一场罕见的严重SARS灾害对人们的工作和生活都造成了极大的影响，流通业这一与人民生活息息相关的行业自然无法回避，在这次非典爆发和抗击非典的过程中，企业经受了前所未有的考验和挑战，其中既暴露出了问题，也蕴含着商机，同时给我们带来了对于流通企业经营和发展等相关问题的再思考。
数字反差
　　一项调查结果显示：非典影响较严重的地区消费者平均每次在百货商店逗留的时间超过1小时由58％下降到18％，逗留时间不足半小时由23％上升到41%；而“从来不去大卖场、百货商店”的人群比例则从原来的3%上升至29%。情况最严重的北京消费者逗留时间超过一小时的比例更是也从以往的64%跌至7%，而“从来不去百货商店”的人从1%猛增至48%。百货企业营业额普遍下跌了60％以上，跌幅最大的甚至超过了90％。其中王府井百货大楼日客流量从20万人锐减到7000人，日销售量从200万元降到四、五十万元，东安商场的跌幅最高达到93％。即便在疫情并不严重的南京，原来双休日销售能达到五六百万元的商场也跌至不足200万元，多数中型商场日营业额则滑到了20万元以下。而与之形成鲜明对比的是SARS肆虐期间的上海东方商厦却出现了同比上升5％的可喜局面，并非因为上海SARS危害程度弱，因为上海的百货业整体上同样遭受了重创，其中的奥秘在哪里呢？　
VIP营销－百货业的强心剂
　　在零售业竞争不断加剧,业态日趋多样化的今天,曾经多年保持主流业态地位的百货遭遇到了前所未有的巨大挑战。超市的普及弱化了昔日百货商场在地理位置上的优势，有的甚至变成了劣势；各类自选商场、连锁超市、折扣店、专业店等的兴起不但为消费者提供了更多的购物场所选择，其新型的购物方式和价格优势对百货企业来说也构成了很大威胁。虽然经济的快速发展使得社会消费总量和购买力大幅度上升，表面上看来多数百货企业仍保持着增长，但整体竞争能力和利润率却并没有得到同步增长，相反经营的压力却日益显现。部分企业为了改变局面开始涉足多业态经营或者跨领域的集团化经营，但多数收效并不明显。
　　“百货业的出路在哪里？”成为业内人士最为关注的话题之一，有些悲观者甚至发出了“百货业必将消失”的论调，而乐观者则认为只要百货业把握好方向，在经营管理上保持持续创新仍然大有前景。笔者比较赞同后者的观点，百货业在营销方面摆脱原来的千店一面的状况，进行特色化和差异化的定向经营不失为经营创新的一种选择。差异化经营的关键就是定向营销，其核心思想就是最大限度地满足部分顾客的需求，VIP顾客则是重中之重。
　　所谓VIP营销就是商家把贡献率最大的一部分顾客作为一个特殊消费群体，一般称为会员，发放带有特定标识的会员卡，存储消费者详细的个人信息和消费记录，在营销、服务上给与特殊的待遇，从而提高这一部分顾客的忠诚度和消费金额，以获取更多的商业利润的营销方式。上海东方商厦逆境中增长的奥秘就在于此，该商厦一直就很重视VIP营销，目前 VIP顾客已达7万余名，东方商厦的营业额中，也有将近30％来自VIP顾客的消费，在西方发达国家，锁定目标客户的VIP销售已经占到现代百货企业总销售额的35％－40％以上。即便这样，与营销学上的20／80原则（企业80％的利润来自20％的VIP顾客）相比仍然有很大的空间，足以显示出了VIP营销对百货业的独特魅力。
VIP经济的核心――顾客关系
　　VIP营销的核心是顾客关系，也就是现在经常提及的CRM（客户关系管理）。因为VIP营销要针对特定群体制定出一系列特殊的营销策略和个性化的服务，这些都是建立在详尽的客户资料和消费记录的基础之上的，商家要根据客户的消费习惯有针对性地提供个性化的服务。比如，在客户的生日时赠送贺卡或礼品，购买同一种商品累计达到一定的数量时给予一定的折扣和赠品，以提高客户的满意度。西方国家在此方面起步较早，成效显著，而国内只有少数企业采用，还仅仅处在开始阶段，效果并不十分明显，这次SARS危机中的巨大反差才真正使人感受到了VIP营销的力量所在。
