王忠明认为，无论对于资源驱动型国企，还是国内产能严重过剩的家电、制鞋等行业民企，“走出去”都是一种很好的策略。为了避免因低成本扩张遭遇更多的贸易障碍，国内企业也可以借鉴一些跨国公司的品牌扩张方式。
　　根据国际经验，一国的人均国内生产总值(GDP)超过1000美元时，人们就会考虑资本输出。而中国早在2003年人均GDP突破1000美元前，就把企业“走出去”提上了议程：上世纪90年代，“走出去”的思路被首次提出；2000年“走出去”成为国家的发展战略；2002年，中共十六大明确提出“走出去”的概念，表示要全面提高对外开放水平。这与中国的国情密切相关。
　　以商业方式和平利用全球资源
　　“中国企业尤其是中央直属企业‘走出去’，很大程度上同成为‘世界工厂’一样，是一种无可奈何的选择。”国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任王忠明表示，“改革开放25年来，中国国民经济和社会发展取得了长足进步，但我们谋求进一步发展的时候，却不得不面临这样一个严峻的现实：本土资源越来越稀缺。在这种情况下，我们必须以和平的方式尽可能多地充分利用外部世界的资源。”
　　据预测，到2020年，中国发展必需的45种大宗矿产资源，将只有6种能够自给自足，全国现有的铜矿储量则仅够使用10年。数千万计的企业如果仅仅在国内进行竞争，将难以获得足够的资源支撑，更何况外国企业还要进来，因此，企业必须在全球范围寻找资源。
　　“中国2001年加入WTO，为企业‘走出去’奠定了一个基础的平台。”王忠明认为，中国正在实现从“以投资换技术、资金”到“以投资换资源、市场”的战略转折，但是，“在中国资本市场还没有充分开放，包括政治体制、经济体制在内的整个宏观环境没有完全转换到位的情况下，中国企业要成为全球产业调整中的领先力量，还有非常漫长的路要走。”
　　国企的资源驱动与民企的市场驱动
　　王忠明认为，由于民营企业聚积资本的能力仍然有限，而开发油田、矿山等资源需要大量的资本投入，以中央直属企业为代表的大型国企应当责无旁贷地承担起国家发展的战略职能，因此，不能以单纯的财务指标来衡量这些企业“走出去”的成绩。
　　“不过，长远来看，市场驱动型的民营企业最终将会发挥主导作用。”王忠明认为，尽管从资本比例来看，目前以获取战略性资源和短缺能源为主要使命的资源驱动型央企，在“走出去”的过程中占有举足轻重的地位，但是，国内产能严重过剩的家电、制鞋等行业的民营企业，如果仅在国内市场竞争，将无法获得足够市场资源的支撑，因此，“走出去”是一种很好的策略选择。
　　TCL就是中国企业“走出去”的典型代表。TCL仅在国内彩电市场的占有率就接近20%，要进一步提高市场占有率，成本将会很高，空间也相当有限，因此，其要实现2010年前销售收入突破1500亿元的目标，必须占领国际市场。另一个让TCL总裁李东生下决心在国际化上下大赌注的因素是WTO的到来，“没有入世，仅靠国内市场还可以，但现在国内市场对外国企业全面开放了，中国企业仅靠中国这一区域市场就不行了。”
　　“从充分利用国际市场资源创建品牌这个角度来讲，民营企业‘走出去’也是在实现国家发展的战略目标。”王忠明说。因此，民营企业“走出去”也得到了各级政府的帮助。民营经济发达的浙江省，就在新加坡设立了中国浙江中心，帮助本地企业由此进军全球市场。如今，随着“中国-东盟自由贸易区”浮出水面，中国企业“走出去”的路径更为顺畅，新加坡也成为中国企业进入东盟市场的一个极好跳板。2000年就在新加坡设立子公司的TCL，正是希冀以新加坡为基地顺利打开进入东盟尤其是印度的通道。
