让人百思不解的事实
   2003年4月15日，海王生物2002年度的年报出台了，数据显示在2002年度里，海王生物的主营业务收入约8。3亿，实现利润为4222万，每股收益为0。13元，收益率为2。5%，广告投入约1。33亿。比较2001年，主营业务收入约7。65亿，实现利润为6965万，每股收益为0。31元，收益率为4。21%，广告费投入１·８７亿元。 2003年第一季度主要财务指标显示，每股收益为-0.036元，净资产收益率-0.73%，竟然是亏损？
   2002年报还显示了其主要产品的销售业绩，如银得菲约1。18亿，金樽为9304万，银杏叶片为8832万。数字说明什么呢？就银得菲而言，其在感冒药市场的份额不超过3%，排名也在10名之外，更不能与“康泰克”相提并论，中美史克在2001年的销售额是11亿左右；就银杏叶片而言，属心脑血管中成药中的银杏制剂产品，其与同类产品（天保宁、舒血宁）比较，后两者在2001年的销售额是6个亿。如果仅从其广告投放的产品而言，2002年度投入1元广告仅产出2。25元销售，即投入了1。32亿广告费，产出了约3个亿的销售额，就是说，若非海王其他产品的销售利润，就上述三大产品而言，绝对是个亏损。
   单纯从数字上看，海王近两年的品牌工程是不利的，被不少营销咨询人士称为“没有销量的品牌工程”。但让人百思不解的是，作为一个重金在握的上市公司，为什么在导入了品牌战略后，在当今中国这个市场尚不细分、竞争还不白热、消费者远未成熟的营销环境下，在一个堪称完美的媒介计划下，短短2年间在全国范围里投下巨额广告，一个耳熟能详的品牌，却未能一炮走红呢？而作为海王的同行，少了些唯美的创意表现，甚至于恶俗，媒介计划也是拾遗补缺般，同样的广告轰炸，哈药成功了，脑白金成功了，脑白金甚至在2003新春的一周内创造了7个亿的销售奇迹，为什么惟独海王是如此命运呢？
   我们认为，海王做品牌是正确的，品牌不能成为海王问题的替罪羊，这一切的根本不在品牌战略本身，而在于是否能正确认识与合理运用品牌战略。海王问题的根源在于没有站在战略的高度理解品牌的规划与实施。
   什么是品牌战略规划？
   可以说，当今中国企业普遍缺乏以品牌识别为中心的品牌战略规划，缺少品牌建设的一致性方向，传播与推广往往为“信天游”，以至于品牌资产始终难以积累。在这种情况下，国内不少知名企业居安思危，从早期的深圳润讯、三九与海尔、科龙，再到近期的中粮、普天，纷纷引入外脑，导入了品牌战略规划，意图打造强势品牌。
   但品牌战略规划究竟是何物？它的具体内容？步骤与层次？作用目的？该如何导入？针对这些问题，即使在咨询业内也是语焉不详，甚至是鱼龙混杂的。有的将“品牌模式”等同于“品牌战略”，甚至于将“品牌定位”等同于“品牌战略”。
   其实呢，品牌战略就是建立以塑造强势品牌为核心的企业战略，高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，其核心在于寻找与企业匹配的并有可靠支撑的品牌识别，为品牌建设设立目标、方向、原则与指导策略，为日后的具体品牌建设战术与行为制定《宪法》。它解决的是品牌的根本问题，包括品牌的属性、结构、范围、内涵与愿景等。
   品牌战略规划大致包括品牌化决策、设立品牌愿景、选择品牌模式、品牌识别与延伸规划、管理规划、与CS、CIS等战略之间的整合、战略导入等方面。它是纲领性的、指导性的、竞争性的，而不是具体的战术性执行方案，更不是简单一个品牌口号和核心价值。
   海王的品牌战略旅程
   海王，作为国内医药界屈指可数的几家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了资本运作后，开始确立了品牌经营的方向。首先让我们做个扫描式的回顾：
