星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。在谢冠宏看来，商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。　　
　　在今年3月西雅图年会上，星巴克的总裁舒而茨提出了2004年度企业规模继续保持30％以上的增长速度的目标。对此消息，上海统一星巴克副总经理谢冠宏的反应是：“在上海，我们的扩张目标是30％－50％。”谢补充道，“在很多城市，好的店面都被麦当劳和肯德基占去了，我们要加快步伐。”
　　在中国大陆，星巴克咖啡连锁店主要由三家代理商负责：美大、统一和美心。这三家代理商是这样划分的，美大代理北京和天津业务，统一占据上海和江浙地区，美心负责南中国区，包括澳门。
　　以统一为例，星巴克2000年进入上海，如今已经在上海及江浙地区有41家店面(其中上海33家)，以滚雪球的方式迅速增长。据星巴克的负责人介绍，星巴克的经营模式是以3家老店养1家新店。规模的增加意味着利润点的增长，同时还可以因为规模效应降低成本。
　　“我们2003年的盈利额已经突破一亿，希望今年能够进入更多的长三角城市。”谢冠宏说。在他看来，那些还没有进入的内陆城市对于星巴克而言，意味着利润增长的空间。
　　选店
　　星巴克的选店模式更多倚重于当地星巴克公司。
　　选店的流程分为两个阶段。
　　首先，当地的星巴克公司根据各地区的特色选择店铺；这些选择主要是来自三个方面，公司自己的搜寻，中介介绍，另外还有各大房产公司在建商务楼的同时，也会考虑主动引进星巴克来营造环境。“在上海，这三种选择方式的比例大概是1：1：2。”谢冠宏说。
　　第二阶段是总部的审核。一般来讲，星巴克的中国公司将店面资料送至亚太区总部，由他们来协助评估。星巴克全球会提供一些标准化的数据和表格，来作为衡量店面的主要标准。而这些标准化的数据往往是从各地的选店数据建立的数据库中分析而来的。
　　事实上，审核阶段的重要性并不十分突出，主要决定权还是掌握在当地公司手中。如果一味等待亚太区测评结束，很可能因为时间而错失商机。据上海统一星巴克的负责人介绍，往往在待批的过程中，地方店面已经开始动手装修。
　　“虽然95％的决定权在地方公司，但是也有制约机构来评定我们的工作。”一位部门负责人透露。在星巴克，一方面理事会会根据市场回报情况，来评定一名经理的能力。另一方面，会计部会监控各店面的经营情况。
　　在星巴克，有独立的扩展部负责选点事宜，包括店面的选择、调查、设计和仪器装备等一系列工作。以上海统一星巴克为例，这一部门的人数包括部门经理在10人以上。
　　在谢冠宏看来，商圈的成熟和稳定是选址的重要条件，而选址的眼光和预测能力更为重要。比如，星巴克的新天地店和滨江店，一开始都是冷冷清清并不是成熟的商圈，然而新天地独特的娱乐方式和滨江店面对黄浦江，赏浦西风景的地理优势，使得这两家店面后来都风生水起，成为上海公司主要的利润点。
　　南京店的开立，是星巴克选址的一个典型的范例。
　　2003年年初，上海星巴克了解到9月份要放开长三角地区的经营代理权，于是抢在年初，在南京选择旗舰店的店面。
　　在上海星巴克看来，旗舰店的开设意味着在一个城市的亮相。人们对于不熟悉的事物第一印象往往至关重要。因而，上海星巴克对第一店的选择尤为慎重。
　　上海星巴克面对的有两个选择。一个是在南京市的新街口商圈，这里人烟密集，有4－5家大型商场，新街口商圈的东方商厦是一家经营高档商品的大型商场，这里的消费者的层次与星巴克的消费人群类似，而且消费水准稳定；另一个是南京市北极阁地区，这里风景优美，环境安静而不嘈杂。更重要的是，这里是省市政府机关的工作区域，在星巴克看来，政府公消费也是不可小觑的一块。另外，南京正在修建的地铁就从那里路过。星巴克对于两个地区的流动人群作了调查，从他们的穿着、年龄、男女比例来确定潜在的客户数量。“星巴克更多是一个偏向女性化的咖啡店，带着些梦幻和情调，”谢冠宏介绍，“而且女性客人往往会带来她的男友或者伙伴，而男性客人往往是独来独往。”
　　最终东方商厦与星巴克一拍即合，以抽成的租金方式，建立了在南京的第一家星巴克。随即，星巴克在南京的北极阁地区开出了第二家连锁店。据星巴克的负责人解释，将第一家店开设在新街口，看中的是其稳定成熟的商业氛围，可以维持营业额的稳定。而将第二家店开设在北极阁，主要是看以后几年的增长。“所以，投资店面要注重稳定也要有预测的眼光。”谢冠宏说。
