2004年五一前夕，上海永乐电器总裁陈晓向媒体透露——从2002年开始，永乐电器单CDMA手机销售一项，每年就净赚1个亿以上的利润，这对家电销售业来说，不异与一个天文数字。就连号称拥有全国最大家电地盘的国美电器，根据前几天上市公报， 2003年净利润才1.78亿元人民币。永乐真能赚到这么多钱吗？
　　卖家电，靠什么赚钱？
　　据悉，当前家电零售毛利率仅为5-6%，而费用率却高达4%以上，也就是说净利润率仅为1%左右，有的甚至因为扩张太快，银行贷款压力太大，而出现大面积经营亏损。这些都显示着家电零售现在挣不到钱，即使挣到钱的，也似大多数经营商叫苦连天说的那样：只挣个电器装卸费。既然大家都说家电不赚钱，为什么还乐此不疲的挤进这个充满杀气的家电销售圈呢？有人说，搞家电主要是通过家电零售的大额现金流量而赚取利润，也就是从这个不赚钱的行业获得现金流量，将这个现金流再转移到高回报的其他产业去，从而达到综合赢利。比如，家电经销商经常投资房地产就是最好的例证。如果操作好了，这未尝不是一个好的家电营销模式，但是现在看来，这种“拆东补西”的做法常常会使“资金链”处于穷于应付的局面。原因是现金流量大的家电零售由于门店开发过快和新开门店过多，致使总部出现“恐龙效应”——头小身大，连锁经营效率低，损耗增加，窟窿越来越大，同时高毛利率的行业由于回收期较长，如果不能按期变现，则会使资金链流通不畅，如果再用贷款补充，就必然导致赚取的利润与银行利息相抵消，实现综合赢利的初衷就会彻底失败。
　　总的来说，家电业似乎是没钱可赚。就在不久前，永乐电器总裁陈晓曾针对一些家电零售企业对外宣传的“五一”黄金周，家电降幅在30%至40%之间，一针见血的指出： “如果销售模式没有新的改变的话，这种宣传是骗人的”。而永乐家电从2002年推销CDMA手机，到眼下销售海尔笔记本电脑，其销售价格一直比市场正常价格低出许多，甚至超过了30%至40%，为什么永乐卖家电能在如此低价的基础上赚到钱呢？其中的奥妙又在哪里？
　　永乐模式：销售家电、手机商品，分享消费使用后期利润
　　2002年6月，同样处于因家电竞争造成毛利率低下，陷入持续发展乏力窘境的上海永乐电器，为了寻求家电销售新的利润点，积极探索各种零售资源的整合和有效利用。与此同时，上海联通的CDMA网络虽然已全面铺通，但原定全年发展700万CDMA用户的目标，半年内仅完成100余万，市场毫无起色。而此时的上海仓库内有V8068（零售价1980元）十几万台，如此大的库存压力使其一筹莫展。
　　面对当时的市场状况，上海永乐以其敏锐的触觉，洞察到新的商机已现，于是快速利用联通与摩托罗拉两家的市场压力和需求，一次性买断摩托罗拉V8068（价格下降到每台1000元，另摩托罗拉提供每台促销费200元）并捆绑联通CDMA网络（免两年月租费共1200元），同时上海永乐进行销售贴补从而实现三者利益资源整合。经过周密准备，于7月12日， V8068（原来1980元）以799元的零售价，免两年联通月租，正式在上海市区永乐15个门店上市。当天销售3000多台，10天2万台销售一空，面对如此火爆的销售形势，三家继续推动市场，扩大战果，实现了合作共嬴，最终各家皆大欢喜。截止到2003年底，永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了２４万，而作为这次合作的始作俑者——永乐家电，据陈晓自己透露，自2003年开始，永乐每年自联通赚取的话费分成就超过了１亿元。
　　永乐从新销售模式中品尝到了高利润的甜头，把“CDMA上海营销模式”运用到GPRS网手机和笔记本电脑上，并推广到其全国门店去。总之，永乐在争夺家电商品市场的同时，仍将享有消费者在使用家电过程中延续消费通话费和上网费等消费的后期利润，这便是其新商业销售模式的精髓。
　　销售家电、手机不能盲动追随“永乐模式”
　　低价或者平价销售家电商品或配套设备,然后通过消费者在使用该家电商品或设备时，消耗衍生产品而获取后期利润。这种营销模式我们暂且称它为“永乐模式”（其实这种模式很早就存在，比如日本东芝电梯和佳能复印机等），永乐模式的成功，对于处于低迷时期的家电业来说，无疑是注入了新的活力，也必然会成为各商家争相效仿的楷模，但这种模式是否真的适用与所有家电行业呢？
