5月16日，用友顾问学院第八期ERP咨询实施顾问培训班在成都开学了。作为用友转型战略的重要组成部分，他们一直对此寄予了厚望，许多学员也给予厚望。据用友网站介绍：这期人员的素质也很高，不少还是在读的MBA，他们称这次报读用友的培训班是下了很大决心的，不仅辞职了，还放弃了一些升迁的机会。用友乐意把这个培训班称为“黄埔军校”，这些学员分布在北京、上海、广州、深圳、南京、沈阳、哈尔滨等经济发达城市，在咨询实施、技术支持、培训教育、售前支持、产品市场等部门从事相关工作。这真的令人欣慰，然而，这个“黄埔军校”到底有多大的实际能量呢？
　　“黄埔军校”
　　先来看一下“黄埔军校”的课程（见招生简章）:①以WIN2000网络系统管理、SQL2000数据库管理（均为MCSE、MCDBA课程）为核心的计算机课程；　②以ERP原理、会计方法与实务、实施与项目管理为核心的理论课程；③以财务管理、供应链、生产制造、人力资源、CRM等为核心的用友管理软件课程；④多种职业素质训练课程；⑤实习。
　　显然这个课程设置更多的是从做一个成功的用友软件项目的角度出发的。它把企业信息化的方方面面进行了技术性分解，设计了一套用友软件从售前、售中到售后的操作流程，并进行了精讲细析。让学员在封闭式训练中能掌握、领会并具备实战的能力。从这个角度看，其和黄埔军校的课程模式差不多。虽然离浓缩信息化精华的要求有一段距离，但也的确是较高境界。
　　用友人此举的战略意义非常大：一方面将国内的精英笼至门下，为对手营造了一个不大不小的壁垒；另一方面“短平快”地锻造了一支快速反应部队，共铸用友大业。这个策略应该有何经华的一份大功。
　　可以想见，这些人在用友是当作“特种部队”来使用的，而不是当作“基干民兵”来使用的。同样的资源投入如果换成“农民运动讲习所”的运作方式，可能会获得更多的甚至数百倍的收益。因为“基干民兵”植根于百姓，每做一件事的增值效应大。问题在于用友人并不完全相信“基干民兵”能具有“军校生”那样的素质。习惯于把信息化局限于一个较高门槛里来考虑。同样的问题是到底谁能帮助当前个性差异极大的基层企业来彻底解决问题？当然是从“军校”返乡又甘于做“基干民兵”的人。可惜这样的人实在太少了。用友最现实的选择是抓紧筹建若干个“农民运动讲习所”，立足地方，全力以赴，培植本土化的代言人，组织本土化的宣传队，战斗队和工作组。
　　事实上，在地方上有异常充裕的这样的资源。比如有丰富工作经验的经济管理部门的离退休干部、企业领导，有在企业信息化一线奋战多年的信息主管、企管主任，技术人员，有对此有研究的地方院校的师生等等。他们不仅有实际工作经验，在本土也有相当的人脉关系，但本身缺乏内在的一致方向的交流，虽然也有地方协会组织一些活动，但很少有做得出色的。这些人大部分有相对稳定的收入，用友不必要全部聘为“自己人”才放心使用。把他们组织起来，体察他们所反映的企业需求，给他们丰富的“用友牌”的信息化知识库以支持。结合具体项目，分层次了解和熟悉运作细节；探索科学的管理手段与信息技术的结合之路；让他们成为讲师团，不管是不是有用友标签；让他成为战地救护队，第一时间响应企业的从汉字输入法培训、故障排除到信息化规划制定的多种需求。调控这些人力资源的办法很多，有资格认证，有“小时工聘用”，有“项目顾问”……这样，一方面将远离本土的不方便的支持变成低成本的本地支持，另一方面通过利益手段和用友的品牌荣誉掌控这些地方精英，排它性地独占本地一流的企业管理与IT智力资源，为竞争对手的进入和发展构筑一个无形而坚固的壁垒。
　　要注意到这些人之中本身就有许多是客户或潜在客户。让他们或他们的代表为新客户或老客户的新项目服务，并不仅仅是满足于“现身说法”，重要的还在于进行在本土环境下的知识共享，实现共同成长。这里细致了解一下SAP和它的客户合作就很容易发现，这样才能真正地低成本高回报地与时俱进，共同成长。
