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在夜色笼罩下的江城武汉，黄埔大道旁的丝宝大厦21楼依旧灯火通明。
作为丝宝集团的董事长梁亮胜尽管在不久前以1.7亿美元的个人资产，被某媒体作为化妆品行业的首富评为中国富豪榜35位，也许此刻遥望远处奔涌不息的长江，内心没有任何喜悦。
创立至今已14年的丝宝集团2002年营业收入超过22亿元，员工近2万多人，在全国拥有8个经营片区、100多个经营联络处，营销网络覆盖全国。丝宝集团涉足化妆品、卫生用品、药业、美容院等领域，拥有丽花丝宝、柏兰、美涛、舒蕾、风影、顺爽、洁婷、伊倍爽、捷泰、理舒达等十大品牌。丝宝集团最为人称道的就是基于对中国市场深刻洞察所采取的以终端为运作重点的“丝宝模式”，这一运作模式作为挑战宝洁等国际品牌的成功典范，已被快速消费品众多国内同行所效仿。
然而进入新世纪后丝宝集团年年扩张、高速发展的势头受到抑制，2001年后企业再未推出新的品牌，丝宝已经出现了包括经营费用激增，销量下降，利润率下降，员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。梁亮胜应该清楚的知道丝宝正由高速成长期进入停滞期，丝宝以及丝宝所确立的“终端模式”正面临创立以来最大的挑战。
终端模式成功的历史机遇
丝宝集团作为有中国特色的“终端模式”的开创者，它的终端探索历程对于后来者具有典型意义。想知道终端未来到那里去的人必须首先知道丝宝的成功从那里来。
丝宝于1991年推出高级美容露、护肤露等产品，1992年推出新一代丽花丝宝珍珠美容霜以及丽花丝宝发胶摩丝，1993年到1996年，即使作为一家成功的化妆品企业丝宝全年销售收入也一直在2个亿左右徘徊。
丝宝真正第二次获得巨大发展是在其全新护理洗发露——舒蕾面市以后。1996年3月，舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略，短短5年舒蕾便成为年销售超过10亿元的超级品牌。在舒蕾这个超级发动引擎的带动下，丝宝逐渐向现代大型企业集团转变。
事实上在舒蕾终端模式成功背后，有着深厚的时代背景。
自1997年开始，中国经济出现了长时间的通货紧缩，过剩经济的来临与洗发水产品同质化，使得消费者对价格更加敏感，消费心态趋于保守谨慎。品牌转换已成为消费者的基本购买行为。另一方面，传统电视媒体的数目逐年增加，单一媒介的覆盖率下降，电视媒体的吸引力被分散，加之传播方式的短期化与昂贵，使得以电视为核心的传统广告边际效用逐步递减。而户外与售点媒体的兴起使人看到这些新兴媒体在建立、加强品牌印象，刺激购买，尤其是价格上拥有传统媒体无可比拟的优势。媒介组合投放日益引起广告主的极大注意。
最大的变化来自零售渠道。进入90年代中末，我国商业的经营业态呈现多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。面对零售业态革命，商业流通渠道也在重整，加上传统批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。
由于零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端。基于以上原因，终端逐步成为快速消费品营销中的战略性营销资源。舒蕾成功证明，与其他营销方式相比“终端模式”有其显著特点：
·突显品牌的差异化营销策略
正如丝宝将“宝洁式”品牌推广模式比作“高空轰炸”，而这种“轰炸”在“地面”即终端失去了效力，从而为舒蕾的“贴身短打”提供了机会。在产品与营销策略同质化的今天，在“宝洁式”的推广成为一种普遍的营销形式时，生动、活泼的终端形式本身就构成了品牌的差异化营销策略。
·激发顾客的冲动购买
此外冲动、非理性购买作为女性基本的购买行为长期存在。93.5%的18-35岁的女性都有过“非必需”的感性消费。作为一种高度同质化的商品，洗发水的冲动购买占据很大部分。加上中国消费者普遍缺乏产品知识，而舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。配合店内整体终端包装所营造的强烈氛围，美发顾问能对成交阶段的顾客行为将产生积极影响。