 （导入期）2000年9月，策划公司花了2个月时间进行了严谨的内外部调查，拿出了有针对性的品牌诊断书；
 （规划期）2000年底，策划公司在品牌诊断的基础上，完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，确立了品牌核心价值与在未来成为健康产业的强势品牌的战略目标。
 （高潮一期）2001年伊始，大规模的品牌传播运动，银得菲等四大名旦在经品牌整合后登台亮相，凭借精妙独到与精准有序的传播策略，异军突起，迅速地成为了妇孺皆知的知名品牌。
 （低谷期）2002年4月，久盼出台的2001年年报揭示利润额不足预期的50%，董事会公开向投资者致歉。一时间“众口铄金”，海王的品牌战略开始受到媒介的质疑。
 （高潮二期）2002年，“入地”年，继续大规模的“空中轰炸”，辅助店头广告、终端促销等地面战。品牌与产品之间的互动效应初显。
 （危机期）2003年4月，2002海王年报与2003首季报出台，业绩下滑，乃至亏损。顿时，“三大常识性错误”“八大危机”等论述泛滥，海王品牌战略受到了深层次的质疑。
   海王，有规划就有品牌吗？
   回顾海王的品牌战略之旅，可以说海王导入品牌战略的成功之处很多，我们在这也不多言。我们认为“最好的学习是从失利中学习” 从失利中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对其中有成败因素也将得出更透彻的分析。
   在笔者看来，品牌战略解决的是“做正确的事情”的问题，品牌传播是“正确地做事情”，品牌战略规划为品牌传播设定了基本的方向与原则，而品牌传播无非是按照品牌战略的规划不折不扣地有效执行。海王品牌传播的对与否不是决定海王命运的根源，为什么海王的品牌工程是一场没有销量的工程的关键是由品牌战略规划上的缺陷所导致的，集表现在以下几个方面，值得商榷。
   （一）仓促片面的品牌诊断
   所谓"品牌诊断"，简言之就是对品牌资产、品牌与消费者关系和品牌与竞争品牌关系等三方面进行的测试与调查。它运用定性与定量的方法和联想、投射、拟人、对比等手段，针对消费者等多种群体，测试他们对目前品牌的认知与感受状况。它是制定品牌战略的第一步，目的在于清晰地描绘出品牌的现实状态，为以后的品牌战略与传播规划奠定基础。
   据悉，在2000年7-8月间，海王首先针对员工进行了为期数日的内部访谈与问卷调查，而后锁定在大本营所在地深圳开展了消费者调查。从其调查对象与区域而言，明显不足，而“诊断书”也有“放之天下而皆准”之嫌，如“品牌杂乱”“品牌识别不统一”“营销模式过时”，尤其从后来“健康成就未来”的核心价值来自于“关在屋子”的创意思考来看，与诊断也根本不存在因果联系。
   在笔者看来，调查诊断之前不仅仅需拿出想解决的具体问题，更要针对问题设计具体的解决思路，诊断的目的重点不仅在于发现问题，更重要的是核验解决之策，而非找出问题然后“闭门造车”。从后期的主副品牌模式选择看来，此次诊断对海王的品牌资产的认识不足，错误地选择了本身仅是企业名的海王作为带动副品牌的主品牌，忽视了对竞争品牌的比较研究，缺乏对消费者的“健康”意识的认识。可以说，海王的品牌诊断工作，看似认真严谨，但却是片面的，未能为后续的战略规划奠定基础。
   （二）粗糙简陋的战略愿景
   正确的战略从树立正确的目标开始，战略的本质是抉择、权衡和各适其位，在于你必须为你准备达到的目标设定界限。所谓“品牌战略愿景”，就是为品牌战略设计了详细的发展目标、实现阶段、具体的衡量指标，为品牌战略的实施明确了方向、过程、步骤。它大致包括界定层次与内涵、设计阶梯发展阶段和制定明确的可衡量的具体指标等内容。