　　“农民运动讲习所”，是用友服务与用友市场的真正根据地。我们想有所作为，就要在任何时候，不要忘记中国国情。可喜的是用友开始建立了以培养ERP专业人才为目标的“顾问学院”，从多个方面对ERP从业人员进行培养。除“用友ERP咨询实施顾问培训班”外，“顾问学院”还将开展针对用友在职顾问的专项培训，对内部人员的转岗培训、对合作伙伴的定向培养，和对包括用友客户在内的企业在职人员的ERP专业培训等。全方位、多角度地培养ERP专业人才，满足信息化建设的人才需要。同时他们也开始了培训师的培训工作，这将为普及用友理念、提供更厚实的支持打下基础。
最后一公里
　　最后一公里是快速消费品决胜市场的关键——如何把商品快速地从最恰当的渠道送到消费者的手中。其实也是所有通过分销才能实现交易的企业的关注点。软件企业是典型的服务企业，用友销售的大部分（尤其是广大的中小企业）工作是通过地方机构来进行的。服务的大部分也自然地由地方机构来完成。
　　用友现在的营销网络是十几年来有序经营的成果，是通过行业和财政部门由上而下苦心布局并历经多次调整而形成。它的地方机构很丰富，甚至在发达地区普及到县。在财务软件时代，这个体系立下了汗马功劳。也正是因为如此，用友体系的战斗力是比较强的。这两年配合转型，用友对营销体系做了很大的调整。2001年花了大半年时间组建了包括28家分公司、56个办事处和18家参股公司在内的销售平台，以及包括数百名ERP实施顾问在内的总数近二千人的服务平台。因此，很多用友人都认为用友“已经是一个ERP公司了”。用友企图通过这样的调整来全面适应向ERP厂商转型的战略需要。显然这是一个不很恰当至少是不精确的判断。
　 在用友定义的“财务软件时代”，这些机构经过十多年的磨合，其从业人员形成了和用友文化相协同的处事风格，当然事实上也是用友文化的一部分。最近几年，我见过用友多个层面的人员，他们自信而且谦和，热情而且智慧。地方机构对用友事业执着的信念，应该说是用友最宝贵的财富。即使在这样大的战略“急行军”调整中，信念也一直非常顽强。这一方面与用友的国内地位有关，另一方面与王文京独特的人格魅力和用友文化有关。　
　　就在用友宣布向中国企业推荐“成熟ERP”的时候，这些机构在做什么呢？　
　　他们积极响应总部号召，筹办地方和基层的活动。推荐典型用户，介绍NC或U8。典型用户们把其中的财务管理部分介绍得非常精细，可以与培训课程相媲美。然而，却无法把用友的ERP思想结合自己的应用完美地展现出来，基层仍然擅长在成熟产品上轻车熟路地运作。　
　　他们遵从总部关于推进中国企业管理现代化的宗旨，但每天面对的却是业绩的要求和“技术化”的咨询。　
　　他们需要总部或上级为用户提供个性化的技术支持。有时候因调度困难而被本地用户责怪。　
　　“最后一公里”的地方机构响应总部战略调整，在资源上显然是捉襟见肘的。用友的前线似乎在拐弯处开始拥挤，而后面的后勤部队、主力部队已经跟上，甚至在拐弯处另辟蹊径了。　　　用友重视地方机构，但是显然，地方机构在受用友丰富的刚性支持的同时，似乎只是有限地获得了柔性支持。这本质上还是用友的中国特色ERP思想欠成熟的表现，这个路子远不如当年走财务软件的时候顺畅。　
　　客户并不是等用友来“拯救”的，他们有自己的判断标准。最近的一年时间里，用友的知名度进一步提升，但是一些用户认为用友的ERP产品仍然局限于财务软件的简单延伸，甚至是“换汤不换药”。战略调整所带来的这些负面影响在今年已经开始显现。最近由于“非典”原因而展开的远程服务的确是一个创举，但这是否会形成以后为“最后一公里”提供支持的重要的常设渠道呢？
善待客户资源
　　财务软件占一个企业信息化事业的投入份额大约在1/10到1/20之间。也正因为如此，用友在“占有”30万用户的基础上，企图通过战略转型，获得管理软件市场更大的一块蛋糕。这是正确的，因此而做的战略也是正确的。但是这些客户并没有像相信用友的财务软件那样信任用友的新产品。
