最近阅读了许多关于渠道的文章，发现对渠道的现状与如何管理描绘较多，但大多都是比较定势的东西，在此发表一些自己的看法。　
1、建立销售信誉和服务平台是渠道前进和变革的基础
　　各个行业公司都无时不刻的面对着自己的销售渠道，无论是现有的，还是将要开发的，并且会有好多渠道管理方法，如销售政策，人员配备，激励奖罚政策，渠道开发，维护，提升等等。我们发现这些政策大多以公司的利益为基点出发的，这没有错，只是这些政策在执行过程中，或在市场里大多没有按原来的计划和公司本意实现。也许有较多的原因，但是有一条最基本的是渠道的成员及各中间商与公司的不信任感。也就我们经常能听到的“销售是不断谈判的过程”，“ 销售是一个不断搏垒的过程”。甚至是广为流传的“经销商是妓女，厂家是嫖客”的话语。这些从一个侧面反映了厂家从一开始就潜意识把自己放在与渠道成员的对立面上，站在经销商角度来看，由于这种不信任感，时时处在不安全的环境中，于是有了多方经营，利益为上，品牌为下，串货等等行为，在“中国营销传播网”里那篇转四孔真人的文章（年轻没有失败：一个丽花丝宝经销商的亲身经历）是现在经销商心情的最佳体现。现在的渠道本身比较复杂，各经销商的素质，经营理念良莠不齐。公司本身的防范风险与利益使我们经常能听到公司与经销商之间的相互指责。正因为如此，如果公司能站在对方的角度，首先从自身做起，建立销售自己的销售信用和服务平台，保证自己首先是正确的，这样再去要求经销商按我的政策去做，这样双方的合作环境和氛围会好一点，良性的互动关系容易产生。这比那些纯粹以为我让你挣钱了，你就得听我的这样的观点要更有说服力。但是建立销售信用和服务平台恰恰是一项比较细致、庞大，而且是一个不断投入的过程，它牵连公司销售系统的各个方面，人员较多，认识难以统一，它是靠每一个销售人员不断努力做出来的。而现在的有些公司连销售政策可靠性，产品物流保证，质量服务保证都无法保障，经销商当然就不会信任你。　
　　公司首先建立自身的一套完善的销售信用和服务平台是渠道前进的基础，只有这样，你才有渠道话语权，才有资格去领导，去变革。娃哈哈老宗的一句话，经销商的几亿预付款就可以打在他的帐上，这就是信用的力量。
2.如何进行渠道增值和协同作战
　　与经销商协同作战和渠道增值是现在说的最多的渠道有效管理方法，常用的内容有经销商人员培训，市场共同推广，利益捆绑经营，和宝洁有名的“经销商就是办事处”等等。但这似乎只是市场表面层次上的运做。在管理学中有名的普惠之道里，其中有重要的一条理念就是合作伙伴，在爱立信，摩托罗拉等尤其是技术类公司我们经常可以听到这类十分亲切的词语，它们会有专业的机构去研究合作伙伴的类型，发展，需求，来改善自身的策略，融合双方的理念。把经销商提到战略，甚至是企业文化的高度上来，把它们变成企业的第一客户，而不是简单的利益利用，这一点是很多企业无法做到的。市场是在不断完善的，经销商的素质也是在不断提高的，它们有能力与企业有共同的合作基础。协同作战首先是一个长期紧密合作关系，是建立在平等、共同远景基础上的。　
　　渠道增值是有实力企业的扩展利器，它与针对消费者的产品增值，服务增值息息相关，又有所不同。增值是服务业（比如金融业）里最基本也是最大的赢利武器，而在消费品等实业行业里，产品还是主要和利润来源，但是增值业务是扩展这种来源的有效方法。我们来看三个的实际案例：（1）在汽车经销上，销售，售后服务，配件销售是分开的，一个消费者要在不同的地方完成被服务的过程，而现在提出的三位一体的销售方式就是一种渠道增值，它改变了渠道销售模式，使渠道方便有效的提供多种目标产品和服务。但它仅是渠道增值。对消费者来说提供的产品没有变化，消费无改变。