呼唤：客户要求药批延升服务功能
　　医药行业竞争加剧，商业经济进入微利时代。医药批发商“走大户，吃差价”的生存方式已成为历史。药品总代理、总经销权的取得，门槛是越来越高；锁定下游分销商的进货渠道，赢得客户忠诚是越来越难。上下游客户（本文上游以生产商、下游以终端零售商为例）都异口同声地呼唤医药批发商进行角色转换，由“坐商”变为“行贾”，延升服务功能。
　　首先，是零售终端要求批发商送货上门。为了降低采购成本，零售终端向批发商摆出一道道的“坎”：先看谁的供货价格低廉；价格相当时，再看谁的品种最齐全；价格都低廉、品种都齐全，就看谁能实行配送，送货上门，让自己真正过足“顾客就是上帝”的瘾。你不配送，别人配送，你获得的将不是生意，而是零售商的放弃。
　　其次，是生产厂家要求批发商最大限度地提高产品的市场占有率和上柜率。生产厂家在选择总代理（总经销）商时，也是越来越挑剔：既要求他资金实力雄厚，付款爽快；又要求他分销网络健全、铺货迅速、补货及时、能方便零售商采购，确保产品在终端售点的安全库存和生动化陈列，实现产品的最终销售而不是库存转移。如果给了你“独家经销”权，你不“经销独家”产品，为总代理品种积极推销精耕细作，依旧让其自然销售。那么，批发商失去的，不仅仅是产品的市场和销量；同时，也失去了在生产商心目中的良好信誉和口碑。试想，又有哪一家生产商愿意把自己的产品对这样的批发商“托付终身”呢？
　　如果批发商还是“坐地经商”，他面临的将是生产商和零售商的双重淘汰！售点配送，是上下游客户对药批的急切呼唤！
　　分析：对比售点配送的形式及优劣
　　批发商可依据区域市场配送的周期和频率，配送总量及批次，终端售点的密集程度，产品的需求及流速等因素综合考虑，确定具体采取哪种配售形式。
　　1、带车载货，现场配售
　　形式：以货车为产品的临时存放和周转仓库，业务人员带车载货拜访客户，现场配售货物回收货款，并完成广宣品张贴、产品陈列、客诉处理等一系列配套工作。
　　优点：A、销售成交率高。终端经营者看到产品实物，又可以当场卸货、结算、完成交易，进货意愿往往比较高。B、易管理。订货、送货、建立销售资料、生动化陈列、客诉处理等一系列工作均由指定随车业务员（往往就是司机本人）完成，责任清晰，客户非常清楚谁负责和他交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了配送业务人员互相推诿责任的可能性。
　　缺点：A、装载量预测不准。配送量受天气、业务人员技能、产品、价格、客户数、客户大小等多种因素的综合影响，很难准确预测一天能配售多少货物。装载量太小，则中途要回公司补货；太大，则退返较多，给装卸、看管带来困难；都会造成人力、物力、时间上的浪费。B、车辆利用率低，进度慢。带车铺货，尤其是在售点密集的街道会因车辆启动、车辆故障、交通规则等多种因素影响进度，而有时候“白跑”很长时间没有交易，造成动力浪费。C、投入大，成本太高。
　　2、电话拜访，计划配售
　　形式：事前建立完整的客户档案资料，对于边远线路的较大售点，安排专人以电话访问形式“拜访客户”，取得订单，明确得知终端客户的要货的品种、数量、可接受的成效价格，之后安排业务人员送货。
　　优点：A、成本低、进度快，一天可拜访的客户数多；B、效率高，根据订单装载不会出现多货少货现象。
　　缺点：A、不利于面对面地充分交流沟通；B、市场信息采集不方便不准确；往往会出现订单作废（地址记录不详找不到该店或货送到但“老板”不在）C、处理客诉不方便；D、推销不直观，店主没看到产品，影响成交。
　　3、定人分区，专业配售
　　形式：将目标配送区域细分，一个或几个业务代表固定负责一块区域，再将细分区域划分成若干条线路，由业务代表周期性地沿固定的线路拜访客户，收集配送计划，整理订单、画出送货线路图交给专职送货人员按客户要求开展配送工作。
　　优点：A、车辆利用率高，按订单装载不会出现多货少货现象；B、目标明确，速度比带车载货形式快；C、分工协作，工作细致；D、为客户提供高信誉度、定人、定时、定路线、定方式的专业化服务。　