　　为了支持企业“走出去”，国家在信息服务、财政、投资担保等方面也出台了一系列的措施，例如商务部日前就建立了《国别投资经营障碍报告制度》，并联合国家统计局首次推出了《中国对外直接投资统计公报》(非金融部分)；几乎与此同时，国家发改委和中国进出口银行联合下发通知，将共同建立境外投资信贷支持机制：中国进出口银行在每年的出口信贷计划中，专门安排一定规模优惠利率的信贷资金用于支持国家鼓励的境外投资重点项目。这些政策已经开始淡化不同所有制企业之间的差别，转而强调“国家支持和鼓励有比较优势的各种所有制企业赴境外投资开办企业”。
　　化解低成本扩张的劣势
　　“中国企业走的是一条与发达国家的跨国公司完全不同的国际化道路。”在王忠明看来，海外跨国公司都是在建立品牌之后，开始寻求更加广阔的市场和成本更低的生产基地。因此，其往往能够在攫取高额利润的同时，有效避免一些进入障碍。
　　反观中国大多数企业国际化的道路，往往要经历三个阶段。第一阶段是利用中国低成本的优势，成为国际化产品的提供者。处于这一阶段的企业，在王忠明看来更像是一种贴牌(OEM)的放大器，获利有限，但绝大多数中国企业只能由此做起。第二阶段是选择好国际目标市场，并通过建立生产基地和营销网络占领、巩固这些市场。目前在竞争性领域，中国只有TCL、华为等少数企业处在这个阶段的开始，这些企业此时可能难以获利，但只要站稳脚跟，就会为国际化发展奠定坚实的基础，例如TCL在越南就花了4年时间才达到了盈利点。第三阶段是建立包括研发中心、区域(投资)总部在内的全球化运营网络，真正建立起全球化竞争优势。即便对有明确海外发展战略的少数中国企业来说，这个阶段也仍是远景。
　　王忠明认为，这样的国际化道路，本质上是中国作为“世界工厂”的一种延伸。但是，中国成为“世界工厂”，更多是由于承接了跨国公司的产业转移，其内涵与以前的英、美、日的“世界工厂”不可同日而语：这些国家不仅是产业调整中的领先力量，也是世界技术创新的发源地。“中国实际上更像一座全球制造车间，严格意义上的‘世界工厂’，今天依然不在中国，而是在美国的硅谷，在欧美发达国家的科技园区。”
　　企业基于低成本优势的国际化，意味着更多的挫折和障碍。最近西班牙发生的火烧中国皮鞋事件，就为此敲响了警钟。而此前，TCL也曾经兵败印度。“如果我们一味依赖低成本优势进行海外扩张，那么，企业遭遇贸易保护主义者抵制的概率将会大大提高。”
　　为此，王忠明认为，一些跨国公司的品牌扩张路径，值得中国企业借鉴。“在向中国市场进军的过程中，跨国企业尽管越来越倾向于采取独资方式，但是啤酒巨头走的却是一条与众不同的道路：在经历了早期的失败之后，它们纷纷调整策略，通过收购国内销量前十位的啤酒企业的少数股权等方式，在国内建立战略联盟。这种进入方式的好处就在于，它们不会立刻显著影响国内啤酒行业的格局；同时，对于国内啤酒行业来讲，它们更像合作者而非直接竞争者。中国企业在国际化的过程中，应当努力向它们学习，尽量避免引起当地企业尤其当地同行企业的过度反应。”王忠明提醒说，发达国家的工会就是一股不可忽视的力量。
　　在东南亚、俄罗斯、南非建厂并取得了成效的TCL集团，在海外扩张时就颇讲策略。“欧美市场比较成熟，接受一个品牌的空间不是很大，要在这里推出一个全新的中国品牌，难度很大。所以，我更加倾向于利用当地的资源，收购阿尔卡特、汤姆逊都是基于这样的考虑。” 李东生说。

新财富 作者：户才和