   2000年9月，在品牌诊断的基础上，策划公司完成了《２１世纪海王集团品牌战略实施规划》，其中核心内容涉及一个成就品牌的“三部曲”与三年目标（2000年品牌规划；2001年大规模传播；2002年市场精耕；未来，加强品牌核心价值）和“球队理论”（首推出几名明星球员，找出“乔丹”（银得菲、金樽等），追求复合产品销量最大，组建一只“强势球队”）。那么，目标达成的具体时间、阶段、步骤呢？可作日后评估审的衡量指标何在？ 重点赢利的金牛品牌是谁呢？潜在的明星品牌呢？均不得而知。
   大家知道，一个成功的品牌是建立在一个或几个有代表性的产品基础上的，而海王错误地选择了打造品牌的载体。银得菲、金樽和银杏叶片均不能充当“乔丹”的角色。感冒药是一个传统成熟产品，处于市场成熟期，竞争异常激烈，市场成长趋缓。虽有PPA事件，但银得菲想一举冲入前三甲谈何容易，很能成为赢利的金牛品牌。 “金樽”受市场规模的限制，不可能大有作为；银杏叶片属药品，不受消费者所决定，更多的是受医生影响，不适合做大众传播。它们都很难担当明星品牌之大任。
   这些问题，也难怪海王与策划公司，它们毕竟不是专业从事品牌战略研究与实施的，可能它们并不执着于这些看似“空洞”“无聊”却是未来可依参照衡量的灰色“理论”与“数字”，更急于关注常青的现实之树。其实这些看似“无为”却大“有用”的东西，却为战略实施做了一个严谨的可行性分析计划，更为实施过程建立了具体可供参照的评审标准。
   （三）空洞混淆的核心价值
   所谓“品牌的核心价值”。它是品牌识别的关键中心所在，是品牌的灵魂。它让消费者能明确、清晰地识别并牢记住一个品牌，它是驱动消费者认同、喜欢乃至眷恋一个品牌的主导力量。因此核心价值成了品牌识别与传播活动的原点，即品牌的所有传播行为必须围绕品牌核心价值而展开，对品牌核心价值做具体的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。如沃尔沃的核心价值是“安全”，海尔的核心价值是“真诚”。
   但“品牌的核心价值”并不一定是感性的精神主张，也可能是理性的功能诉求，或是理性与感性的混合体，如P&G下属的舒肤佳的核心价值是“有效除菌”、海飞丝是“去屑”，而飘柔是“柔顺”与“自信”，喜之郎的核心价值是“果冻布丁”加“亲情”。提炼品牌的核心价值关键在于反映企业的战略思想与价值理念，同时，至少有一方面能与竞争品牌造成差异，能与消费者产生共鸣。
   在完成了诊断与确立了战略愿景后的同年10月，在通过一个“不是缜密的逻辑思维过程，而是高度发散的形象思维过程”，创意了一个当时为海王上下激动的深具“触动力和感染力，震撼人心”的核心价值：“海王，健康成就未来！”。
   按策划公司的思想，“健康成就未来”这句话给海王一个清晰的产业定位：健康产业。它反映了海王的终极目标：推动民族医药工业发展，为人类健康谋福利。它也是海王在经历成功的烦恼后对自身的期望：除了人类有健康需求外，企业也要健康，健康才能成就未来，健康才能成就辉煌。听起来的确顺理成章，打动人心。
   但须明白，我们是在做品牌战略咨询而不是CIS策划，而不是搞艺术创意，我们面对的不是海王人和广告人而是消费者，品牌最终是消费者的。完全可以理解，为什么当时“海王，健康成就未来”赢得了海王上下的认同，因为它迎合了海王企业自身的发展期望，迎合了海王人的愿望。仔细斟酌，我们不难发现其中众多误区：
   1、 误将企业口号等同于品牌口号
   “健康成就未来”是企业口号而不是品牌口号。它与太阳神诉求的力量精神、红塔的实力气势等诉求一样，它们都是在标榜自我的企业使命，均是一种大众化、普遍性的企业追求。而以品牌的核心价值为中心的品牌口号，如纳爱斯“不买贵的，只买对的”、美特斯帮威的“不走寻常路”就很经典，它仿佛是消费者自己的语言，自己在说话，而非企业在灌输和引导什么，它反映了他们的呼声与追求。而“健康成就未来”则更多是企业自己的宣言，成就的是谁的未来呢？恐怕是海王自己吧。