　　扩张
　　星巴克在中国的胃口不可能仅仅满足于几个沿海城市。
　　在上海统一星巴克公司上海统一星巴克有限公司总经理徐光宇的办公室里，有一个镶着一颗咖啡豆的镜框。这个镜框的背景图案是星巴克的海洋女神下方记载着这颗咖啡豆的由来。这颗在星巴克进入上海之际，由舒而茨赠送给徐的咖啡豆，被用来象征成一棵咖啡树，并且希望这棵咖啡树能够在中国生根、繁衍。
　　谈到星巴克经营理念的核心，谢冠宏将其归结为“当地人是否需要星巴克”。
　　在1980年代，正是星巴克开始扩张的时期，舒而茨将店开进了芝加哥，却遭大败，营业额非常之低。舒而茨忍痛退出了芝加哥。再过5年，星巴克重新进入芝加哥却获得了成功。星巴克由此获得的经验是，时机决定了盈利的可能。5年前的惨败只能证明，当时的芝加哥还没有形成需要星巴克的客户群。
　　同样的故事，中国也在上演。据了解，如今星巴克的亚太中心，每天有数十个电话要求加入星巴克的代理，这些电话往往来自于中国内陆的各大城市。而实际上，星巴克亚太区对于这样的合作请求显得矜持和慎重。他们认为，没有调查结果显示这些城市已经具有相应的消费能力。而同时，巨大的内陆市场又在诱惑着他们的胃口。
　　“我们的竞争来自于顾客对于我们的满意程度。”当记者问道谁是星巴克的竞争对手时，谢冠宏以此作答，“如果顾客不满意的话，那么到处都是竞争者。”
　　谢冠宏挥了挥手。显然，在中国的咖啡业，星巴克一副领跑者的心态。
　　“孤芳自赏并没有什么意思。”谢冠宏说，他更愿意更多的咖啡同行进入，更多人来推广咖啡。商家联盟，产业集中可能会产生更好的效应。“如果一味地排斥竞争者，顾客对于咖啡的了解速度也会变慢。这对于领先品牌的影响是巨大的。”
　　谢冠宏说这句话的底气在于统一星巴克在台湾的成功开发。星巴克在刚进台湾时，台湾已经有众多的咖啡店品牌，而在数年之后星巴克将咖啡店数目开到全台湾最多，并成为了台湾地区的领导品牌。
　　“我们要赶快扩张，很多很好的店面都被麦当劳和肯德基抢走了。”这是这位刚刚上任半年多的副总经理谢冠宏南京一行后的感慨。虽然，星巴克的目标店面的面积比麦当劳、肯德基小得多，但是从卡位的角度来说，好店面就是稀缺资源。唯一让这位副总经理欣慰的是，随着人们对星巴克了解的增加，越来越多的大型商厦在建成以后邀请星巴克前去开店，这些商厦的物业主动将星巴克的竞争对手排除在外。目前这样的店面占到了星巴克已有店面的一半。
　　直营
　　30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。直营模式一方面保持了连锁店的质量，另一方面也对星巴克的扩张资金提出了要求。
　　去年，上海统一星巴克中，星巴克的股份上升到50％，同时台湾统一集团持50％。对于这种1：1的持股方式，谢冠宏认为“这种模式最大的好处在于，清楚地展现了一起努力的心态，而非彼此吞并”，在他看来，台湾统一给了星巴克强有力的销售资料分析和物流系统的支持。
　　“我们目前还是在举债经营。”星巴克的负责人承认，公司的直营模式对于营业有着巨大的压力。“但是，目前的牺牲是为了以后的发展。”星巴克这里强调的以后的发展即品牌经营的多元化。在舒而茨2003年的年报中，通过经营星巴克品牌而获利的商品盈利额占到了全部赢利额的17％，而且这个数字还在增加。这些盈利商品包括在商店里售卖星巴克音乐，出售星巴克罐装咖啡等等。
　　然而，目前这些产业还没有在中国开展，“我们现有的投资是集团的投资加上银行的贷款，获利以后会逐步减少借款的数额。”谢冠宏坦言，以三家店养一家新开店的模式，目前他的主要压力就来自于规模的扩张。
　　星巴克的人称，他们并不会考虑像麦当劳那样，采取地产营销的方式经营店面。在他们看来，舒尔茨是一个关注品牌经营的人，他关注经营人与人之间的关系：People＇sbusiness(人的生意)。舒而茨更强调以服务为主要的经营核心。
　　为此，谢冠宏举了一个很有趣的例子。一般而言，一杯咖啡的产出是一个标准化的过程，但是，往往人们会觉得某一个相熟服务生做出来的咖啡感觉特别好喝。原因在于，这样的服务有一份窝心的感觉。这种区别就是星巴克追求的服务理念。

作者：hujungz