（2），立邦漆的个性化配漆中心的成功推广是针对消费者的产品增值和同时使渠道增值的最佳结合，立邦漆提供给经销商配漆电脑和技术，改变单一销售油漆的模式，使渠道的销售机会大增，竞争力加强，而消费者得到了更多的产品选择机会，满足了更多的需求。（3）在1，2中，你会发现无论是渠道还是产品的增值，只是最终的扩大了产品销售机会，但无法根本改变产品消费方式。我们知道在营销中有一种高层次营销，那就是俱乐部营销，即针对不同的消费目标群，采用俱乐部或会员制向它们提供很有针对性的销售服务，不再以产品为中心，而是以客户的需求组合出不同的产品类型，不断销售。这是渠道，产品，服务相互结合不断增值的产物。这种方式正是以CRM为基础的。　
3、渠道利益与忠诚度
　　提升渠道忠诚度，这也是近来比较热门的话题，提到忠诚度，首先是公司内部的概念，员工对公司忠诚，对自己所从事的事业忠诚，在这里这是一个关于信仰、共同远景目标自我超越、激发内心渴望等人类本身高尚意志的体现，是企业，个人前进的最大动力。把这个词用在渠道上，我认为是过于牵强了。先说企业内部的忠诚度，这其实是一个企业凝聚力的问题，搞过管理的人都知道，这正是企业比较难做到的事情，它需要有很好的经营理念，企业文化，共同的目标，和核心竞争力。对企业本身雇佣的人，忠诚这两个字，都很难被做到，更何况是企业之外有自身利益的经销商呢？提出这个概念的人，潜意识里就有一种不平等的观念，是一种从上向下看的目光，靠什么建立这种忠诚呢，是让其能挣很多钱吗？那长虹的大包销制，后来会怎么样了呢？背背佳又是如何成长的呢？联想电脑的最初合作伙伴现在又有几个在合作呢？多少经销商靠企业发家后，是所谓忠诚的吗？在这方面和一些百年企业提出的合作伙伴，共同成长是有多大的差别啊！　
　　市场化的社会本身就是一个高度协作化的社会，企业肯定是一个开放的系统，是一个社会化组织，它一定是与各个组织相互依赖，甚至是相互融合。有容乃大，这里面没有忠诚两字。　4、公司成长与渠道变化
　　在科特勒的“营销管理”一书中关于渠道管理中有一个精彩的论述，“精明的公司在产品生命周期过程中不断的改变它们的营销渠道”。并且告诉了三个方法，1，增减个别渠道成员，2，增减某些特定的市场渠道。3，创立一个全新的方式在市场中销售其产品。是的，这一点是无可质疑的，公司在不同时期的渠道策略是不同的。但是，这里面的两个变量之间的关系不是那么简单的，从公司的角度来说，渠道的变化有两种，1，公司产品的成长，市场的扩展，或产品衰退，竞争加强，市场缩小，面对新的经销商带来的渠道变化；2，渠道本身在整个行业环境变化下，发生的自身变化。这两点对公司的渠道管理是至关重要的。首先，1，渠道决策本身就面临着复杂的环境，企业在一定时间内是依靠某条渠道进行扩展或调整，正是这种渠道的延续性是公司必须有自己的一套连续的渠道策略，有走一步看三步的准备，预见或探索公司产品下一步周期的渠道策略，只有这样，才能不被渠道本身的复杂环境所左右；2，在现在的环境下，渠道随大环境的变化所产生的自身变化，有时是一种更大的威胁或机会。当国美在京城还在起步时，春兰的老总对上门的国美视而不理，还提出千店春兰连锁计划，与现在各大老总上门与其签名销售的局面，不过短短几年时间。现在国外商业资本的聚集和国内商业形态的不断洗牌，是影响公司渠道战略的重要因素。抓住渠道变化的这种机会，同时最大可能的规避其产生的风险是一种有效生存技能。　
　　我想“营销管理”书中仅有的关于渠道策略的两章就说的是这两方面吧。　
5、消费者与渠道谁是主导