　　面对大蛋糕，用友显然是转了三圈，找个角度，猛扑了上去，企图通吃。支撑这个角度的点就是ERP（是用友所推荐的成熟的以财务管理为核心的ERP）。以财务为核心ERP在企业里面的局限性很大，更何况，用友的ERP还不是经典意义上的ERP。令人痛心的是有一些已用了用友财务软件的企业在计划上ERP项目时，认为用友ERP还不够专业，甚至不邀请用友参加投标。用友网站上公布了它盈利的六大行业，其中制造业排在第二。事实上，用友的盈利支撑点是金融、证券部门以及政府机关，用友ERP在它们的财务软件上展开是相对容易的，但这与制造业对ERP的需求有天壤之别。因此它们的成功并不代表在制造业上的成功。对制造业，需要用几乎完全不同的思维去运作。可喜的是，用友的宣传已经更多地倾向于这个方面了。但不管怎么样，对待制造业，用友的准备显然不是很充分。
　　如何把十多年积累的30余万用户潜力充分发挥出来，是一个很现实很紧迫的问题。把用户资源、渠道资源、品牌资源、人才资源、资本优势转变为市场优势、产品优势，就会成就用友的整体企业优势。所谓资源，有一个最大的特性就是加工才会增值，加工越深价值越大！用友拥有许多公司难以企及的资源，如何整合起来发挥到极致是一个现实的命题。
　　虽然在对于若干行业的市场运作上，用友已经采取了差别化的策略。但战略转型的大部队集团行军的惯性仍使它在制造业企业用户中产生了一些不满情绪，那么用友怎样做才算是善待客户资源呢？
　　满足需求，制造需求，引导需求是任何一个企业致胜的法宝。在制造需求和引导需求方面，用友已经做了很多卓有成效的工作，应该说非常善于把握中国本地企业的心理，善于在中国造势，善于表达自己，许多概念以及与之相关的产品在客户中已有相当的知晓度。然而如何制造需求，引导需求却是一个极有学问的问题。需求来自两方面：一是企业的现实需求。二是企业的潜在需求。这种需求包括软件商在深入企业考察、调查过程中，走在企业前面发现的企业应该需要，但其自身又尚未知晓或处于朦胧状态的需求，以及管理发展中企业将会产生的新的需求。脱离了这样的实际，不管你怎样标榜，也无法达到制造需求、引导需求的目的，更谈不上满足需求。这就是管理软件发展的真谛之所在，内核之所在，管理软件开发机制的灵魂之所在。我们注意到SAP做市场与埃哲森这样的巨型咨询公司合作，据SAP的一个客户说，整个项目是在咨询与互动培训中度过的，软件倒是副产品，软件在上线之前已通过培训进行了“定制”，每个岗位都非常熟悉它。
　　在现有的基础上，善待客户资源就是要把自己的优势首先集中在满足用户的现实需求上。“用友，用友，用户之友”，要回归到朋友的层面。而绝对不是简单地推行“成熟ERP”的“救世主”层次。
　　用友有一个“管理驾驶仓”的概念（SAP几年前也有了类似的概念），非常好，但还需要很多实时、真实、全面的数据来支撑，否则就没有办法来做精细分析，也无法使“驾驶仓”里面的仪表正常运转。没有成熟的ERP，也就没有全面的“驾驶仓”。用友能否利用沿用多年的财务软件数据，做出几个延伸的应用来，比如现金流量、应收账款、存货等，以及其它供企业高层决策的软件呢？
　　在同行都认为财务软件已成熟的情况下，用友可以做的工作还有很多。如果若干个售前服务人员到有代表性的企业中呆上一两个月，这些需求就会浮现出来了，满足需求的办法也就有了，这就是开发机制中的活的灵魂。
　　用友有一个非常优秀的产品，就是分销管理软件，企业领导最关心的市场动态数据可以通过这里迅速了解到。它的好处不仅仅是能充分管好分销，还为“管理驾驶仓”增加了两块仪表。它的重要性如九省通衢，外可疏通、优化外部物流以及CRM，跳出财务软件的收敛式思维。由于它与用友的财务软件有着天然的“接口”，通过其它管理方面和业务方面的数据与财务方面的数据的融合，完全能创造出一个功能全面，并深受企业欢迎的全新产品。可惜，这个产品的开发深度和推广力度，特别是前者远远不够，没能形成一个战略产品。但若从现在开始补救，仍能有良好前景。
