两年前的一个案例：一个销售主任的痛苦
　　KEVIN是万湖饮料公司的一位城市销售主任，我是他的上司。今天是月底关帐的日子，傍晚我接到了他充满着疲惫声音的电话，诉说了他当销售主任2个月来的痛苦。他原先是一位优秀的销售代表，在2个月前被提升为销售主任，外派负责一个中等规模城市的销售。在打电话的时候，他还在出差，和经销商谈货款的问题。显然他的压力很大，这个月，他的业绩不是很好。　　
　　在做销售代表的时候，他负责中心城市的深度分销，工作一直很出色。但是在担任销售主任的这2个月，业绩确实差强人意。难道——又是PETER原理吗？　
　　这几天为了压货，他跑遍了自己所管辖的地区，销售代表说没有办法，他马上自己去办，他的个人能力当然不错，钱也能收的上来，但是，他实在太累了，每天只能睡3-4个小时。这种收钱的方式，也是治标不治本的方法。为了和竞争对手争夺渠道和经销商的仓库，我也给了他很大的压力，一定要他达到我们预期的销售目标。但是，现在看来，这个月的业绩，他要打折扣了。
　　上任不久的他遇到的问题不少。首先是这个城市的产品分销一直做的不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陈列。经销商还时时刻刻不忘记和我们计较去年的“返利”，因为没有 正式的书面文件，我们无法同意他们的要求。最大的经销商也已经反水去做了竞争对手的产品。第二是这个城市的销售队伍士气低落，由于销售主任的变动，他们对未来都有些迷惑。第三是由于零售网点的进货价格低于公司的要求，导致了供货给他们的二级批发商缺乏积极性。
　　两年前我的做法
　　在电话上，我给KEVIN提了几点建议：
　　1）渠道的问题。而最终的问题关键其实是出在零售网点的进价上，网点的进价有问题，而导致了整个渠道的供应链出现问题。提高网点的进价确实是个很棘手的问题。一步到位，势必引起网点的反感，而可能导致网点拒售我们的产品。既然一步不行我们就来两步吧。第一，提高供价，但是同时由公司赠送一些别的东西——一些能让店主卖掉的东西——但不是我们的饮料，甚至这些东西的价值还要超过抬价的金额。这样做一段时间，通过零售网点积极性的增强，来带动上游渠道的积极性以及增加下游消费者的购买可能性。等一个月左右时机成熟，再逐渐的降低促销的力度，直至达到正常价格。既然我们发现了问题的所在，就要集中所有的人力和财力优势去攻这个环节。经销商的“返利”，有文件证明的我们来处理，没有文件证明的暂时压后。经销商是不会和眼前的利润过不去的，只要目前我们的货能货畅其流，他今年的生意还是要做的。所以，下个星期，我就会检查KEVIN的在零售网点的促销执行情况，看看价格是否上提了，促销执行的是否到位。
　　2）陈列的问题和人员培训的问题。陈列是快速消费品的生命，对于“万湖”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对是借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍的本身有问题。在KEVIN入职的时候，我和他讲过销售人员的八字圣经“分销，陈列，销售，收款”，这是做梦都要背的出来的八个字。分销陈列不好，反映出来的问题实质其实就是主管对销售队伍的管束和要求不够严格，就是对销售队伍的培训还不够。2个月来，KEVIN的主要工作还是在治标，收钱打款，但是本的工作却落下了。如果老的员工不是很配合，适当的时候，可以解雇个别消极怠工的员工，解雇有时候，也是一种激励。当然，那是万不得已才做的事情。对于目前的零售网点的陈列工作不好，还是要加强“实地指导报告”的培训，KEVIN培训高级销售代表和销售代表，他们再去培训理货员，严格执行公司在零售网点管理上用的报表，要让他们知道，分销陈列就是一切。
　　3）自己的问题。也许对于KEVIN，我不能苛求他太多，毕竟他也努力去做了。但问题是方式，所有优秀的骑手，除了自己的优秀外，还有一个更重要的原因就是他们还有一匹骏马，再优秀的骑手，也不可能骑着劣马奔向成功的。一个优秀的销售代表在向管理者迈进的过程中，最应该重视的就是由“管事”转化成“管人”，自己再能干也干不了一支销售队伍干的活，关键是作为城市销售主任的KEVIN，要带好这支队伍，把自己的经验复制给他们，要完成由点到面的工作角色的转换。我告诉了KEVIN管理的四个阶段：
　　指挥：告诉做什么以及怎么做。　
　　指导：讲解与建议怎么做，并跟踪进展。
　　支持：告诉做什么并激励去做。
　　授权：告诉做什么并放手去做。
　　看来，对于这个下属，我也应该对他进行更多的一些辅导，帮他迈出管理者的最初几步。
　　不积跬步，无以至千里，对于KEVIN来说，他要做的还是基础工作，培训属员，疏通分销渠道，我衷心地希望，在下个月的工作中，他不会再在这样的马不停蹄中度过。
两年后的思考