·实现效率化的品牌整合传播
在借鉴“两乐”市场生动化的基础上，舒蕾创造出收银台包装、店内看板、公车广告等其他品牌从未尝试，而又确实贴近消费者生活，廉价高效的终端宣传形式。由于终端整合了营销组合的各种要素，实质是与消费者建立一种更为直接、有效的沟通。相对于电视广告较高的进入壁垒，终端的沟通更为廉价，且对于日渐成为习惯性购买洗发水这种产品能有效促进消费者品牌转换，提升品牌知名，实现销售增长。
·对竞争对手实施有效抑制
终端的数量相对于众多品牌而言是有限的，产品竞争越激烈的市场，终端竞争也越激烈。当你的产品占据了终端，也就意味着其他产品失去这个与消费者沟通与实现销售的机会。因此，终端的排他性与稀缺性决定了它是一种有力的竞争资源。在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度的发挥终端沟通的优势，促进消费者实现品牌转换，从而有效遏制竞争对手。
·有助于品牌低成本营销扩张
以宝洁为代表的跨国公司以其雄厚的财力支持，实施“先占有后获利”的策略，关注的核心始终在市场占有率与分销度的提高上。丝宝及绝大多数中国企业首要问题仍是生存与尽快获利，希望经营一处，收获一处。而以终端为核心的机制顺应了这一要求，舒蕾在一处终端的成功，便得以迅速复制实现赢利拓展。终端运作有助对盈利风险有效控制，这对中小企业的发展起着至关重要的作用。
“没有人能够两次踏入同一条河流”，世界上也不存在两个企业遭遇同样的成功。丝宝终端模式成功告诉我们：持续保持对中国市场的远见与敏锐观察，把握时代机遇是赢得事业成功的基础。
终端模式的核心竞争力
如果说舒蕾的成功是一个在正确的时间做了正确的事情，赢得了市场先机，那么丝宝随后推出众多品牌的成功则不能说是偶然。事实上在终端机遇面前，唯有丝宝能饱食“头啖汤”，其他企业却铩羽而归，丝宝“终端模式”成功必然有其内在合理性，而对此业界关注甚少，甚至存在不少误解。
误解一：丝宝模式成功关键是用钱控制终端。终端作为产品销售的末端，他的所有权是在零售商手中，即使丝宝有钱能够在短期控制终端，但他不可能永久独占终端，而且丝宝成功之初并不比现在许多企业有钱。而且终端一旦被人发现价值后，它便立即呈现出“价高者得”的市场化特征，它不可能构成企业内在的、核心的竞争优势。
误解二：丝宝模式成功关键是包括终端促销、终端陈列、终端宣传在内的一系列终端策略。随着丝宝成功，丝宝的终端策略早已不是什么秘密，为什么时至今日，却没有再造一个新“丝宝”？
误解三：丝宝模式成功关键是营销团队。但一批接一批的人员离开丝宝散落与各企业，你可曾看到有谁再现终端辉煌？“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”，为什么同样一班人、面对同样的市场却会有不同的结果？
凡是从事过终端工作的企业莫不认为终端工作旷日持久，费钱费力。那么到底是什么竞争优势，什么样的潜能能够令丝宝持续地获得高于竞争对手的利润率与市场增长，并且防止竞争对手模仿？丝宝得以开展其他企业想做而不敢做、也做不了的终端工作，并取得巨大成功，究其深层原因就在于：
1、地缘优势：地处华中的地理位置，企业能快速获得相对低廉且素质较高的人力资源，使得终端操作成为可能。而且事实证明狡诘而不失江湖气的湖北人确是终端操作的不二人选。宝洁在长达三年的时间里忽视舒蕾，就是因为宝洁长期根据自己的逻辑认为舒蕾的操作手法无法获利，而事实正好相反。
2、企业文化：从在丝宝的第一课讲述的“丝宝是一个温暖的大家庭”，到年终的团年宴，生日董事长签名的贺卡，在很长时间里丝宝企业文化所形成凝聚力，强化了员工的归属感，使得人的工作效能进一步提高。而注重“落实”与讲求“霸气”的工作作风，造就了独一无二的丝宝人才。
3、激励机制：丝宝始终坚持“强调结果，注重业绩，维才是举”的激励机制，完成任务者能获得高额奖励，每年年终会议上都由董事长为优秀员工颁发各种奖项，凡有成绩者能在很短的时间里被提拔到重要岗位，这些从物质到精神的激励措施极大的调动了人的积极性令企业保持高效运转；
