乐华的撤消全国300多个分公司改为代理制,被很多专家尊为期待已久的渠道变革，然而从4月底开始的变革至今,我们从乐华获得的更多的是坏消息----2/3的分公司经理辞职,月回款额急剧下降,现金流出现严重问题,近日北京晚报甚至报道《彩电全国停售 乐华彩电事业部已经全面崩溃》。虽然12月23日，乐华电子销售有限公司副总经理殷星星出面辟谣，说大商场还在卖乐华彩电，乐华在全国某些商场停销只是公司在调整营销模式，称乐华销售公司现正在与许多销售商洽谈，相信营销网络很快就会运作正常……或许乐华的问题尚有别的原因，但我们在此仅对其渠道运作进行探讨-----如果我们以结果为导向，冷静分析,那么乐华渠道变革的问题出在哪里？
　　乐华的渠道成本太高效率太低是普遍性的问题,如波导销管费用达21%、TCL销售人员曾达1万人!在家电行业仅有3%以下的纯利情况下，过高的渠道成本使企业不堪重复，竞争力下降。我们企业的渠道也和乐华类似，成本也高达7%!因此公司在2002年年初定下计划，希望通过渠道调整在第一年降低渠道成本25%左右，并于4月17日(很巧，比乐华提前刚好十天)召开各分公司总经理与办事处负责人会议,会上提出“小销售大市场 小公司大服务”的概念,要求各地作为2002年的主要工作方向，其主要内容是:　
　　1、转变分公司和办事处的职能，缩减规模、降低费用，使之以销售出货回款等职能转变为渠道管理、协销服务职能，物流、资金流从原来的三级体系:总部---分公司办事处---经销商，逐步调整为:总部---代理商或特约经销商 的二级体系。渠道相应调整，把原来庞杂的经销商群改为以核心代理制和特约经销商为主,按照合理的渠道管理幅度原则重新整合渠道，即一个业务代表管理8~12个核心客户.要求办事处主要控制10~15名左右核心代理，分公司控制25~45名左右核心代理或特约经销商，其余经销商、二批三批归入其名下,由核心代理或特约经销商执行管理职能。
　　2、强化市场部的职能　在市场部原有职能不变的情况下,强化与扩大其营销政策制定、市场调研、信息情报、企划、新项目开发、客户管理等职能，加强总部的调控能力，减小渠道变革所可能导致的渠道管理空隙与动荡。同时也为分公司力量与资源减弱的情况下弥补其空白。
　　3、库存调整：1）办事处：以零库存为目标，取消调拔单与销售报表,缩减其业务操作具体工作2）分公司：小库存，减小物流量, 简化缩减业务操作具体工作。
　　4、物流：工厂直发客户，提高发货频率与效率，减少库存周转次数,降低物流成本。
　　5、客服部：1）强化客服部功能，原客服部仅与各分公司与办事处联系，现改为直接与代理商特约经销商联系，处理其订单、货款等事宜。
　　6、资金流：原来客户货款汇入各分公司，改为直接汇入总部结算中心。
　　7、财务部：1）加强管理会计职能；2）加强业务运行监控如库存、应收款等。　
　　8、分公司办事处：1）部分职能转移至总部2）转变原销售职能，专注于市场规划、渠道管理与业务开发及竞争对手信息收集等。 3）精简人员，控制、量化运作成本。
　　9、实施原则: 1）充分宣导、愿景描绘，达成广泛共识,人人知道变革的必要性并积极参与。2)逐步过渡、稳步推进，最大限度降低变革中各有关人员与客户的负面反弹。第二季度为过渡期，过渡期间各相关部门应按要求逐步作好准备工作；第三季度为正式实施期；3)奖励变革:公司拿出所节省费用的x%设立变革基金,变革结果与变革推进人员、分公司经理等核心人员的变革绩效挂钩，使之能享受到变革的短期与长期的好处，成为积极有效的变革推动者。同时该基金用于妥善处理调整过程中的裁员等问题。4)以市场手段整顿渠道:各分公司客户庞杂，大小客户多达200余个，应按合理的渠道管理幅度重新设计渠道，以达成最大的渠道效能为目标。选优淘劣、去芜存精，以市场的手段而非行政手段解决渠道调整问题。通过提供优惠政策扶持代理商、特约经销商的市场手段，逐步调整、充分沟通，在原政策不变的情况下把原二批三批商移交给代理商与特约经销商。
从4月份以来至今操作已有近三个季度，各项工作已取得初步效果,人员调整已经到位，渠道成本有可能达到下降25%的目标，同时销售目标与现金流基本按计划达成,未出现大的问题。
　　以实际操作的体会，我认为乐华渠道问题的原因主要是出在对变革的管理上:
　　1、对待变革, 应更多采用市场手段而非行政手段。渠道变革中最麻烦的不是分公司的经理们，因为毕竟是公司职员，掌控度大，而是各级代理商二批三批商们，稍有处理不妥，爷们就不理你了。因此应先按照合理的渠道管理幅度设计渠道政策，以达成最大的渠道效能为目标，了然于胸之后，优胜劣汰，不用急匆匆取消其协议，最简单的是调整政策，如优的返点增加，劣的返点取消等市场手段。渠道之水的涨落，随市场起伏，厂家永远都可先发制人。
　　2、充分宣导、获得共识，产生积极主动的变革力量。从心理学层面讲，人大多是惧怕变革的。然而如充分沟通，形成危机意识，凝聚共同愿景，则步履一致，变革就掌控在手。
　　3、奖励变革。少的投入会防止大的成本。2/3的分公司经理离职不管是否必要，其本身都会对营销渠道造成很大的甚至是致命的动荡，这一点从乐华目前的新闻中可以看出。除非有战略上的考虑，否则我认为这种大幅动荡应尽力避免。如果变革能带来尽可能的双赢(即使离职的员工也可双赢)，而非输多赢少，变革的成功率要大得多。设立变革基金是方法之一,使变革结果与变革推进人员、分公司经理等核心人员的变革绩效挂钩，使之能享受到变革的短期与长期的好处，成为积极有效的变革推动者。 对于不可避免的人员分流问题，妥善处理、多方设法，如转岗至生产部门等。善待离职人员，多付一些遣散费是一种预防成本。总之，奖励变革，采用交易与市场手段而非举起行政板斧，虽然会增加成本，但收效更大。
　　结论:环境不同情况不同，渠道发展的阶段也应不同---第一阶段:产品刚开始推，则在渠道建设期如波导、TCL采用建立分公司、实行渠道扁平化甚至辅货等策略，是快速缩短产品与消费者距离的方式，但成本高；第二阶段:随着产品的成熟期到来，采取核心代理制是降低成本提高效率减轻管理压力的好方法，但对渠道的管理水平要求更高，否则渠道哗变或被要侠就更麻烦；当然以后会有第三第四阶段。用不着为所谓代理制的渠道变革而荷尔蒙升高，因为没有最好的渠道方案只有最适合的渠道方案；因为不同的发展阶段有不同的最合适的渠道方案；因为不管哪种渠道方案，凡是能提高效率降低成本达到公司经营目的的渠道方案就是好方案－－问题是，你怎样变革？
作者: 陶天