　　尽管这个案例的名字是虚构的，但实际上这是我亲身经历的一件事情。“KEVIN”最终并没有完全按照我所说的去做，但是，他最终整治好了自己所管辖的市场，几个月后，他的业绩明显上升、市场陈列明显得到了改善、团队的凝聚力也明显提高。
　　我一直以为自己两年前的做法是对的，但是，KEVIN也用他的方式证明了自己的成功。KEVIN对这个团队采取的做法其实是“笼络人心”，他并没有解雇任何一个人，但是他取得了员工的信任——靠的不是解雇的威胁，而是他所擅长的人际关系技巧。在很短的几个月里，他就和他的下属成了很好的朋友，下属也把他当作了一个可以交心的主管——更多是朋友的成分——他们团结在一起，最终解决了市场的问题。KEVIN不是一个铁腕的人，却是一个很有朋友缘的人——尽管在传统的管理观念里，我们大多觉得烂市场需要铁腕而并非是怀柔政策。
　　那么，是我的管理手段错了吗？我希望KEVIN用一种合乎正常的市场操作手段去工作，并且通过培训甚至是解雇个别不达标的员工去树立主管的威信——难道，这还有错吗？
　　两年之后我再来思考这个问题，觉得很有意思，这个问题所牵涉到的其实是一个经理如何帮助下属成长。究竟是用统一的培训和管理模式去教导一个销售人员好呢？还是发挥他们个性中的天然优势，允许他们用不同的方式去达到管理者最终想要的结果好呢？最后我们还想问的是，什么是我们能够让员工得到改善和提高的，什么是不可以的？
　　问这个问题之前，我们要搞懂三个概念：才干（talents）、知识(knowledge)和技能(skills)。
　　全球著名的咨询公司盖洛普认为，才干是一种“贯穿始终的，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是天生的，没有才干，就不能达到卓越。
　　知识、技能和才干三者之间究竟有什么样的区别和联系呢？
　　技能是做一件事的步骤，也就是一件事情应该“怎么做”，它是可以传授的能力，比如对于文员而言，使用微软的各种办公软件是一种技能，这是一种通过实践就能掌握的能力。而知识就是“你所知道的东西”，它由所学的事实和课程组成，分成事物性知识（比如销售人员要懂得产品的性能和功效）和经验。才干则和前两者完全不同，知识和技能是后天的可以学习和领悟的，但是才干却是先天的，有人天生就喜欢争强好胜，有人天生就内向，有人天生就喜欢与人交往。。。。。。。等等等等。
　　盖洛普研究发现，这些五花八门的才干大致可以分成三类：奋斗才干、思维才干和交往才干。
　　奋斗才干解释一个人“为什么”的问题——为什么他渴望出人头地或者只是想得过且过。思维才干解释一个人“怎样”的问题——他怎样思考问题、怎样思考和怎样决策。交往才干解释一个人的“谁”的问题——他热衷于和人交往，还是只是限于好朋友的圈子。在这每一类才干中，你都有自己独特的擅长或者弱势，无论你多么渴望改变，你的才干组合，以及它所形成的行为模式都将持之以恒，就好比你那些永远都不要想改变的某些个人癖好和多年来的习惯。
　　在上述KEVIN的案例中，我只是强调了对他技能和知识的培养，并且还用自己的思维模式去为他指出“如何成为一个优秀的销售主管”。这是不对的。我们总想着要改变员工，把销售主管都变成那种态度积极、具备非凡领导才能的人，殊不知，这些种种的才干，我们都是教不会的！
　　现在，发挥你的优势
　　KEVIN的案例中，最终的结果是他发挥了自己在人际关系上特殊的能力（一种‘交往’的才干），出色地扭转了最初被动的市场局面。这个案例也给我很多思考，一个销售人员想要成长，一个经理要帮助销售人员成长，究竟要怎么去做？
　　作为经理，我们的工作并不是教会人们某种才干，而是帮助他们找到自己的才干，发挥自己的才干，继而让他们成为“有才”的人。
　　人的本性是难移的，强迫销售人员用完全相同的方式去做一件事情是不可取的，事实上我们也不可能改变每个人独特的风格、需求和动机。化才干为绩效的最有效方法就是帮助员工找到对他来说阻力最小的达标途径。在KEVIN的案例中，对员工培训、解雇个别不达标的员工也许是我的最佳方式，却不是他的，因为我们之间的个性不同、才干不同。现实世界中两点之间的捷径通常并不是一条直线，而是阻力最小的线——而KEVIN用的正好是一条看似曲折但对他而言却阻力最小的线：用他所擅长的人际关系能力去赢得团队的心，最终赢得了市场。
　　所以，销售人员自我成材也好，培养销售人员成材也好，我们应该避免用固定的模式来修正每个人的销售风格或者管理风格，有人喜欢用良好的客户关系赢得客户，有人擅长用专业知识和对细节的关注赢得客户，而有人，喜欢用的是强有力的说服能力。这一切我们都无须干预——只要他们完成业绩、完成定单，我们需要界定的只是正确的结果，而让每个销售人员自己去寻找达到这些结果的途径。
　　永远不会有一种“最好的方法”来帮助你成为杰出的销售人员，没有一个人会十全十美，标准化的成材模式都是骗人的，别人的才干只是别人的，就象你的才干只是你的一样。你同样也改变不了你的短处，就如同你拥有的独特的才干。
　　你的成功之道，就在于充分发挥你的优势！
作者: 俞雷