4、营销网络：遍布全国的营销网络、物流系统进一步降低营运成本，使规模效应更加彰显，尤其是其终端直供的垂直营销体系，避免中间环节的利润盘剥，使企业拥有前所未有的终端操作空间。
5、知识体系：梁亮胜先生每篇以两个字为标题的讲话，每月一期的《丝宝风》加上长期以来关于终端的知识经验形成无处不在的企业氛围，终端经营的理念深入人心，口耳相传，无形中形成可传承共享的知识平台，即使一个从未从事过终端工作的人员在这样环境的熏陶下能迅速成为终端工作的熟手。
6、企业管理：终端工作细密庞杂，尤其是应收帐款存在极大风险，若非严谨管理机制，无法保证市场经营工作有序进行。丝宝一整套科学的财务与计划管理系统保障企业安全、高速运转。
7、营销团队：丝宝的创始人梁亮胜是一个极富睿智与远见的企业家，在他的领导下，丝宝成立近十年其中高层营销团队一直没有发生很大变化，稳定、协作的营销队伍在丝宝发展中起到重要作用。
基于以上原因，我们会发现丝宝模式成功的关键，也是丝宝的核心竞争力是基于地缘优势、企业文化、激励机制、公司氛围、管理体系以及现有网络基础上的强大的终端执行力。正是得益于强大的执行力，它遍布每一个角落的营销人员能将公司任何产品快速推出，并一举成功。事实上这种执行力是一个系统，仅靠单一某个环节都无法取得成功，正因为如此即使再多人员离开丝宝，也仍然没有一家企业能够“克隆”丝宝。
只有拥有属于自己的核心竞争力才能赢得属于自己的成功。这是丝宝成功给我们最重要的启示。
终端困局
2001年是丝宝发展过程中的转折点。
进入新世纪中国营销环境出现新的变化，由于零售企业的快速成长，在与厂家的博弈的占据上风，而越来越多的企业业加入到终端争夺中，令通路费用成为企业日益繁重的负担。而另一方面以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，费用高自然需要相应提高产品售价，实际上丝宝产品价格水平一直高于同类产品。如果缺乏足够的品牌力支撑，产品价值会难以被消费者认同，使得产品相对竞争力下降。这些变化加速了丝宝终端市场投入与品牌传播的边际递减效应：原来终端投入100元可产出1000元，而现在只能产出500元，而成本并未显著减低，经营绩效随之下降。
这一年丝宝告别了每年近40%的高速增长，企业进入到一个漫长而充满焦虑的徘徊期。企业出现了销售收入未能如期增长而营运费用不断上升，直接结果是企业经营绩效成果的减少。而另一个表现就是以丝宝终端战略的主要设计者策划公司总裁刘诗伟的离开为标志，一大批丝宝员工相继离去，丝宝内部出现员工满意率下降、离职率上升等等诸多问题。
虽然大多数人将这些问题归结于丝宝“终端战术”的失效，但我们却无法解释为什么还有众多企业纷纷效仿丝宝，前仆后继进军终端。当我们从更深层分析会发现丝宝今日遭遇的困局并非全是外因所致，更主要、更核心的问题源于丝宝自身。
1、对经营环节的包办与垄断造成经营成本过于刚性；
以终端为核心的垂直营销体系能保证市场有效执行企业的营销策略，但同时运作需要众多人员及费用维持。丝宝出于对市场加强控制以及节约营销成本的考虑，对经营环节从产品生产到策划、广告、物流、销售等一切环节进行包办，凡事亲历亲为。为保证绝对的终端优势丝宝意图对终端进行垄断式的占领，而为此付出大量的陈列、促销、人员等终端费用早已偏离原有价值，而成为形式上的工具。这些几乎固定的费用，有较强刚性，如果销售持续上升，问题尚不明显，而一旦销售下降，终端费用就成为影响利润的主要因素，而一旦削减终端费用又会更加直接影响到终端销量，使得企业面临两难选择。包办式的管理短期看似节约了企业成本，长期却发现许多环节由于无法充分运用而实际加大了公司负担。
2、过分注重短期销售增长，对市场及品牌缺乏长远培育；
1997年后持续高速增长，使得丝宝对市场估计过于乐观，尤其对市场增长的期望过高。注重结果的企业文化，难免对市场鞭打快牛，过分竭取，公司对各种执行过程中的问题缺乏了解，日积月累容易造成诸多隐患。对短期销售的关注，使得市场对需要培育且经营难度较高品类如化妆品，不愿意经营，对市场也拈轻怕重，逐渐失去市场增长空间。加之丝宝长期专注于终端经营，对其他经营形式缺乏了解，造成营销资源过于集中，对经销流通等其他销售形式缺乏认识与了解，一旦营销环境出现变化缺乏足够的适应性。