　　企业在产品初期推向市场时，一般首先面临的是选择渠道问题，货物如何尽快的到达消费者面前，是主要目标。在市场上我们也能发现，在产品同质化的今天，渠道对产品的态度是十分重要的，当其主推某款产品时，销量肯定是上升的。所以渠道的政策，渠道的激励，渠道的开发等成了企业主要考虑的问题。这在快速消费品行业更加突出。于是在企业，渠道，消费者三方中，渠道似乎成了主导地位。无论是整合营销传播的4C以消费者为导向，还是企业中的市场需求导向，都比较难在市场上实行，这是一个比较特殊的现象，在消费品中，你的产品无论是从质量上还是价格上都具有竞争力，但是渠道不认可，你的产品就是无法占领市场。这对企业的新产品推广初期是一个严峻的考验。在这种现状短时间内无法改变的情况下，我比较赞同这种说法，那就是“两手都要硬”，也就是说你的产品和营销手段不光能满足消费者，还要能吸引渠道中间商，后一点也许比前一点更难做到。不光是有利益引导，还能让它忽略改变经营现有的畅销产品的替换成本，并有共同发展的概念。企业面对的渠道与消费者不是谁是主导的关系，而是一个阶梯型的基础关系，渠道是为满足消费者的需求的基础，企业在产品营销上必须先过渠道这一关，这是大家认同的，但是这个只是一个开始，一个基础。好多企业在开发完渠道后，就比较轻松了，并且把主要精力还放在渠道上，以为做好渠道就没事了。其实这只能说明你现在才真正面对消费者了，大部分的营销活动才真正开刚刚开始，最终我们是要靠消费者购买来带动和提升整个渠道和产品的。　
6、销售创新与渠道的利用与冲突
　　创新是现在比较提倡的事情，也是十分必要的。在彼得斯的《创新理念全书》里的第一句话就给出了企业创新的原因，“企业管理根本不存在一般模式，即使有也是不成功的标志，因为企业成长不可能总是一成不变的，若按昨日旧有的模式运转，今天则注定要失败”。在营销里也有一句俗话“营销无定式”。所以说创新是企业经营中正常的一个组成部分，之所以现在比较提倡，是因为以前的不够重视，但是它并不是一个全新的理念。而且创新是一个手段，是一个过程，本身又具有不确定性，它本身与制度，理性有冲突的地方，它能否成为企业的目标或宗旨呢？我曾经在国内一家著名的家电企业的看见到无处不在的一句话“创新生活每一天”，作为经营理念，是否有点牵强？关于企业创新，有各个方面，它们之间也有紧密的联系。在这里我们只讨论销售方面的创新。　
　　其实这在以前是有过的，在主要销售方式还是以经销商和分公司为主的时候，企业和当地的经销商成立股份销售公司，就是对销售的一种创新，在实行这种方法的企业中，TCL在初期家电时期，就在西安与经销商成立股份销售分公司。海南的椰树椰汁，在北京的销售模式一直是和经销商的股份合作，它们都取得了很好的业绩。从它们那里我们看到了销售创新的一种方式。
　　1，对现有销售资源进行重新组合，这个是比较常见。同样的自有资源在不同的环境下，不同的组合是有着完全不同的市场结果，这在传统行业和新兴行业都有成功的例子。特许加盟，戴尔的直销，等等，这些都是自有资源品牌，技术，资金，人员，市场渠道等的重新组合。它的执行大多在战术上面上的，这种资源重新组合的关键意义是寻找并解决影响销售的主要阻力。比如股份销售公司是为了解决和推动渠道的利益合作和扩展问题，但是这种销售模式对公司的长期战略是有影响的。直销，本身没有什么创新的含义，但是在哪个年代，当戴尔以他的黄金三原则向消费者直接提供电脑而获得了巨大得成功，我们会发现同样的资源放在不同的时间和环境中，或采取不同的方法运用，那种意想不到得市场动作结果，往往令人惊讶。　
　　以上的创新是在资源条件没有变化的基础上进行的，而另一种创新是一种战略上的全新意义的创新。
　　2，利用自身力量重新创造新的资源条件，产生一个新的销售模式。它首先是一种经营理念的创新，对价值观的重新认识。对此，我认为应该重点来讨论一下。　