　　上海永乐可以说是在经历了家电销售的第一种模式——低价进，高价卖，赚取家电销售差价，及第二种模式——赚取家电销售差价的同时，利用好现金流获取综合赢利，才寻找并实践了家电销售的第三种模式，这种模式使永乐赚取了更高的利润，找到了目前家电销售新的利润增长点。其做法经过媒体的宣传报道后，其他类似的家电、手机零售商纷纷效仿，甚至一些宽带网络运营商（商务网站）也加入进来，但是从其运做效果来看都不甚理想，有的不但没有获取利润，甚至还赔了钱，这是怎么会事呢？其实，“永乐模式”里有几个操作的关键点，如果注意不好，盲目效仿必然会适得其反。
　　其一选择什么样的“捆绑”或“衍生”产品，将决定方案的可行性
　　例如某家电商场（三级市场的家电商场）的老总从永乐卖CDMA受到启发，于是兴冲冲地找到其当地电业局，想通过捆绑电费卖家电，然后和电业局进行电器使用电费分成，乍看起来与永乐模式有异曲同工之处，但殊不知“电”作为国家控制能源，是有限资源，不宜作为一般性商品进行降价或者促销，并且区分电费使用情况操作起来相对比较困难，因此该商场这种一厢情愿的销售方案必然无法成行。从这个失败的案例来看，我们不能机械的理解“捆绑”和“衍生”，应该针对家电产品本身，寻找那些易于“捆绑”或者易于“联合”销售获利的属性，并且这种属性的捆绑形式一定要通过契约和合同的方式固定一段时期，形成这段时期内的产品专营或者经营“垄断权”，这样才能保证家电产品和捆绑内容利益的一致性。比如，电脑、办公设备与打印纸、墨盒等耗材，就很难进行捆绑，因为后者很难形成经营的垄断性。
　　其二是否能承受长时间的资金占压要量力而行。
　　按照“永乐模式”这种“前期投入，后期获利”的经营逻辑，其销售投入和利润回报之间必然存在一个时间差，而这个时间段内所需要的资金铺垫将是一个不小的数字，拿永乐来说，其与联通的话费结算是在两年以后，就是说，当年卖的手机其捆绑的话费分成将在两年以后返现给永乐电器，那么试想永乐电器每年销售CDMA手机就高达十几亿元，这种手机的低价销售形成的短暂资金“亏空”将需要大量的资金进行回补，如果没有强大的资金支持是很难办到的。
　　某商务网站仿照该模式和联通搞起了合作，结果不到两个月，仅仅只试做了两个型号手机的该网站，终因其无法承受占用资金的压力，而不得不放弃这种销售方式。那么象国美、苏宁这样的家电巨头是否可以这样操作呢？经其内部人士透露，他们也不敢贸然进行这么大资金的投入，毕竟其家电产品对现金流转的依赖程度比较高。因此，这种操作模式需要量力而行，也就是说有什么样的营销模式就需要什么样的资金运做模式相配套，同时还需要企业更加精细、科学的商品品类管理和资金管理相支持。
　　最终确立合理的利润分成计划，将保证长久的互惠互利
　　既然是分享后期利润，那么分享利润的多少就与双方签定捆绑契约期有关，上海永乐和联通一般是签定三年合约期，也就是说，永乐帮联通发展一个CDMA客户，永乐就可以从这个客户使用CDMA话费中连续享受三年的利润分成。据说按照合约第一年返还60%的话费，第二年和第三年分别返还40%的话费，那么按照这个算，如果一个人平均每月300元话费，一年就是3600元，那么永乐就可以从这个人的话费中第一年分得2160元，第二年、第三年分别获得1440元，那么永乐总共将得到话费分成5040元。如果一部手机在1000-2000元之间，那么这个高额回报我想大家应该能算的出来吧，难怪陈晓谈起他的CDMA运做模式是那样的豪情满怀，并且要在全国门店推广并延伸到其他产品上。
　　从其运做细节上我们不难看出，对于合作双方一定要将利益点考虑清楚，后期利润分配条款订立明白，只有这样，才能在该模式运做前做一个合理科学的赢利分析，从而避免盲目引进，形成较大的经营风险，并保证互惠互利的长期合作。
　　尽管家电经营现在竞争异常激烈，但是我们也绝不能抱着一个好的idea（思想）盲目搞经营，而不做更细致的可行性和收益性分析。作为我国家电流通领头羊和排头兵的家电连锁企业巨头们，更应该站在振兴家电流通经济和倡导健康营销的高度去引导和实践，消灭和抛弃低层次自杀式营销，推进家电流通的良性循环。