   其实，品牌口号是建立在企业与消费者内外互动的交流过程，企业不仅仅要关心自己 “想说什么？”，也要关注消费者“想听什么？”，最好自己主动让位于消费者，让消费者能以主人的身份说出企业的理念，转化语言模式。这个时候，企业口号才能与品牌口号统一起来。
   2、 误将企业形象等同于品牌形象
   “健康成就未来”树立的是企业形象而不是品牌形象。它完全是由内而外的企业导向，绝非由外而内的消费者导向。它是海王企业的核心理念，是企业理念识别系统中的企业灵魂（宗旨）。如“让我们做得更好”“我们一直在努力”等，它们都是企业的自己的追求，或对自己的要求，它恰恰短缺对消费者的重视，缺少和消费者之间的互动式的交流沟通，而是我要“说什么”你就“听什么”。
   这种着眼于塑造企业形象而一举打开市场的做法，在改革开放初期，可以说是相当有效的，如太阳神就凭借“太阳升起的时候”而红遍中国。但在进入了以消费者为中心的90年代后，随着企业形象的泛滥，CIS却陨落了。正如营销大师科特勒所言：“中国有远见的领导者已经成功地营造了令人信任的公司形象，但我们目前宣传的只是产品代表的公司形象”，现在把自身的企业形象当成品牌形象大加宣传的为数不少，当然不能说没有效果，但对于品牌形象在目标消费者心目中的树立可以说作用有限，可能只是提高了品牌的知名度。这在中国家电业更为典型，企业的知名度都相差无几，谁又能说出海尔与长虹、康佳与海信之间企业形象孰优孰劣呢？
   3、 错误地认为核心价值一定是感性的。
   策划公司认为“品牌的核心价值是品牌的精神主张，它决不是陈述某个产品的属性......必须是彻底的精神与文化层面的东西”。这实际上是错误地认为品牌的核心价值一定是感性的，不能诉求产品功能等理性因素。大家都知道，作为“品牌教父”宝洁下属的海菲丝的核心价值是“去屑”，舒肤佳的核心价值是“除菌”，而重庆奥妮是“植物一派”、舒蕾的飘影则是“去屑不伤发”，难道它们不是在陈述产品的独特功能吗？
   其实呢，作为品牌的核心价值可以是理性陈诉，也可以是感性陈诉，关键是：对于不同的行业和产品，触动作为品牌拥有者的消费者的核心需求是不同的，同时还必须有别于竞争对手。作为奢侈品，消费者关心的是“尊严”与“身份”，对电器是“技术”与“品质”，而作为医药保健品，在当今中国的市场环境下，人们可能更注重其“安全”与“功效”。
   4、 错误地认为核心价值就是一句品牌口号
   从提炼核心价值的方式与过程看，策划公司展开了“动脑会议”，集中了600多条口号，经筛选，最终确定了“海王，健康成就未来”这句经典口号，实际上落入了将品牌的核心价值等同于一句品牌口号的陷阱。
   大家知道，沃尔沃的核心价值是“安全”，但又有谁能说出其经典的品牌口号呢？还有，其核心价值也不仅仅是“安全”，还包括“对环保的关注、富而不露的精英阶层”等元素。又如维珍（Virgin）航空的品牌的核心价值就包括以下四点：服务品质、创新精神、富有情趣与物超所值，而不是所谓“做得最好，做得最妙”一句口号。
   中国很多企业都把品牌的核心价值等同于一句品牌口号，其实，品牌的核心价值常常不是单一的一项，它往往包括了功能性或情感性与自我表现型利益，不是一句口号所能概括的，如海尔的品牌核心价值就不仅仅是“真诚到永远”，起码还包括“OEC零缺陷管理”、“国际星级服务”等内容。即使象索尼、松下、麦当劳这样的国际品牌，它们有突出的品牌口号吗？可以说：没有！品牌口号固然重要，但也千万不要如此形式地把品牌的核心价值体现在一句口号上，而更多地将它贯彻到4P、6P乃至服务、研发上。
   5、 形式主义的核心价值表现
   从海王的影视传播作品看，海王似乎认为只要在每个广告后都附上声色并茂的“健康成就未来”的标版，就可以体现海王的核心价值。
