本文从日本、欧洲的谈起，说明他们利用私人品牌策略取得的良好成绩，进而论证了私人品牌策略是企业进入国际市场的良好策略。这部分以分析竞争层次为基础，说明了国内厂商应如何使用私人品牌策略。
　　私人品牌策略在国际市场上的应用
　　私人品牌最初是美国的一些企业在国内市场上进行竞争时的策略，后来又被日本、欧洲各国的一些企业所仿效，当这些地区的一些企业在国际寻求新的市场机会时，私人品牌策略又在国际上得到了大量的应用。
　 （一）日本企业的私人品牌策略
　　日本的照像机制造商——理光，７０年代初进入小型复印机市场，为了开拓国际市场，提高产品的市场占有率，理光公司即采用私人品牌策略，通过签定供给合同与外国公司建立联系，并借用外国公司的品牌与渠道资源积极进行市场渗透。比如：理光与美国的savin公司，与加拿大的nashua公司，与德国kalle公司之间便建立了由理光供货，然后再由savin、nashua、kalle将理光提供的复印机赋予自己的品牌进行销售的战略合作关系。通过上述３家外国公司的私人品牌及其营销努力，理光公司的复印机五年之中便获得了世界市场９％的占有率。
　　除了理光外，日本的录像机制造商，如JVC、松下、三菱电器、日立、东芝等，在向欧洲录像机市场进行渗透的过程中，都曾采用私人品牌策略，各自在英、法、德等国寻找中间商并进行建立在私人品牌原则基础上的战略合作。
　（二）欧洲企业的私人品牌策略
　　法国汽车制造商雷诺公司曾经与美国的汽车制造商MACK公司建立OEM合作关系，根据协定，雷诺公司生产的中型柴油机在美国市场将以MACK的品牌，由MACK所控制的３００多个汽车经销商负责销售。通过这个协定，雷诺公司的产品迅速进入MACK公司的庞大销售系统，节约了建立营销渠道的投资和时间。另一方面，对MACK公司来说，则在并无投资的情况下，通过OEM策略，使自己在产品线上增加了新的品种，扩大了产品组合的深度。
　　可见，在国际市场上，私人品牌策略是不少国际公司开拓国际市场的一种有效策略。尤其对于那些在国际市场上缺乏销售渠道和效力的企业来说，采用私人品牌策略具有迅速渗透市场之明显功效。当然，从制造商的角度看，随着市场的成长，会带来因难以对产品的营销活动实施控制并且难以塑造自己的品牌形象等问题。这些问题无疑会对企业的长期盈利产生影响。为了解决这些问题，采用私人品牌策略的企业在市场成长以后，常采用给合作伙伴以补偿，然后采用自己的品牌进行销售的办法。比如，日本理光公司的复印机以savin的品牌在美国市场上取得较大的市场份额后，于１９８１年支付savin1.45亿美元买回在美国市场上以“理光”品牌进行销售的权力。
　　私人品牌：企业参与国际市场的策略　　
　　(一）国内市场上的国际竞争日趋激烈
　　伴随外资、外商的涌入，中国市场的国际竞争越来越激烈，特别是由于政府对外商投资企业实行“国民待遇”，取消其商品内销的种种限制，１９９５年，全国２７万多家外商投资企业近４０％的产品在国内市场上完成了销售。由此，形成对国内市场的巨大冲击与压力。在目前中国的国内市场上，存在着几个层面的国际竞争。
　　１．国内企业与国际中小企业的竞争。国内市场上不仅存在着国内不同所有制，不同规模企业之间的市场竞争，而且存在着国内企业与国际中小企业的直接竞争。比如，在房地产、食品、酒类等很多市场中，大量的国际中小企业通过各种形式参与中国市场的竞争。
　　２．国内企业与跨国公司的竞争。国际跨国公司在国际上的竞争，常表现为制定与实施分地区或分国家的差别营销策略，力图在各主要的营销要素上体现出本土化的特征，以此来适应不同地区，不同国家的差别需求。在投资策略上，跨国公司多采取收购、兼并、合资、独资等直接投资的方式渗透国际市场。由于跨国公司大都经济实力较强，在营销投入上不惜重金，在营销策略上步步为营，目前在中国市场上形成对中国企业的巨大竞争压力，不论在商品市场上，还是在服务市场上，跨国公司都在蚕食着中国企业传统的市场阵地。
　　３．跨国公司与跨国公司的竞争。在中国市场上，既存在中国企业与跨国公司的竞争，也存在着跨国公司与跨国公司的激烈竞争。这是中国市场的巨大潜力使然，也是跨国公司国际发展战略的需要。比如，在洗涤用品市场上，宝洁与利华在激烈的争夺中国市场，在小汽车市场上，大众、雪铁龙等也在展开顽强的攻坚战。在运动服装市场上，耐克、阿迪达斯、彪马等跨国公司都在为争夺中国市场上的较大份额而互不相让。