3、过分关注产品毛利率与市场规模，品类分布不尽合理；
以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，一般适合高附加值的产品，如化妆品、个人护理用品。但当某一品类如洗护发产品占据丝宝70%以上销售收入，则企业发展就必然存在极大风险。
另一方面由于对产品毛利及市场规模有较高期望，使得丝宝对平均毛利较低，但对销售收入以及边际成本贡献较大的品类如洗衣粉、香皂等难以涉及；而对一些目前市场规模不大但处于高速成长期的品类如液体洗涤剂极少关注。事实上一旦洗护发产品出现波动就整个集团产生极大影响。
4、对竞争高度敏感，以至于对消费者需求关注不够：
由于终端竞争激烈，丝宝长期以来形成的终端拦截策略，注重“拼抢”、“霸气”，对竞争高度敏感。而另一方面，由于过于注重促销，必然存在诋毁竞争对手的情况，不利于公平竞争。尽管丝宝很早提出了品牌经营，但由于企业以终端为核心，销售压倒一切，品牌经营自然无法落实。更重要的是强大的终端力量能令产品在短期内销量放大，久而久之会令企业对消费者需求关注不够，甚至处于漠视状态。因此丝宝一些产品尽管上市期有声有色，但一旦进入正常经营就显出产品先天不足，自然销售率不高，陷入“不促不销，促而无利”的尴尬境地。
5、高度集权的管理方式与企业文化，成为滋生官僚化的土壤：
由于终端模式需要大量人员与庞大的营销网络支持，企业必须要有强有力的管理体系与企业文化支撑。高度集权式的管理与文化在企业拓展期无疑起着积极作用，然而随着全国业务的快速壮大，丝宝内部的企业文化也出现了异化，企业内出现了官僚化、享乐化，甚至个人崇拜思想。部分市场人员尤其是市场负责人开始安于享乐，疏与管理，利用手中职权谋取私利。文化的异化与规模不经济效应的产生导致企业大而效率并未相应提升。丝宝一、二经营公司的整合导致内在矛盾被激发，大批人员离开丝宝就是最显著的例证。
企业竞争力虽然确立，但并不能保证企业能够安枕无忧。企业必须根据市场、企业变化对已有竞争力实施有效管理，以保持持续的市场竞争优势。这就是丝宝给我们的第三个启示。
终端的出路在那里
面对空前的困难，丝宝人自己也在反思。围绕企业问题进行一系列变革：
围绕利润中心，进行裁员减薪、撤出部分终端，逐步压缩终端营销费用；
分离部分策划职能，在上海设立办事机构为与国际4A广告公司进行更紧密的合作；
剥离物流体系，逐步实施ERP战略；
成立独立于现有营销系统的卫生用品事业部，希望对新的销售模式进行探索。
尽管丝宝内部对企业具体的改革措施存在许多不同意见，但对于丝宝核心的终端策略却有着相似看法：有人说“不做终端等死，做终端找死”，将终端视为畏途；还有人说要想摆脱困境必须摆脱终端制肘，全面裁撤市场人员，降低产品售价，进入运作成本更低的经销流通环节，学习业内公认成功的“宝洁模式”！
而这种看似有理的看法实际上忽略了几个基本的事实：
终端困局出路不在放弃终端。
事实就是终端无所不在，终端无法跨越。不论是现在还是在未来终端将越来越重要，谁掌握了终端，谁就是市场的赢家。在终端策略普遍化的今天，终端作为一种差异化的营销手段作用已不突出，但作为“激发消费者冲动购买”、“实现效率化的品牌整合传播”、“对竞争对手实施有效抑制”的作用仍然存在，而且在终端壁垒尚不高的市场它仍然“有助于品牌低成本营销扩张”。
既然终端是无法跨越的，我们就必须直面终端绝不回避。应当看到目前终端的混乱环境只是暂时的，简单的压缩终端费用、裁员减薪只会使丝宝的核心竞争力受到更大伤害，而不能为企业增加利润或者任何其他有益的东西。在这方面丝宝更应向“两乐”、玛氏公司学习终端操作技巧，学习其如何在食品这一平均利润并不高的行业创造出终端奇迹。
终端困局出路不在“宝洁模式”。