   让我们看看耐克，它一般在广告之后也存在彰显其品牌核心价值的“JUST DO IT”（即想做就做），但其作品所演绎的故事与风格是完全与“JUST DO IT”一脉相承的，是对所传播内容在精神意识层面上的高度凝炼与升化。而海王给我们的感觉是何其生硬，整个广告的前后风格也不统一，情节脱节，“健康成就未来”来得是多么突兀，真有点莫名其妙。如“关键时刻”之“生日篇”，在描绘了美妙的吹生日蜡烛时的喷嚏尴尬后，一个快速的箭头陈述了“治感冒快”的功能，最后是伴着阵阵海浪、海鸥声声的“健康成就未来”的海王标板，真所谓“麻雀虽小，五胀俱全”。但具体究竟传达了什么？信息杂乱，难以记忆。
   其实，作为品牌的核心价值，并不一定要处处挂在嘴上，海尔并没有天天在喊“真诚到永远”，关键在于将其无形地贯彻到没个细节中，而不是空洞地说教。它是得让消费者感受到的，而不是企业自己自以为是的。
   6、 空洞遥远的“健康”
   “健康”的核心价值空而泛，它不仅仅适用于医药保健领域，同样适用于与健康相关的食品、器材、运动等领域。对比创维电视的“健康”，海王的“健康”仅仅是一个空洞笼统的大概念，而创维的“健康”就落到实处了，倡导的是“不闪的，才是健康的”的“视觉健康” ，极赋针对性；而高博特的“健康”是朴素平实的“平衡”，很容易让人理解接受。它们都触动了消费者的基本需求，而不是不着边际的空洞概念，海王的“健康”恰恰缺少了消费者在情感上的触动，少了与消费者的交流。
   “健康”，它是一种状态，它的表现形式是多样的，养生堂朵儿提出“女人什么时候最美”，讲究的是“以内而外，补血养颜”的健康，血尔的健康也是“脸色红润，我喜欢”，安利与高博特的“健康”是平衡，它们都是消费者能够感受到的“健康”，海王的“健康”仅仅是“三十岁的年龄，六十岁的心脏”“第二天舒服一点”等或间接或遥远或肤浅的东西吗？起码，消费者没有感受到海王给自己带来了什么健康。即使与安利的“有健康，才有未来”比较，安利的简单告白也很亲切朴实，绝对不如海王“健康成就未来”来得高远空旷。
   7、 “健康”缺乏竞争导向的定位
   对于医药保健品而已，“健康”的确是消费者的基本需求，它的确是成就未来、成就人生、成就幸福乃至成就一切事业的基础，但“健康”业已成为众多医药保健企业（产品）的核心价值，“健康成就未来”固然大气磅礴，但与“让生命尽显健康本色”（太阳神口服液）、“健康是金，金施尔康” 、“有健康，才有未来”（安利）、“平衡就健康”（高博特）以及三九的“天长地久”的“健康”之间的区隔何在？
   （四）单薄片面的品牌识别
   2000年末，策划公司在确定了海王品牌的核心价值后，参照美国著名品牌管理权威大卫A.艾克的识别框架，以“健康成就未来”核心价值为中心，开始了品牌识别规划。
   品牌是建立在消费者的心目中的有关产品与消费者之间的关系和纽带。它囊括名称、包装、声誉、价值、个性和消费者自身的体验和使用经验等异常丰富的内涵，势必需要从各个方面去做深入的界定。“品牌识别规划”正是对品牌的所构成与影响要素进行科学有序的整理、取舍和分析，为品牌传播做意识上的整合，并确立传播的基本方向、内容与形式。
   为使品牌识别具有差异性与竞争力，我们一般采取“品牌定位识别”模型，围绕最关键紧急的品牌要素，以满足目标顾客群与产品有关联的独特心理需求为目的，去建立在同类品牌中具有比较优势的识别元素。它涉及到包括品牌精神、品牌承诺、品牌个性和品牌与消费者关系的理念定位识别和包括产品行为、企业行为、行业行为、竞争行为、拟人行为等方面的行为定位识别与包括视觉符号和听觉符号的符号定位识别等三大系统。
   正是这些来源为我们提供了一个分析、诊断与提炼品牌识别的依据。一个科学完整品牌识别规划是将品牌核心价值的具体化，将品牌的核心价值落到实处，并与日常的营销传播活动有效对接，为后期的品牌传播制定了原则性规范和具体的参照内容与标准。