　　４．国内企业与全球公司的竞争。自１９８３年美国学者莱维提出全球营销理论后，国际公司的全球营销特征已越来越明显，不少跨国公司正向进行全球营销的全球公司方向发展。美国兰德公司曾在北美、日本、欧共体国家三大市场上就各地的知名品牌的知晓率和喜爱度进行了调查，发现在北美前１０名品牌全部是诸如可口可乐一类的美国品牌，而在日本，前１０名中大部分为日本品牌，但可口可乐却在其中；在欧共体国家，前１０名主要为欧洲品牌，而可口可乐也是榜上有名。可见“可口可乐”在各地区的前１０名品牌中，都有自己的位置，表明可口可乐品牌具有的全球影响是十分巨大的。事实上这种品牌在全球的营销策略愈来愈趋于标准化，即不再向跨国公司那样将一个个地区或国家视为不同的目标市场，并针对这些具有差异的目标实施有差别的营销策略，而是将全球的某类或某几类的群体视为统一的目标市场，并针对这种全球目标市场制定和实施一体化的营销策略。比如，百事可乐的“新一代的选择”，可口可乐的“enjoy cococolo”广告语便是这种全球营销策略的体现，它们并不突出地区、国家的差别，而是强调某种全球利益追求的实现。这种一体化的标准化或半标准全球营销策略，不仅可以节约营销费用，而且更能获取规模效益。
　　近年来，可口可乐、百事可乐挟全球或准全球公司之实力，靠全球或准全球品牌之声名在中国软饮料市场上横冲直撞，势如破竹。使得国内饮料企业面临着前所未有的竞争挑战与冲击。
　 （二）私人品牌在国内制造商中的应用策略
　　国内制造商选择私人品牌策略，可依产品、市场特征的差异进一步选择私人品牌策略中的中间商品牌或OEM策略。
　　１.日用消费品制造商可选择中间商品牌日用消费品具有消费层面宽、消费频率高、消费数量大等特点。这类消费品销售上的成功与否，在很大程度上依赖于市场容量、市场密度，以及与此相应的分销密度与广度。
　　国内消费品制造商在国际市场上大都缺少知名度，营销费用预算有限、营销手段乏力。在这种条件下，通过与国际中间商进行战略合作，采用国际中间商品牌，国内消费品制造商可以迅速开拓和渗透国际市场。国际上一些著名的中间商比如K－mart、Vol－mmrt、Sears等都拥有各自巨大的连锁商店销售网，进入这些销售网便可获得较多的货架空间，很高的上柜率以及宽广的市场覆盖面，从而使制造商获取规模效益之利。事实上，大的零售商自身常常也主动采用中间商品牌开发自己的产品和品牌，如果我们的消费品制造商能与诸如此类的中间商建立合作关系，这既可使中间商自身的产品线宽度与深度得以扩大和延伸，增大其经销的广度，同时也减少其产品开发制造上的投资。
　　中间商品牌对于缺乏国际营销知识和经验以及缺少实力的国内消费品制造商来说，是一种介入国际市场竞争的有效策略，伴随介入程度的提高，国内消费品制造商可以借中间商品牌扩大销售增强实力，同时也获得对国际市场的知识和经验，获得国际营销管理与方法的知识和经验。这就为进一步采取其他方式扩大国际竞争的范围，追求更大市场机会提供了良好的发展基础。
　　２.选购品、工业品可采用私人品牌策略的OEM形式
　　选购品、工业品的顾客购买行为特征是品牌选择性强，注重企业的信誉与形象，要求售前售后的承诺、担保等服务，销售渠道则以专卖、展销、直销等形式居多，国内选购品、工业品制造商在国际市场上大都缺乏上述优势。因此，要凭借自己的品牌和渠道开拓国际市场存在较大困难，采用OEM策略与国外有条件的合作伙伴建立供销关系，借用国外合作伙伴的品牌、企业影响、销售渠道，对于加快市场开发与渗透具有重要的作用。
　　当然，无论采用中间商品牌还是OEM策略，从制造商的角度看，均存在难以控制产品的营销问题，同时，也存在难以建立起自身的品牌形象，创造自身的品牌资产问题。尽管这样，对于缺乏国际营销知识和经验的企业来说，通过私人品牌策略在较短的时间内打入国际市场，迅速增大实力、学习和积累经验，提高制造和管理水平，无疑在一定时期和发展阶段上仍是利大于弊的。
财经科学　　 张剑渝