　　非典危机改变了绝大多数人的消费习惯，对零售企业造成了极大冲击，但相对于不同的业态，遭受危害的程度是不同的。一方面超市业态经过最近几年的大发展后，已经逐渐成为消费者生活必须品的主要购买场所，冲动性购物比例相对较低，停留时间较短，且大都属于近距离购物，尽管非典减少了顾客光顾的次数，但相应增高了客单价，部分超市的销售甚至额不降反升。而百货就不同了，由于连锁超市类企业的迅速增加，使百货已经从原来单纯的购物场所演变成了休闲和购物相结合的综合场所，消费者的停留时间较长，冲动性购物和远距离消费所占的比例大大高于超市，而这些正是受非典影响最大的几个方面，从而导致百货成为这次非典危机中最严重的零售业态。
　　非典危机催生了非接触经济，使零售企业对网络营销的重视程度空前提高，而VIP营销对有网上零售业务的企业就更加重要。国外就曾有一家网上汽车零售企业，它在客户浏览网页的时候会记录下品牌、价格、型号、浏览频率等各种信息，然后进行后台的分析处理，从而得出该客户的个人消费倾向，当这个客户再次光临网站时，系统就会自动把在他可接受价格范围内的最喜欢的车型显示出来，针对他最关心的问题做出说明并列出各项优点进行积极推荐。这不仅大大节省了顾客的浏览时间，而且紧紧抓住了顾客的需求，因而在短时间内使销售额大增。由于国外汽车的更新频率较高，网站会保留所有的历史记录，通过邮寄资料和邮件等多种渠道不断向客户推荐新产品，并对老客户给予大幅度的优惠，从而凝聚了一大批忠实的顾客，使企业的业绩蒸蒸日上，并获得持续性发展。
　　商店属于非电子化交易，与网站的虚拟购物环境有所不同，但通过应用现代信息技术建立起一套完善的顾客关系管理系统也可以做到快速的个性化反馈。比如，当顾客累计消费到一定的金额时给与一定的价格优惠，或在与顾客相关的特定日期给与特别优惠等对现在的管理系统来说已经都不是什么难题。当然，这些还都是比较简单的问题，还有诸如按照消费者的不同消费习惯和喜好制定出完全个性化的商品价格组合和礼品组合以及建立会员俱乐部组织活动等等更加复杂的措施，需要企业在自身的经营过程中去不断研究和完善。
差异创造效益
　　既然是VIP营销，在操作上也必然要有别于一般的营销模式，因为VIP顾客的消费心理与普通顾客是有区别的，他们相对于价格的敏感度要弱一些，而更看重精神感受，因此，不能仅仅采用价格优惠的方式，而应该多采取个性化的特色服务以及提升顾客荣誉感的方法，比如给顾客提供科学的消费建议，打印带有顾客姓名和问候语的单据，授予某些象征性的称号等。所以VIP不能只是一种哗众取宠的手段，需要有一定的门槛和切实的行动，这样VIP顾客的荣誉感才会得到保障，而荣誉感是提高顾客忠诚度的重要因素之一。
　　通常，顾客除了显性需求之外还有大量隐性需求，尤其是VIP顾客的隐性需求潜力更大而且往往不存在支付能力问题，冲动性购物大多都属于隐性需求或半隐性需求，而百货中的冲动性购物行为比例本来就比较高，所以商家要通过顾客的资料数据进行分析，以最大限度地激发顾客的隐性需求，在营销手段中充分利用，达到客户满意和利润提升的双赢效果，但切忌强买强卖和超出一般的强力推荐，否则会使顾客产生逆反心理或碍于面子被迫割肉的感觉。
　　另外，提高服务效率，减少顾客抱怨也非常重要，抱怨会直接造成顾客的流失，方法就是对于顾客的问题一定要尽快妥善解决，沃尔玛在此方面堪称典范，尤其是其无条件退货原则，极大地提升了企业的美誉度。调查显示，顾客的问题得到解决后再次惠顾的比例为50％－70％，如果获得迅速解决，则回头率会高达95％。另外营销学还告诉我们，维护一个老顾客所产生的价值贡献率与争取一个新顾客相比更可高达百倍，足见做好客户服务是非常重要的一个环节。
　　现在，已经有越来越多的企业开始关注客户关系，针对现在只有顾客付款时商家才能获取顾客信息而不能充分服务顾客的情况，IBM在2003论坛中特意展示了运用最新蓝牙技术的未来商业蓝图。将来顾客的VIP卡将会由具有无线数据处理的智能卡取代简单的磁条卡，顾客进入商场的同时，系统就开始记录客户的信息，并可通过顾客随身携带的手机、PDA等终端随时进行语音和数据交流，随时根据顾客的购物偏好发送有价值的信息，做到全程服务，商店由原来制造商的代理人角色转变成消费者的购物代理人，更加拉近了与顾客的关系，增强了价值粘度。受此启发，前不久有一家商场尝试进行了一次短信促销，效果明显，将来如果与VIP营销结合起来，将会更加有效。