　　在这方面，不得不提到全球著名得家具零售巨头，宜家家居公司。该公司原来只不过是瑞典的一家小规模的家具邮购商，正是通过价值和销售方式的创新，使其彻底改变了传统的家具销售方式，使其成为发展成为超过100家的全球性销售网络。现在，宜家公司取得成功的关键因素已经广为人知了，那就是：简朴，高质量，斯堪的纳维亚式的设计，全球的资源系统，有效的仓储和顾客的自我服务使其节约了大量成本，同时有提供便利的交通和服务。而这些只是宜家进行创新的一个基础，我们来看一下它的销售过程：首先，它每年会要用10种不同的语言印刷4500万份以上的商品目录，每份目录要讲解300—400种最流行，最时尚的商品，在每个商店入口和商品前，顾客可以得到商品目录，卷尺，笔，记录纸。商品不是根据传统得商品类别来摆放，而是按生活的不同环境，场景来营造出不同意义上的生活方式。在整个销售过程中，没有一个销售人员向顾客说过一句推销的话语，顾客完全凭每件商品上的清楚的标签和自己的感觉喜好来选购商品。付完款后，顾客还需自行把家具运回家，并且顾客愿意自己装配产品的话，宜家公司愿意以更低的价格来提供设计好的产品。　
　　在宜家，它们通过这些无任何语言方式的形式，来向顾客传递一个理念，你不仅是来消费的，你还可以自己为自己的生活创造价值，并知道如何创造自己的价值。宜家公司动员顾客们去思考，去做他们从来没有做过的一些简单工作，从中得到更大的自我价值感。换句话说，宜家公司是通过使顾客能够为自己创造价值而创造价值的。　
　　这就是一种利用自己的力量来创新一种全新的销售方式，它完全打破了传统的产品销售理念，它是围绕产品概念中的核心部分，既产品延伸出的价值感，并通过新的销售方式来扩展和深化这种价值感。　　这不仅仅是销售方面的创新，它是和企业的整个经营理念，生产方式密切相关的，在宜家，如果它没有后续强大的全球供应链系统，那它的销售前端也不会这样成功。　
无论是哪种创新方法都需要企业首先有清晰的创新观念和有很强的市场运做能力和掌控能力。因为所动用的资源比较多，风险也比较大。但在成功之后，会为其他竞争者树立一个强大的渠道壁垒，使其难以扩展。这种销售创新一般是一种“破坏者”，它打破现有渠道之间的平衡或状态，侵占了现在或潜在的渠道利益，有些是公司本身短期的利益必然引起波动 。在销售创新中一般都会引起销售管理方面的变化，如销售政策，销售人员，销售方式。这些成了引起渠道产生动荡的另一个因素，所以我认为渠道变化和冲突一般是有公司的内部销售管理和销售方式或产品在市场本身的发展两种原因共同作用的。　
　　其实在渠道的自身不断变化中，存在着大量的销售创新的机会。这是一般管理者所忽略的，因为这种渠道变化中的机会牵扯面较广，比较隐蔽，其本身比较难以发现，需要管理者有很强的市场观察能力和分析能力。在渠道里一般来说，存在着以下的几种机会，1，最终消费者的抱怨和不满意。戴尔正是因为对电脑商的销售极不满意，而萌发采用直销手段想法的。2，尚未挖掘的新渠道或现有渠道的潜力。3，市场未被覆盖的空白点。4，现有渠道中已经表现出的恶性竞争和渠道衰落迹象。5，经销商自身的不合理性和结构失调。6，新技术，如信息化的建设带来的与渠道接触，交流的方式的整个改变。　　这些都是渠道提供给企业的机遇。而如何利用渠道的变化和冲突是销售创新成败一个关键要点，有些销售的改革就是在新的销售方式没有建立起来，就被原有的渠道冲突所冲击，而一败涂地。由于这些渠道链之间已经有较深的利益联系，或企业内部的本身固有观念而成了销售创新的主要阻力。在这个过程中有些是和原有的渠道资源相接的，有的则是完全不同的，企业牺牲部分现有利益有时是必要的。一般来说，销售创新如果能达到以下几点，便能基本成功，1，销售方式肯定是最大化的满足和方便消费者的购物和精神需求，2，你能有效的调动渠道各方面的积极性，跟随你的创新政策从而来抵销不良冲突，3，你有较强的自我资源作为保障。4，还有很重要的一点，创新过程中的执行和整合能力。　