宝洁作为行业的领导者也正是中国日化市场游戏规则的制订者，宝洁模式看似成功的诱惑更是为进入者设置的壁垒与陷阱。宝洁新产品上市往往动辄投放数以亿计的电视广告与数以千万计的产品试用装派发，以国际4A的豪华班底制造，前提是宝洁拥有充沛的数据资源及分析工具，有着丰富的广告测试与媒体监控经验，效率化的沟通并非每个企业所能做到。以经销为主的行销模式至今仍是大多数中国日化企业的渠道策略。但是正如大家的普遍感觉“一放就乱，一收就死”，“好卖的不赚钱，赚线的不好卖”。由于不具备宝洁对消费者的强效拉动，不具备渠道的控制与管理能力，使得流通渠道就只能成为宝洁的“挣钱机器”，而成为众多厂家的“品牌墓地”。
终端困局出路不在裁员减薪。
第三个事实是裁员并不一定能为企业增效。裁员的目的要非常清楚，每个领导领导都认为裁员能减低成本、提高效率，往往是裁掉不要的人，要的人也走了，即使没走这些员工的效率与对公司的忠诚度也出现下降。裁员要有周密的计划，裁员前应该作好充分的准备，尤其是对留下来人员的安抚。一个企业在竞争中真正的优势是来自于它的员工。一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息高速发展的状态中可以被竞争对手赶上，而企业真正的持续不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是由员工创造出来的。事实上丝宝员工的流失已经对丝宝造成不可挽回的损失。
终端困局出路不在减低产品售价。
第四个事实就是降低产品售价，并不一定总会带来产品竞争力的提升。一方面作为高附加值的化妆品，价格即要反应价值，但同时也是价值的组成部分，如果企业在降低售价的同时未能给消费者以合理解释，消费者反而会对产品的信任度减低。另一个方面，由于降低售价事实上也降低了产品毛利，企业通常会对正常经营费用进行压缩，而影响到产品的正常推广，令顾客对产品价值感觉降低进而失去购买兴趣。事实上消费者需要的是购买一个更有价值的产品，而不是一个更廉价的东西。
对于宝洁以及许多国际企业丝宝应当学习其“消费者至上”的经营理念及系统的渠道经营方法，而不是虚有其表，削足适履。因此丝宝的出路只能在于找回自己，找回曾经的意气分发，找回曾经的拼搏进取，在于丝宝以最大的勇气革新自己的不良机体，以最大的智慧找回自己的企业精髓，已最大的视野找寻新的事业出路。事实上没有一种成功是可以效仿的，世间只有一个宝洁，也只有一个丝宝，坚持走自己的路才有可能取得成功。
变革：建筑新的终端竞争优势
透过丝宝的终端营销策略发展的历程，我们会得到一些重要的启示：
第一个启示：保持对市场的敏锐洞察，把握时代机遇是赢得事业成功的基础。
第二个启示：只有拥有属于自己的核心竞争力才能赢得属于自己的成功。
第三个启示：必须根据市场、企业变化对已有竞争力实施有效管理，以保持持续的市场竞争优势。
第四个启示：没有一种成功是可以效仿的，坚持走自己的路才能取得成功。
丝宝的成功是基于能够敏锐把握中国市场的营销机遇，并围绕终端持续建设企业核心竞争力；丝宝的困局在于丝宝失去了对市场环境的清醒洞察，放弃对核心竞争力的有效管理。而任何企业要想要在不断变化的市场环境中生存下去，就必须变革。对于目前丝宝而言，必须首先明确的是：不应当为变革而变革，任何变革唯一的目的就是必须巩固或创造新的竞争优势。
1、必须实现终端推广模式由“强取型”向“沟通型” 的转变；
以往终端出现的种种问题的根源都在于将终端单纯看作一个销售场所，而对顾客进行强制、欺骗、误导性的推介与售卖，也就是“强取”。这种模式事实上干涉了消费者的自由选择，结果是企业在错误信息的误导下失去正确判断的能力，对终端过度投资使其脱离原有价值。因此要从更本上解决终端问题必须改变过去“强取型”的终端推广模式，转变为“沟通型”的终端推广模式。将终端看成特殊媒体而非“提款机”。应不断探索提高终端效能的方式方法，目的是通过终端生动化的陈列、促销、售点宣传、人员推广等有效沟通形式增进消费者对品牌的认识、认知、认同，从而促进品牌销售以及品牌资产的积累。
这种转变既是观念上的又是行动上的，其中要逐步明确将终端宣传、促销、人员费用计入品牌宣传费用而非销售费用；逐步杜绝“付费终端“的行为，实际上只要销售人员从其营销费用中为终端投入1元钱，他就必然要从消费者口袋里掏出10元钱。在坚持而不是放弃终端的战略指导下，对现有终端模式进行创新。
