许多人认为所谓战略是很长远的，一谈到战略就联想到许多财大气粗的跨国公司动辄先亏上三年五年、亏个几亿美圆，把竞争对手打趴在地上以后再去获得利润。如西门子、宝洁完全可以这样做。因此，不少国内的企业家就觉得战略是奢侈的游戏、是富贵病，战略太空太虚。
　　其实，这是一种误解，战略既然是要为企业建立持续竞争力，要做百年老店，至少眼前要活下去。活都活不下去或活得很不开心，远景再动听再完美的战略都是一堆垃圾。认为战略不顾短期利益，那是对战略的庸俗化。
　　具体到品牌战略,我想只有立足于长远并兼顾短期利益的品牌战略才是一流的品牌战略，就是要学会螺丝壳里作道场，充分考虑到国内企业并不宽裕的财力。所以品牌战略要不仅要帮助企业打造强势品牌还要能降低企业的营销成本。
　　卓越的品牌战略可以通过下列措施帮助企业降低营销广告成本：
　　一、规划差异化、个性化的品牌核心价值---如果你的竞争对手是驴,你就是马
　　高度差异化与个性化的信息天然具有获得万众瞩目、吸引公众眼球的能力，从而以很低的成本提升销量和品牌资产。如果新进入市场的一个洗发水品牌拾人牙慧，跟着宝洁的品牌去说“去头屑”、“头发健康亮泽”，除了被宝洁先声夺人的优势和雄厚的财力为依托的广告罩住和淹没掉外，不会有更好的下场，但是当年奥妮一出手就是“植物一派”，通过高度的差异化的定位以很低成本就引起消费者的关注，销量随之上升。
　　我们在为宝娜斯袜业规划核心价值时发现同行的主要品牌一般都定位在比较虚幻的感性价值，如时尚、浪漫，于是反其道而行之，从理性层面把宝娜斯定位为“贴身的、健康的”、“袜业升级、贴身健康”。由于与别的品牌截然不同，最吸引眼球，低成本地传播了品牌诉求，2004年前三个季度销售额增长120％，但总的广告费不到300万元；伊利是“大草原、心灵的天然牧场”、“光明是高科技”，我们就为佳乐奶规划了“有快乐牛，有佳乐好奶”的核心价值，高举“对牛弹琴就是有理”的旗帜，颇有石破天惊的感觉，消费者的好奇心被吊得足足的，品牌获得了很多免费的关注，佳乐乳业的销售额在3年内从3500万上升到2.2亿。
　　二、触动消费者内心世界的品牌核心价值能以较少的传播费用使消费者认同品牌
　　一个品牌具有了能引发消费者共鸣的核心价值，那么花较少的广告传播费用也能使消费者认同和喜欢上品牌。宝娜斯“贴身的、健康的”除了极具个性外，还与当前消费者对贴身服饰的消费心理是十分吻合的，因为新闻报道大量揭露服饰的甲醛与重金属超标，使不少消费者对不健康的服侍有毛骨悚然的感觉，诉求“生态、健康”恰逢其时；佳乐的“有快乐牛，有佳乐好奶”，演绎的是“呼吸高浓度负离子、有专门运动场的快乐牛，生活在牛境仙境的快乐牛”，消费者有意料之外又情理之中的感觉，在被幽了一默后心领神会地喜欢上佳乐奶。
　　三、用核心价值统帅一切营销传播活动，让每一分营销广告费用都为品牌作加法，这自然节省了营销广告成本
　　如果企业能实实在在地按上述方式不折不扣地始终用品牌核心价值为灵魂统帅上述所有的企业活动，从而使消费者任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的信息，就意味着每一分的营销广告费都在加深消费者大脑中对核心价值与品牌识别的记忆，久而久之就会烙下深刻的印记。如果没有这样做，就意味着企业的营销传播活动没有中心与目标，大量的营销广告费只能促进短线销售，无法积累品牌资产。就象乐队没有指挥不同乐器各奏各的调，永远不可能有优美的旋律。因此，品牌战略的实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产。如包装的图案、色彩，要体现出核心价值，只需在设计上多下功夫，增加的设计费几乎可以忽略不计，印刷费是大头但并没有增加；广告只需在策略与创意上体现核心价值，制作成本可能上升也可能下降，广告的大头是媒介费用，媒介费用可以与不实施品牌战略情况下的数额同等，但广告效果更明显了。
　　卓越的品牌战略使每一分营销广告费都最大限度地促进了品牌的增值，说白了就是让原来就要化的钱化得更有效率，所以企业即使投入与不实施品牌战略时同等数额的营销传播费用也能使品牌资产倍增。
　　四、卓越品牌战略意味着对品牌资产的深度发掘与利用
　　首先，卓越品牌战略在规划、提炼核心价值时，要求核心价值有较大的包容性，并非常注重品牌的威望感建立，使品牌做大后有较强的延伸能力与扩展能力。这就意味着品牌能带动较多产品的畅销，从而减少了开发新品牌的成本。其次，大部分企业的品牌战略要根据品牌延伸的规律与企业资源能力规划好品牌在未来几年、几十年要进入的新产业，如进入延伸未出现行业巨头或大品牌的产业、能共享通路资源的产业等。这种预埋品牌延伸管线的思维能最大限度提高品牌资源利用率，无形资产的特点是利用率提高不仅不用多花一分钱，还会进一步促进无形资产的提高。
　　五、科学的品牌化战略与品牌架构能明显降低品牌建设成本
　　品牌战略规划很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。品牌化战略与品牌架构要解决的是以下课题：
　　企业品牌与产品品牌关系如何处理，是采用“宝洁—潘婷”、“通用－别克”式背书品牌模式，还是采用“雀巢－宝路薄荷糖”、“花王－飞逸洗发水”式的联合品牌模式，或者说干脆象SMH丰田那样企业品牌隐在幕后，根本就不希望消费者知道雷达、浪琴是SMH的品牌、凌志是丰田的品牌；
　　企业发展新产品时，用新品牌还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌彰显新产品个性；
　　何时发展新品牌、联合品牌、协同品牌、副品牌；
　　新品牌、副品牌的数量多少比较合适；
　　副品牌如何能起到反哺主品牌的功能？……
　　在座的各位对品牌管理的知识都有一定的基础，因此，很明白上述品牌化战略与品牌架构规划的水平高低能大大影响企业的利润水平。比如，当企业完全可以通过品牌延伸带动新产品畅销市场来扩大企业业绩时，不去延伸反倒去发展新品牌，那是自讨苦吃，利润下降事小，严重者还会伤及企业元气，如娃哈哈当初真的按照许多纯理论家建议那样，纯净水不用太儿童化的娃哈哈品牌而去发展新品牌，也许娃哈哈已经蒸发了，至少活得没有现在这样滋润；但假如品牌的核心价值不能包容新产品，应该发展新品牌来推新产品时，却搞生硬的品牌延伸，企业也会蒙受很大损失；再如，企业品牌数量多少最合适、企业总品牌与产品品牌关系如何处理，这些都是牵一发而动全身的课题，这种影响往往都不只是几十万、几百万，往往是上千万、上亿。可见，深入地专业地研究品牌化战略与品牌架构的规律，悟透其奥妙，并结合企业财力、行业特点等实际情况对症下药地灵活规划企业的品牌化战略与品牌架构，能巨量地降低企业成本。

作者：翁向东