户没有贡献利润，而减低服务水平，甚至直接抛弃该客户，但实际上该客户可能是高盈利客户。
　　如果所有的成本项目都可以作为直接成本追溯到客户身上，就不会出现成本交叉补贴的现象。然而由于间接成本的存在，就会有成本交叉补贴的现象。例如，不同客户共用一个业务代表、配送中心和运输车辆等，那么业务代表的销售费用、配送中心的管理费用和运输车辆的运营费用就要分摊到不同的客户身上。为了计量客户利润贡献，这些间接成本需要向不同客户进行的分摊。如果分摊的基础和比率不科学、不准确，就会发生成本交叉补贴的现象。
　　在计量客户利润贡献时，可以通过科学的成本管理方法，如作业成本法来减低成本交叉补贴造成的误差。同时，还必须要有完善的成本管理信息系统，以在客户的各个接触点采集到准确和全面的成本信息。
三、以边际分析计量客户利润贡献
　　许多企业在放弃还是保持某一客户的决策上，广泛使用全部成本分析法（Fully distributed coat analysis），即每一客户收入必须能够补偿被分摊的共同成本，加上该客户发生的直接成本。基于此，全部成本分析法会对客户的最低盈利要求有着重要的影响。向某一客户分摊共同成本较少的方案，会导致较低的盈利要求；而分摊较多的方案，会导致较高的盈利要求。显然，这种分析方法很容易使企业轻易放弃客户，或随意提高价格水平。
　　正确的决策方法是代之以边际分析方法（Marginal analysis），客户的收益底线是为该客户提供产品/服务的边际成本，边际成本才是与决策相关的成本。对于经营决策而言，只有边际成本和边际收益才是重要的。如果边际收益大于边际成本，企业发展该客户就能增加总利润。
　　相关成本（Relevant cost）和相关收入(Relevant revenues)是边际分析的重要概念。有些成本是与具体客户明显相关的，如家用电表的目的只有一个，就是度量某个具体客户的用电量。但是，有的成本却不能具体而又经济地追溯到具体客户身上，如高压电输送线，它为很多居民客户提供服务，也为很多商用客户服务。如果电力公司放弃了一些商用客户，并不会减低高压输送线的成本。在这里，高压输送线的成本就是不相关成本和共用成本。
　　在CRM系统支持下，一家地板公司发现A客户利润贡献亏损23000元。该公司通过分析，认为亏损的原因是，A客户往往是小批量、多频率订货，这导致了较高的配送费用、材料处理以及销售费用。该公司决定放弃A客户。但是，通过边际成本分析法，我们发现放弃A客户将会使一部分仓储和材料处理设备闲置，同时放弃A客户不影响固定的管理费用。因此，放弃A客户，公司的经营利润将减少15000元。最后，公司还是决定保留A客户。
四、更要内审内部运营成本
　　很多企业把客户利润贡献低，甚至亏损的责任，全部推倒了客户身上。即发现某一客户为亏损，其决策就是往往是提高定价、减低服务水平或直接放弃该客户。这是一种“开环”的决策系统，而不是一个“闭环”系统（Closed-loop System）。
　　以市场竞争和客户需求为基础的目标成本法（Target costing），展现给我们了一个闭环系统。在闭环系统下，如果客户利润贡献亏损，企业首先要做的事情不是提高定价、减低服务水平或直接放弃该客户，而是要逆向内审——是不是企业内部的运营成本太高了？
　　目标成本法，就是首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程，即从传统的“客户收入＝成本价格十平均利润贡献”的传统经验公式转变到“客户收入－目标利润贡献＝目标成本”的成本管理模式。
　　因此，在客户利润贡献度很低，甚至亏损的情况下，不能简单地进行提高定价、减低服务水平或直接放弃该客户的决策，而应该深刻反思产品/服务的成本和运营作业的效率。通过减低产品服务成本和提升运营作业效率，实为提升客户利润贡献度的最佳实践。
五、从客户需求出发提升客户利润贡献