   但不知是疏忽还是时间仓促原因，策划公司虽对海王品牌在产品、企业、个性等方面作了规划，但都只是蜻蜓点水式的点到为止。如“品质要健康安全”、“生产健康、推广健康、崇尚健康”、“不参加与健康主题无关的活动”，简单肤浅，流于形式，仅仅停留在观念上，均没有深入到具体的点上。硕果仅存的惟独是包括包装、影视等品牌视觉形象。
   大家知道，优秀的视觉形象的确能给消费者留下良好印象，但它难以促成品牌在消费者心目中形成一个生动、丰富并独特的认识，真正能触动消费者心智的往往是品牌的具体行为，如海尔得到我们的认同，更多的在于其精细服务感受与“砸冰箱”“地瓜洗衣机”等品牌故事，而不仅仅是海尔兄弟的形象。而海王的品牌识别恰恰忽视了具体细节上的规划，重设计而轻行为，最终必然导致品牌传播上的混沌乏力。
   （五）理想形式的品牌模式
   在确立了核心价值后，海王针对自身原先杂而乱的品牌家族开刀。比较了单一品牌、多品牌等品牌模式后，最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，对药品与保健品两大系列品牌加以整合。
   大家知道，宝洁洗发水采取的是多品牌模式，其下属海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣分别以“去屑”“柔顺”“健康亮泽”“专业”等不同定位，取得公认的成功。但这种模式是强者的游戏，耗资大且要求品牌管理能力高。而海尔、海信等国内企业一般采取单一品牌模式，在众多领域也取得了成功。该模式可节省传播费产生共享效应，但当某一产品出现问题，可能产生连锁反应，株连九族，也往往造成品牌稀释现象。
   主副品牌模式则结合了上述两种模式的优点，以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，又给不同产品取一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品个性。这样就既节约传播费用，又可尽量避免危机的连锁反应。由此，主副品牌模式成为了很多中国企业的新宠。如美的的“冷静星”“健康星”系列空调，既分享了主品牌美的的资产，又丰富与突显了具体产品的个性，可以说是一举两得。
   可以说，作为外脑的策划公司最终为海王选择了主副品牌模式，的确是“用心良苦”。但囿于对主副品牌模式的认识，忽视了以下几个基本事实：
   1、 主副品牌模式的本质是品牌延伸策略
   纵观品牌的发展史，我们会发现，早期品牌往往是以独立的产品品牌和综合的企业品牌形式存在的，如国外创建于1849年的辉瑞、1863年的喜力和诞生于80年代的海尔、999等品牌。90年代后，以海尔、美的为代表的综合品牌，在空调、彩电等领域产品系列化、市场不断细分的形势下，不想耗费巨资另行创立一独立品牌，为分享品牌资产又突出系列产品之间的不同功能与个性，一改以产品类别或型号、成分来命名的传统，为具体产品设计了富有情趣与亲和力的名称，如海尔为外型英俊的冰箱叫“帅王子”，小冰箱叫“小小王子”。
   由此可见，主副品牌模式的成功必须建立在一个成功的主品牌基础上，它本质上是一种品牌延伸策略，它需要利用消费者对现有成功主品牌的信赖和忠诚度，推动副品牌产品的销售。副品牌只是主品牌的有效补充，失去了主品牌，副品牌也就失去了灵魂，再靓也难以传神。而海王就没有认识到主副品牌模式的本质，为企业的规模与实力所迷惑，忽视了品牌资产现状，海王本身不是成功品牌，仅仅是一个企业名称而已，根本不存在延伸力。所谓“皮之不存，毛将焉附”，作为副品牌的银得菲、银杏叶片、金樽和牛初乳怎能分享主品牌的威力呢？
   2、主副品牌模式不同于背书（担保）品牌
   主副品牌模式一般是以“产品品牌+产品品牌”的形式存在的，而非“企业品牌+产品品牌”，如“长虹—喜临门”彩电中的“长虹”更多的不是作为企业品牌而是首先作为彩电产品的类别品牌存在的。
