经销商在现代商业流通领域的重要性不用多喻，然而，年初，一场突如其来的SARS“非典”危机，给中国许多行业带来了一场灾难性的损失，对中国的经销商群体也产生了重要影响。现在，“非典”危机逐渐消去，但其后遗症却难以立刻消除。在后“非典”时期，经销商关注、同时也必须处理好以下三件大事。
选择什么样的品牌（企业）？
　　“非典”对中国航空、旅游、家电、保健品、化妆品、服装等行业产生了较大影响。众多的经销商在“非典”时期遭遇了消费需求急剧下降、商品大量滞销的境况。一场“非典”危机也给中国经销商群体上了生动的一课：在商业流通领域，经销商是选择强势品牌还是选择弱势品牌？是选择长远合作和稳定的利润还是选择短期的、现实的、高风险的高收益呢？“非典”给了经销商一个明确的答案，那就是——选择强势品牌，选择长远发展和长远收益！
　　经历过2002年的诚信事件，以及今年上半年的“非典”肆掠，大部分商家都将自身的生存发展、经营风险摆在首位，纷纷向强势品牌集中，强势品牌成为商家降低经营风险的主要选择，这成为后“非典”时期经销商最关注的大事之一，也将对中国商业流通领域的发展产生深远影响。
　　选择强势品牌对后“非典”时期的经销商来讲至关重要。以家电业为例，2002年以前很多商家（尤其是空调、彩电、视听产品经销商）选择操作杂牌机，由于这些杂牌企业供货价格低，而且价格不透明，利润空间大，有利可图。但从去年实际操作情况来看，情况发生了很大的变化。由于大品牌大幅调低价格导致行业整体价格水平下降（比如今年美的空调实施的“一线品牌价格标尺”运动以及海尔的调价），杂牌机的价格优势逐渐丧失，市场竞争力下降，进货之后非但没有想象中的出货速度，反而形成了很大的商业库存，资金占用庞大，周转不灵。而且，即使是销售出去的产品，质量隐患多，用户纠纷接连不断，售后服务又跟不上，经销商往往得不偿失。更可怕的是行业优胜劣汰加剧，很多小品牌企业抱着贸易机会主义的心态做制造，一旦出局或撤退，被套牢的经销商很可能血本无归，经营杂牌机的风险陡增。
　　“非典”时期，经营杂牌机的经销商更是遭受重创。从湖南邵阳传来的消息，某空调经销商以900万元包销一杂牌企业的1.5万套空调（平均单价才600元），原本打算大赚一笔，结果由于“非典”的缘故，现在绝大部分空调都没有销售出去，变成了商家库存；更严重的是，当地消费者开始变的理性了，都是购买名牌产品，而该杂牌企业现在已经转行做别的产业了，经销商必须独自承担所有的销售和售后责任。这虽只是个案，但其潜在意义则非同小可，对其他经销商则是一个典型的“前车之鉴”。
　　相比之下，大品牌知名度高，市场拉力大，企业综合实力远非杂牌机可比，而且企业营销策划系统全面，市场推广环环相扣，操作起来事半功倍，如海尔很善于找出契合市场需求的卖点，甚至是引导消费潮流；而三星、索尼的产品甚至不需摆出样机，消费者就会踊跃购买。因此，在后“非典”时期，经销商必须慎重考虑下半年乃至今后选择什么样的品牌企业，再也不能单纯只看杂牌企业提供的高额回报了，更需及时把握市场脉搏，考虑企业长远发展，选择经销强势品牌。
政策兑现与“现金流”意识
　　近年来，虽然中国商业流通领域的经销商群体取得了非常明显的进步，但是，特殊的行业游戏规则和处于产业链末端的位置，决定了经销商群体在工商博弈中必然处于相对弱势的地位。而经销商从事商业的目的只有唯一的一个：那就是追逐利益！
　　这样厂商之间就产生了不可调和的矛盾——利益之争。处于弱势的经销商群体一方面竭力的不断发展壮大，以便争取早日取得在与厂家博弈中的主动地位，另一方面在目前，只能是冀望厂家讲“诚信”，兑现全部或大部分营销政策。这也成为后“非典”时期经销商关注的一件大事，从某种意义上来讲，这也是经销商最为关注的一件事。
　　众所周知，行业的游戏规则都是由企业来制订的，对于绝大部分经销商来讲并不掌握厂商对话的主动权。为了吸引经销商打款提货，企业往往事先承诺高额返利，销售政策却一环紧扣一环，再精明的商家稍有不慎就落入政策陷阱，从此被企业牵着鼻子走。这样的例子举不胜举。