　　客户利润贡献=销售量*价格-客户成本。这是一个很简单的算术公式，但更是一个两难困境。要提升客户利润贡献，可以提高销售量、提升价格和减低客户成本。但是，在客户利润贡献亏损的情况下，提高销售量往往意味着上很多的亏损。提升价格，可能意味着失去客户。减低客户成本，往往是减低服务水平，降低客户满意度，甚至失去客户。对于一个简单的算术公式，提升客户利润贡献的“解”在哪里呢？一个比较超脱的方法就是进行客户需求管理。
　　许多公司在客户利润贡献管理上是“自助餐”式的。自助餐就是这样，不管你吃多还是吃少，价钱都是一样。一些企业已经开始尝试着通过需求管理，来改变这种“自助餐式”的粗放管理，以增加盈利。
　　需求管理的重要操作手法就是差别定价（Price discrimination）。差别定价是指对成本不同而价格相同，和成本相同而价格不同的情况。许多年来，航空公司运用需求管理来增加它们的利润，它们根据不同客户的不同价格弹性来定价。一般来说，公务乘客的价格弹性较小，因为他们必须满足客户对具体时间和地点的要求。航空公司利用该客户群组的低需求弹性来提高价格水平。
　　还有一种常见的差别定价形式是依据购买的数量不同而定，比如第一杯果茶的价格是2元，而再续一杯的价格就是1元。尽管果茶的成本相同，但定价却不同。这种定价反映了这样的事实，第二杯果茶对客户的价值已经减少，因此只能按低价出售，但是这种定价方法会刺激客户再消费。
　　需求管理的另一种形式就是，针对不同客户的关键购买因素和关键满意因素，来定制针对性的产品功能组合、流程服务水平和关系营销策略，削减客户不重视或不需要的产品功能、业务流程和关系策略。这样，在保持客户满意度的前提下，既减低了企业的运营成本，又保持甚至提升了客户满意度，从而整体提升客户利润贡献和终身价值。
　　一家著名家电制造公司经常对渠道客户，就产品需求量、订货次数、装运次数、交货及时性、库存水平等方面进行分析，然后问问客户对哪些方面最为重视，并集中改善客户的关键购买因素和满意因素。这样，该公司就能够量体裁衣，为每一个客户量身定做差别化的服务套装，既符合客户身材，又降低运营成本，该公司在客户利润贡献度和客户满意度之间保持了有效的平衡。通过一系列的需求管理方案，该公司客户的平均利润贡献率为32%，而行业平均水平仅仅为13%。
六、从战略高度考量结构性客户
　　研究表明，客户利润贡献整个区间的60%-80%，在企业经营战略规划阶段就已经板上定钉了。一些企业投入大量资源提升客户利润贡献，但这些努力也许仅仅触及客户利润贡献整个区间的20%，甚至更低。产业、规模、范围、技术等基础结构一旦投入决定下来，就决定了企业的结构性客户。结构性客户在企业战略规划阶段就基本确定下来，它决定了企业的产业方向、资源布局、基础建设、业务组合和竞争战略。结构性客户，往往存在着“成本锁定”效应，如采购成本锁定、产品模块设计锁定、制造弹性能力的锁定、物流系统规划锁定等。在“成本锁定”的情况下，企业提升客户利润贡献的各种努力往往收效甚微。
　　因此，企业需要站在战略高度，考量结构性客户，对客户细分进行战略性调整。这样，可以将注意力集中于客户利润贡献的源头，着眼于事前筹谋，立足于全程。
　　站在结构性客户的战略高度，麦德龙公司对客户细分进行严格限制，仅选择那些愿意一箱一箱购买的客户，如中小零售商、酒店、餐饮业、企事业单位等等，而不是那些一件一件零买的客户。因此，麦德龙在货架上放一箱一箱的商品，而不是一件一件地摆放。这样就降低了分拣、上架、补货等作业的难度和复杂性，也相应减少了作业人工。同时，麦德龙从这类客户的需求出发优化了品类，增加了他们喜欢的商品，去除了他们不需要的商品，这样麦德龙只需要15万种品类就可以，而其他大型超市则需要仅40万种品类，而15万种品类的物流成本和管理成本要远远低于40万种品类，这是麦德龙提升客户利润贡献的强力杠杆。
作者: 王成