   而典型的“企业品牌+产品品牌”属背书（担保）品牌模式，如丰田与“皇冠”“佳美”，通用与“凯迪拉克”“别克”。“强生—泰诺”所宣传的是“强生泰诺，信心承诺”。如“通用—别克”的广告，主要宣传“别克”，只在标版上打出“别克，来自上海通用”的字幕。它们往往突出的是产品品牌，而非企业品牌，优秀的企业品牌只是对具体产品品牌作出信誉、技术、服务上的保证与承诺。
   主副品牌模式中主品牌往往代表的是一个类别的产品品牌，而不仅仅是个企业品牌，在宣传上主品牌是重心，副品牌处于从属地位。相应地，要让消费者去识别、记忆并认可、信任与忠诚的主体是主品牌，而不是副品牌。如“海尔—小神童”洗衣机中“海尔”就是首先作为洗衣机产品的类别品牌存在的，是宣传的重点，而副品牌“小神童”则形象地表达了“全只动、智慧型”等产品特征，但对于消费者而已，钟情并购买的驱动因素更多是“海尔”。
   如此看来，“海王”与“银得菲”等副品牌在传播上并驾齐驱，甚至突出的是副品牌，本末倒置，违背了副品牌的初衷。对主副品牌模式的理解牵强附会，没有明白主副品牌之间的主次轻重。既没有体现“主副品牌模式”的精神，也没有贯彻“背书（担保）品牌模式”的原则，完全是一种舍本逐末、主次颠倒的“四不象”行为。
   3、产品类别不适合作为副品牌
   基于副品牌的特征与作用，为能生动形象地表达产品特点或情感色彩，副品牌一般采用相当形象的口语化、通俗化的语汇。如“海尔”某款电熨斗用“小松鼠”来命名，亲切可爱；“红心”的电饭煲“小厨娘”，十分贴切形象；“喜之郎”的成人女性果冻“水晶之恋”，极富纯情浪漫。
   作为副品牌必须为主品牌注入新鲜感和兴奋点，才能为消费者所注目，所以产品的名称是不适合做为副品牌名的。在过去，国内许多企业把产品类别当作品牌来宣传，换来的教训不少。如统一的“鲜橙多”果汁、盘龙云海的“排毒养颜胶囊” 、红星的“二锅头”还有赫赫有名的六味地黄丸事件，它们都只是一个产品类别或工艺的名称，任何企业都可以用，企业花巨资启蒙了的市场，却被大量的跟进者分享了。
   如此看海王诸多副品牌，除了“金樽”较贴切地把握了醒酒产品的特征外，其他都只是一般产品的共用名称而已，尤其是“银杏叶片”和“牛初乳”，它们早已作为该类产品的名称存在，怎能充当副品牌呢？此种做法，舍弃品牌而大肆宣扬产品类别，是一种舍本求末的策略，只能为其他跟风者做嫁衣，做免费的市场启蒙。
   4、 海王没有资格作主品牌与背书（担保）品牌
   据诊断表明，“海王”的知名度不如其下属产品“金牡蛎”，海王的形象仅仅局限于股市，自身就缺乏号召力，更短缺拉动力。海王只是一个企业名称，是一个注册商标而已，决非品牌，更谈不上是成功品牌。海王，在普通消费者的印象中，只是一家上市公司，具体的“海王”品牌产品在消费者看来也是不存在的。
   即使作为企业品牌，海王也只是一个未来的企业品牌，企业品牌的打造关键在于企业文化与企业形象工程。但海王的历史并不美妙，企业曾是危机重重，凭借资本运作起家，作为上市公司屡屡发生不诚信的言行，其仅有的企业形象也不美好。可以说本身就是一个未长大的孱弱的孩子，怎能担当起“父母”的角色拉扯“银得菲”等一大群孩子呢？
   大家知道，作为背书或担保品牌的企业或组织，它势必在某一个特定的领域里具有极高的威望与可信度，例如宝洁在日化方面，五粮液在白酒方面，大众在汽车方面。而在这点上，海王离担当背书或担保品牌的资格又还相去甚远。如同海尔、TCL等品牌，它们既是企业品牌又是产品品牌，但它们往往首先作为某个成功的具体产品品牌而存在，如海尔的洗衣机、TCL的大屏幕彩电，并与企业文化与CIS工程相辉映，才共同打造了强势的企业品牌。
   海王意图通过这种“貌似神离”的主副品牌模式一举两得，共同打造企业品牌与产品品牌，所谓“鱼和熊掌兼得”，其实是理想化的贪大求全，行为上有冒进浮躁之嫌，中了“形式主义”病毒。
   （六）空白迟钝的品牌管理