2、必须确立以消费者为导向的经营理念，提升企业综合性的市场分析与洞察力，建构真正的强势品牌；
品牌才是真正属于自己的东西，也只有强势品牌才是和零售力量抗衡的最大的筹码。要打造强势品牌就要真正的了解消费者、尊重消费者，而不是控制消费者。一个值得记取教训是的尽管丝宝以化妆品为业，但对真正的高附加值的化妆品经营并不擅长。如丽花丝宝、柏兰的经营并不成功。核心在于对品牌塑造还有欠缺。
利润不是压缩费用给压出来的，而是长期提升产品与品牌销量给卖出来的。因此丝宝企业的各个环节应树立以顾客为尊的思想，其中必须掌握科学的、量化的市场评估与测量方法，建立真正属于自己的（并非宝洁的）市场分析及判断体系，以为市场服务。在这些条件具备的前提下步骤实现品牌经营，令品牌经理真正成为经营工作的核心对品牌发展负全责。条件不成熟不能轻易实现品牌经营。
3、必须革新现有经营体系，提高企业效能，使经营成本柔性化；
通过实施信息一体化共享，与零售商尤其是大型零售商（K/A）建立广泛的战略性伙伴关系。事实上这些零售店在未来将拥有越来越大的权利，与其保持良好的关系有利于丝宝的长期利益。
在欠发达地区的地级以下市场，可以改变终端直供策略，通过加强经销商网络建设来弥补对终端的控制。通过依然有生命力的批发市场幅射性的经营来达到粗放式的覆盖终端。
经营成本刚性是所有终端导向型公司面临的共同难题。就此可以对现有营销网络及人员采取更灵活的方式如股份制、人力资源外包使其社会化、市场化真正焕发更大活力，而绝非简单裁员。唯有这样才能够使包袱变为资产，以极少的牺牲换取企业最大的发展，使企业资源配置更为优化。
4、必须塑造全新的公司管理文化与企业价值观；
公司文化是公司行为的土壤，只有在正确的文化中才能成长正确的企业行为。丝宝应将集权型的企业文化变得更为开放与民主化，其中领导者是建立企业文化最关键的因素。他不断重复的行为会影响和改变员工的思维模式，从而造就一种新的文化。丝宝变革的关键是高层要从金字塔顶回到市场中间，认真倾听来自顾客以及市场一线人员的声音，以自身行为重建公司信心。
另一方面人才是丝宝最可宝贵的财富。保有并持续提升企业的人力资源是丝宝当前一项重要工作，同时要加快引进外部人才，完善企业的人力资源结构。后终端时代，将是个更强调销售人员的素质，更强调品牌力的时代，因为失去这些，你就永远也找不回和终端讨价还价的筹码了。
5、必须通过各种手段巩固、提升企业的综合竞争力；
丝宝有着显著的优势但同时也有着包括综合研发能力不强、公司治理机制有待完善、综合性的品牌人才缺乏等自身局限。因此面对挑战与持续的市场竞争压力，如何令丝宝在五年、十年后仍能生存并活的更好，显然单一的市场竞争手段难以解决。这就意味着丝宝进入一个更高的发展阶段，面临解决企业生存之后更深层的内在矛盾，丝宝需要借助综合搏弈的多种形式加强竞争力，如企业改制、并购、上市、企业同盟、合资、成立研究机构等形式获取持久的竞争优势。
同时必须对现有品牌以及产品进行坚决清理，开发更具优势的终端型商品，以期形成更有效的产品结构。作为一家典型的以终端为导向的快速消费品公司应当对品类分布进行合理的设计。明确将洗护发产品定位为丝宝的优势品类，对一些快速成长的品类尤其是化妆品、液体洗涤剂予以高度关注。
终端营销方式作为一种谋取暴利手段的时代已经过去，但它作为企业的一种基础营销行为却将长久存在下去。回顾丝宝终端策略的发展历程，我们会发现许多企业正在面临与丝宝一样或相近的难题。今日终端的困局有着诸多原因，但主要问题在于大多企业急近功利而对消费者购买信心造成的不可挽回的伤害。有人说“不做终端等死，做终端找死”，将终端视为畏途。丝宝今日的困局恰恰证明终端不是畏途，它始终是市场强者的天堂，弱者的地狱。“文化是基础，品牌是关键，决胜在终端”，企业唯有不断加强、巩固自己的核心竞争力才能在艰苦的终端角逐中占有一席之地。
作者: 吴志刚
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