　　销售创新是必要的，渠道的利用和冲突是不可避免的。有时候成功的销售创新会改变整个渠道的面貌和销售方式，因为销售创新就是渠道本身不能满足或落后了产品在市场上的发展。在所构成市场主要因素中消费者需求和消费观念，企业经营理念，产品技术发展，还有大市场的不断之间融合等等，它们的发展和进步相对与现有渠道的发展变化的要快一些，从某个角度说，如政策面，地域因素，渠道的发展过慢，有时反而会限制整体市场的向前发展，阻碍了消费需求和企业经营理念，有些渠道并不是靠真正的竞争实力立足于市场中的，这一点，是国内市场的一个比较特殊的地方。所以对于企业来讲，不能坐等周围环境的变化后，才采取行动，那时已经晚了，因为现有的环境本身就是不真实的，企业是不能完全依靠现有的渠道的，要依靠自己的力量，利用渠道的变化和冲突，主动出击，进行销售创新，从经营理念，内部组织结构，人员思想，对外销售政策，销售方式，产品的经销平台，经销商合作基础等等进行改革，从而带动整个渠道的提升，也同时稳固了自己渠道的核心竞争力，建立自己在未来市场中的领导地位。　
　　关于创新的话题还很多，我仅从一个小方面来加以述说，但它和企业的整体是习习相关的，有时局部的变化是以整体的变革为背景的。企业是要解决两件事的，生存和发展，创新是企业发展的必然途径，这一点是毫无质疑的！。　
　　关于渠道的方方面面还很多，比如渠道的费用和渠道效率，“再穷不能穷渠道”是企业常说的话，但效果如何呢，这是一个投入和产出费效比的问题，在渠道发展的不同时期，同样的费用面对不同的销售方式和渠道，或投在渠道的不同面，产出的结果是完全不同的。这些是那些对渠道组成，设计，策略等理论背的头头是道的某些经理的一道难关，因为这些有些时候限制了他们分析市场因素与这些组合在市场中的权重和发展。还有渠道和销售人员，销售人员将不再是简单意义上产品的推销者，而是为渠道打造有效物流，和全方位的服务平台的打造者，并能衔接，协调，维护，渠道中各方在这个平台上的有效运行。他们面对的将是一个系统流程，如何使这个流程更合理，更有效，更有竞争力，是他们的主要职责。正因为如此，渠道的业绩考核和人员的绩效管理将淡化销量的含义。　
　　在这篇文章中，我忽略了渠道中关键的三大部分，信息流，物流，资金流，这方面的文章比较多了，我只是从另外几个变化的渠道角度来发表一下意见。现在比较重要的渠道信息化建设，因为这是一个基础，一家高档化妆品企业已经给每个终端促销人员配备一个无线连接器，每发生一笔销售，客户资料公司总部即时便知道了，其市场反应速度，和客户掌握能力所构成了强大的企业竞争力。这只是信息化的一个小的方面，销售管理内部的信息化是的高效率的扁平化成为可能，大大减少距阵组织所带来的官僚及效率迟缓。渠道中的物流是跟企业的供应链管理是相关的，这也是渠道规模化的一个难题。在企业利润来源里面有四中主要方式，1，产品销售利润，2，成本缩减利润，3，资本运做，4，企业的产品从一开始的采购，生产，运输，销售的整个周转，物流效率。渠道中的资金流是企业资本的命脉，安全，高效，准确是它的唯一宗旨，它与中国金融环境的市场化进程密不可分。　
　　市场是不断变化的，发展的，企业的营销就是在这种变化的环境中前进的，如何找到和创造不同环境下的营销组合，利用和发展不同的营销工具。这些大概是营销最大的魅力所在吧！
作者: 张荣