　　缺点：A、店主虽可以和业务人员当面沟通，但仍不可能看到全部产品实物，依旧会影响成交；B、人力投入大，既有司机又有业务人员；C、难管理，订单由业务代表拿，但交易是司机执行，就是给业务代表报假单以及业务代表与司机之间互相推诿责任创造了环境。
警惕：让售点配送跃过“陷阱”
　　终端配售，是对自身服务功能的一种延升，但最终目的还是通过自身周到的服务以获取更大的经营利润。如果盲目地为配送而开展配送，不结合市场和自身的具体情况全盘考虑，营销效果将适得其返，甚至做的是一笔“亏本买卖。”通常来说，开展区域市区终端配售工作，必须注意以下几个方面：
　　第一，是终端售点的密集程度。它反映了区域市场内零售终端的具体分布状况。依据它，我们可以设计高效、快捷、方便的配送循回线路。
　　其次，是上下游销售政策的衔接。批发商在业务运作时很大程度上还停留在一种“嫁接”阶段，也就是生产商给了自己什么政策，自己就只能给零售终端什么政策；零售终端向自己要什么政策，自己也就随之向生产商要什么政策。因此在配售过程中，要充分摸清双方在销售政策上是“怎么给的”和“怎样要求的”，这样才不致在配售中显得被动。
　　第三、是配送品种的需求状况。它在很大程度上决定着批发商配送的周期和频率，以及物流、资金的周转速度。对于畅销的产品，在配送过程中，则应准备充足的货源，积极主动地补货，并及时催收货款。
　　第四、熟悉不同产品的目标配售终端。不同的产品有不同的利益点，有的强调品质档次，有的强调经济实惠，有的突出携带方便。不同的利益点吸引不同的消费群，因此就适合在不同的终端售卖。熟悉自己产品的卖点和目标配售终端，才能给终端客户推荐合适的产品，减少逾期、退货，促进销售。
　　管理：为售点配送插上腾飞的翅膀
　　终端配送，绝不仅仅是把货送到零售终端的仓库这么简单。它还包括陈列、库存管理、货款管理、填报表单、计划编制、专业客情、网络控管等后续跟进措施和管理工作。
　　1、柜台陈列。柜台陈列是产品终端配送的外显。货物送达后，只有按要求和标准陈列产品，布置广告宣传品，使产品更生动地展示在消费者面前才能尽可能多地占据终端售点货架空间，排挤产品；帮助终端激发消费者的购买欲望。
　　2、库存管理。科学地管理客户库存，避免即期品的出现，保证供给终端的是最新最近产品，确保了不积压不断货，同时又尽可能多地占用终端售点的库存和资金。给每一个终端客户设定一个安全库存数，依据进货周期和产品流速。
　　3、货款安全。少数量多批次地配送，坚持固定的结款方式和日期，有助于时刻关注客户动向，有利于防患配送工作中的准呆死账的产生。配送出去的是产品，希望收回来的货款，而不是包装破损、期效超时的剩货或终端所欠下的白条。
　　4、填报表单。以表单的形式将每日每周每月配送的工作的业绩（包括配送家数、批次、总量、应收账款及回款等）、客户基础资料、客户的建议和要求，竞争对手的举措政策等等及时汇总上报，有利于从细节处加强对终端配送工作的管理和完善。
　　5、计划编制。有关终端配送运作策略分析完成和可依托的运作产品选定后，就需要制定一个终端营销物流配送计划加以实施。在制定终端营销物流配送规划时，一定要注意销售额、市场占有率等目标任务与市场信息计划、产品价格计划、促销计划、人财物投入计划的综合平衡。否则，可能会因忽略短期的单项的策略而为终端配送运作成功埋下隐患。　
　　6、专业客情：终端配售队伍务必深入销售渠道基层，面对面地服务于终端客户，直接与之沟通，增加感情交流。并通过专业的服务增加对终端客户的影响力，使终端对批发商由“朝三暮四”转变为“死心蹋地”。　
　　7、网络控管。终端市场作为批发商“最终销量实现”的地方，应当合理开发和利用，在内部具体明确终端网络由谁建和谁控制。目前有些批发商在终端配售过程中为区域或产品开展了与同行特别是生产商之间的恶性竞争，这无论对产品的销售力还是对终端网络的健全都会造成极大的破坏。　
作者: 徐应云