提高价值贡献率
　　尽管VIP的价值贡献在理论上可以占到80％，但实际上很难完全相符，多数都要低于这个比例，目前国内外的零售企业大部分还有半数来自于非VIP顾客，因此在重视VIP营销的同时，非VIP顾客也不能忽视。VIP营销不仅仅是一种营销方式，它体现的是一种个性化的服务文化和客户关系管理的经营理念，这对于非VIP顾客同样具有借鉴作用。之所以存在VIP顾客，就是由于每个顾客的价值贡献率是不同的。衡量一个顾客是不是VIP，不仅要看消费金额，还要看消费的利润贡献率，因为企业核心竞争力的关键是利润率，因此，商家应尽可能多的掌握顾客的信息，提供更加贴心的服务，使更多的准VIP向VIP转变，最理想的目标就是全员VIP。
　　有人会对全员VIP提出质疑，认为这样就失去了VIP的意义。其实不然，首先这里的VIP是一个广义上的概念，不仅仅针对一家企业，而是指你的顾客在全行业顾客中的位置，类似于目前已经存在的高档精品百货，只不过当前的很多精品百货仅仅是一种定位，并没有真正采取有效的针对性营销措施。另外，VIP营销不同于普通的打折销售，它的最大特点是个人化服务，也就是为顾客量身订做与众不同的服务方式，使每一个顾客都能获得最高的满意度，在这个意义上，每个顾客所享受的服务都是不同的，不会有失去VIP身份的感觉。现在的会员制商店基本上就是这样一种定位，尽管多数还处在折扣营销的初级阶段，个性化服务方面尚有待提高，离真正的VIP营销还有一定的距离，但发展状况和前景非常好。
　　笔者曾在一篇关于顾客价值贡献率的文章中谈到过这样一个问题，就是一般情况下有一少部分的顾客因只购买特价商品而使他的贡献率为负值，损害了商家的利益。国外的调查数据显示这部分消费者占到了20％左右，他们抵消掉了另外约40％左右的正值贡献，使有效顾客的比例变成了40％。而全员VIP营销可以使负值顾客减少至最低甚至是零，是彻底解决这个问题的一个好方法。
　　没有一成不变的营销方式，也没有放之四海而皆准的管理定律，虽然VIP营销在特色化经营中占有重要位置，但二者并不等同，特色化是一种定位，还包含了商品定位、区域特点、服务方式等多种不同形式，是一定意义上的“专业化”或“专营化”。尤其是全员VIP营销方式并非所有商家都适合，相反，如果单纯为了扩大VIP的比例，随意降低VIP门槛，则会造成VIP泛滥而失去意义，最重要的还是要通过特色化来提高顾客的价值贡献率。
文化――不可复制的优势
　　随着企业经营理念的不断发展，VIP营销将会成为一个普遍采用的营销手段，因此，仅凭一种营销方式对企业获得持续发展能力是远远不够的，只有难以复制的能力才可称得上核心竞争力，因此需要不断在细节上下功夫，只有这样，才能真正实现差异化经营，避免简单的重复和恶性竞争。形式上可以模仿得难分彼此，但要做到内涵相同几乎是不可能的，对不同的企业来说客户关系管理作为一种理念本身没有什么不同，但具体的操作过程和细节却是一项难以复制的，营造企业独特文化的复杂系统工程。
　　作为全球零售业的成功典范，沃尔玛的各种做法和成功经验已经被广泛地复制和传播到世界各地，无数企业都在努力地学习和效仿，尽管有的企业学得惟妙惟肖，但始终有一点是无法克隆的，那就是沃尔玛的文化。笔者曾经听到有人把今天仍被沃尔玛视为金典，无时无刻不在学习的十大成功原则说成是“废话”，表现出了优势企业与劣势企业在经营管理思想上的巨大差距，也从另一个角度证实了文化在沃尔玛成功中的不可替代的重要作用和不可复制性。沃尔玛的主营业态是连锁超市，而在所有的零售业态中，百货业的文化特性应该是最突出的，因此，文化制胜的特色化经营必然对百货业的发展起到更为重要的作用。
　　非典危机使百货业再次坚定了优化顾客结构，实施特色化经营的方向，但仅仅这一点还是不够的，除了方向之外，影响企业成败的因素还有很多，以上所谈到的也只不过是凤毛麟角。管理者需要及时对市场的不断变化状况和发展趋势做出正确的分析研判，适时调整经营战略，完善各项工作细节，不断进行营销和管理上的创新，而创新是一个永无止境的持续过程，需要不断的摸索和探讨。当然，万变不离其宗，那就是“顾客的满意度”，这始终是一切工作的根本。
作者: 王保新