   回顾海王的品牌战略规划，我们发现，在品牌战略的导入、管理机制和对品牌战略的控制与评估以及品牌战略和企业的CIS战略的整合上也几乎是一片空白。品牌管理的组织保障何在？机制呢？是以产品为中心还是以类别为中心实施管理？是品牌经理制还是传统的职能部门？《品牌识别手册》、《品牌传播手册》等相关管理手册呢？
   我们认为，一个完整的品牌战略规划如果缺少了细致深入的导入流程，或仅仅局限于企业高层的宣讲，而不能成为企业内部上下员工的基本共识，它势必会影响战略的实施，毕竟战略的执行者还是具体的基层人员。将品牌战略的导入等同于对外的传播推广，仅仅付之于广告，而不能将对品牌的规划要求落实到海王的每个员工身上，所能建立的品牌也是空洞的。这一点，我们得好好向星巴克学习，星巴克先对职员而不是先对消费者建立星巴克品牌形象，且很少大打广告向消费者介绍自己的产品有多好。
   其实，品牌战略咨询的意义不仅仅在于解决问题，更关键的在于能在企业里培植一班人马与一套体系，所谓“授人与鱼，不如授人与渔”。从海王的状况来看，海王目前实施的还是传统的市场部管理机制，按医药与保健品划分为粗放的两大类。随着“眼之宝”“维畅”等数十个品牌的上市，继续这种体制是很难保证具体品牌的有效运作的。
   海王在品牌管理上的缺陷也表现得相当充分，在受对媒介的大量质疑时，首先缺乏基本的预警机制，更少有得力的危机处理与公关；针对品牌传播上的不利，也是反应迟钝，未作出及时有力的调整；更谈不上通过种种活动或努力去建立、维持以及增强品牌与其顾客之间的关系的品牌关系管理。
   更值得关注的是，海王的品牌战略没能与企业CIS战略进行有机的整合，将“健康成就未来”的企业理念误作为品牌的核心价值，将企业形象与品牌形象和企业形象与产品品牌混为一谈，建议海王不妨向同城的太太、三九学习，扎扎实实打造产品品牌，同时加强企业文化建设与CIS工程，树立诚实守信的经营作风，打造健康的企业形象，以实现“企业形象与品牌形象”和“企业品牌与产品品牌” 之间的辨证统一。
   总 结
   在50年代朝鲜战争结束后，当时的美国参谋长联席会议主席，五星上将奥玛尔·布莱德尔曾经如此总结此次战争：“在一个错误的时间，在一个错误的地点，与错误的敌人，进行一场错误的战争”。从营销即战争的角度看，海王也是在一个错误的时间（保健品的危机期），选择了一个错误的市场（感冒药、醒酒市场），选择了错误的战略与战术（品牌模式、广告等），打了一场错误的战争。海王的失败与美国在越南战争和朝鲜战争的错误一样，输在战略上，从战略规划上的片面、执行上的脱节到管理上的缺失，没有意识到打造品牌是一场持久战，光靠广告是成就不了品牌的，是典型的速胜论、空中优势论、唯武器论的牺牲者。
   中国企业的确缺少在品牌战略指导下的品牌传播，品牌战略规划的确是当务之急的事。但品牌战略的规划贵在合适与可行，而不能停留于一个表面的形象工程上，更为关键的在于能与企业自身的经营战略相匹配，它必须反映企业的经营战略，得到企业在生产、研发、资金、人力资源等诸方面的支持，否则也无疑如同“空中楼阁”般难以执行。
   在回顾作为品牌战略先驱的海王之旅后，再环顾我们身边的其他国内品牌时，我们不禁发现，海王决非个案，即使包括海尔、海信、TCL等国内品牌资产排名居前的大品牌，它们身上或多或少都存在海王同样的失误。我们真诚地期待着海王能在经历了“旋涡”之后，正确地认识与用好品牌战略，少些犹豫，多点果断，坚定不移地走品牌之路，能在海神波赛冬的护佑下乘风破浪，真正打造一个中国健康产业的强势品牌。
   欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者曾为厦新、海信、古越龙山、格兰仕、华泰证券、广发银行、金娃、雪龙人、数康科技等品牌提供过品牌战略等方面的咨询服务

作者：黄云生 刘威