　　审视一下行业现况，空调业就是一个明显的例子。空调业的暴利时代早已经结束，许多企业承诺的优厚条件实质上没有几分可信。“非典”危机更是给空调经销商以严重打击，许多经销商在淡季时打了许多货款给厂家，现况则是大量产品积压在商家库房中，商家是欲哭无泪。后非典时期对于经销商来说，除了卖出积压产品外，更重要的是获得厂家承诺的返利、年终返点。“世上没有免费的午餐”，往往是企业承诺的越漂亮，兑现的可能性就越小。经销商群体在非典过后，终于开始清醒的认识到这一点了。此时，那些经营大品牌的商家大多可以得到厂家的支持和补偿，厂家为长远计，甚至有可能给予经销商更优惠的经销商政策，并及时给予兑现；而对于那些经营杂牌产品的商家来说，后“非典”时期就是一道坎了，如何从厂家处获得部分补偿是他们绞尽脑汁思考的问题了。不管怎样，后“非典”时期，经销商群体将逐渐学会放平心态，始终保持清醒的头脑，现实的面对企业的销售政策。
　　“非典”之前，许多经销商并没有意识到现金流对企业生存、发展的重要性，一场“非典”危机给了单宠“利润”的经销商当头一棒。没有持续的、赢利的现金流，企业发展就非常不健康，非常危险。当年史玉柱的“巨人”集团垮台，今天美国的“安然”破产，都是因为企业的现金流出现故障。在空调行业，去年出现亏损的经销商很大程度是在虚幻的年终返利政策的引导下，扔掉了平时经营过程中的毛利而只抓年终返利造成的。当市场或厂家出现变故，年终返利不能兑现时，经销商就不仅会丢掉利润，甚至会贴老本。对于那些被杂牌企业套牢的经销商来讲，等待他们的也许只剩下退出市场这个选择了。今年的“非典”更是给经销商上了鲜明的一课。后“非典”时期，经销商必将普遍提高“现金流”意识，挑选品牌不一定要求有年终返利，但肯定要求产品好销，加快出货速度，缩减库存周转时间，从而提高自身“现金流”能力。
对“大服务”观念的崭新认识
　　最早的“服务”只是单纯的指企业为经销商销售出去的产品做好售后的维修、服务工作；后来，随着市场的不断发展、进步，“服务”由最早的“售后”服务逐渐演变成“售前、售中、售后”大一统的服务，即通常所说的“大服务”。“非典”危机的爆发，让经销商体验到现在“服务”的滞后与不合时宜；在后“非典”时期，经销商对“大服务”有了崭新的认识。
　　经销商不仅希望从企业处得到以往所说“大服务”中包含的内容，即产品的“售前、售中、售后”服务，更要求与企业结成战略合作伙伴，甚至就是同一个企业的两个部门，厂商之间结为一体；“大服务”不仅指产品方面的“大服务”，还包括厂商之间共存共荣、合谋未来的紧密关系。
　　这对厂商双方都提出了更高的要求，却也是市场发展的必然趋势和结果。经销商在后“非典”时期，开始探索走一条持续、健康、稳妥的发展道路了。
　　新型的“大服务”范畴除了包括传统的“大服务”范畴之外，还包括以下四点：
　　营销政策方面：依照新的“大服务”理念，经销商需要企业提供一套系统的整体解决方案，包括售前、售中、售后的解决方案；希望企业确定以商家利益为中心的操作原则和思路，调动经销商积极性，进一步做通做透、做深做细市场通路工作，为销售工作打下坚实的基础；提供及时的政策支持、促销支持和服务支持，消除经营风险；强有力的市场价格控制。
　　终端市场方面：协助经销商的终端工作，有效调配资源，开展终端促销活动，通过提高终端的有效销售，保证市场占有率的提高；做好在市场的深化培训，扶持优秀经销商做大做强，尽可能扩大销售网络；加大资源投入，跟进网络终端，提高对经销商的服务水平。
　　咨询顾问方面：拥有高效完善的客户服务平台；有完整的企业规划，企业内部在分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等方面拥有多名专家，能帮助经销商解决经营、、管理、扩张中的问题，成为他们的市场顾问和专家；介绍其他经销商的经验，帮助经销商提高管理和经营水平，包括如何激励员工、作好售后服务、规范员工服务等。
　　私人感情方面：重视培养与经销商之间长时间的客情关系，有人情味，懂得做人；企业将自己最新获奖、认证、开发技术等资料和高层人士动向、企业经营管理理念、发展目标告诉给经销商，把最近媒体对企业的有关报道复印发给他们，企业内部刊物也发给他们，尊重经销商，维系经销商与厂家的感情；节假日以企业名义表示问候，赠送贺卡或小礼物等。
　　只有把这些都做到家了，经销商才会从内心感受到企业对他们的尊重和重视。而这也是经销商在后“非典”时期必须关注的一件大事，因为这涉及到经销商长久发展。厂家只要、而且只有把握经销商新的动态，才有可能在往后的日子里取得更大的市场业绩。
作者: 魏明