　　另外一个就是内部物流（俗称“进出存”），即用来管企业内部物料、产品的软件，目前已与财务系统融合。包括用友在内的国内的软件生产企业，最致命的仍然是财务的收敛式思维使物料管理呈静态化（它只要账上的平衡，而严重忽略了业务的流动性），管了“物”但没有管到“流”，不是完全意义上的物流管理。其实使这个软件（准确地说是模块）迅速制胜的方法很简单，只要做到与企业订单、作业计划相链而流就够了，也就是要抛弃财务思维，做开放的信息化事业。同时，在企业用户最关心的成本核算方面也有许多文章要做。
　　说到底，要善待客户资源，不让它过多流失，这就要求用友走出自己的大院，深入到用户的底层。细致地从市场角度和用户一起分析企业现实的需求和管理发展的需求，知道他现在需要什么，马上需要什么，未来需要什么，并能及时地满足。如此，才会取得并能长此保持国内行业中的霸主地位。
重塑企业战略
　　凭心而论，中国软件业巨头很多，但能担起民族管理软件大旗的企业并不多，用友是其中之一。但这并不是说它永远是老大，相反，如果自己不慎，极有可能退而求其次，乃至再次。看看统计数据，用友的市场占有率和后面几位仅仅相差几个百分点。SAP对中国市场的适应能力非常强，金蝶，博通，浪潮和东软等等也绝非等闲之辈。这样的态势逼迫用友必须思考如何构建一个真正的战略。
　　用友跨世纪的战略调整思路是正确的，无可厚非的，也是及时的，问题是在“知己知彼”还很有限的情况下进行的战略大转型有些操之过急。不管宣布转型成功有多少时间，用友人自己都要清楚，其实转型才刚刚开始。至少从2001-2002的市场表现上看是这样的。战略转型是必须的，不容置疑的，但要真的转型成功，则取决于用友2003年的表现。
　　下面这几个方面，值得用友修正战略时参考：
　　（一）重新定义“用友牌”的管理软件概念，放弃ERP，放弃“成熟ERP”的不合时宜的提法。
　　这需要一个过程，但结果只有一个，抛弃得越快，生机越大。依用友对中国市场的理解，完全有能力前瞻性地提出中国企业信息化的概念，而不是用“陈旧”的“成熟ERP”的标签降低自己的身份。
　　（二）做好挑战者，不做领跑者。
　　中国管理软件市场排名前几家的厂商都宣称自己是第一，都说自己有百分之十几的市场占有率。说明还是战国时代，还没到定霸主地位的时间。应该说在中国市场，有30%以上的市场占有率才有资格说暂居第一，对用友来说，尤其如此。放下第一的包袱，全力以赴，全身心地做挑战者。向谁挑战？第一向自己挑战，第二向SAP挑战。用友用30万用户的规模才赢得了与SAP极小的客户规模差不多的市场占有率，应该引起高度的警觉。SAP在中国市场已经找到感觉，最近主推的“中小业务”就是明证。用友需要研究它，学习它，超越它。“缓称王”，是用友务实之选。
　　（三）用客户的语言，编制中国企业信息化的“标准”。
　　2002年，国内许多机构和部门都在做和“标准”有关的事情，企图掌握标准，以制胜市场。对于用友来说，要做一套向用友看齐的标准并不难，但效果如何？一是不管用，二是反而捆住了自己的手脚，把自己束缚在自己设计的笼子里。标准是客户写的，这才是真正有生命力的标准。至少在管理软件领域是这样的，用友必须埋头做自己的事情。
　　（四）到中小企业去，到中小企业的中小业务中去，到中国企业信息化革命最需要的地方去。
　　已经明白了这一点，中国800万的中小企业是他们不竭的财富之源。大用户丝毫不要放松，但面对中小企业即将苏醒的对信息化的饥渴，能无动于衷吗？目前用友启动了人力资源管理软件的市场拓展工作，应该说是开了一个好头。
　　（五）与客户的市场战略共舞。
　　逐步放弃以财务为核心的管理软件战略，转之以市场为核心的管理软件战略。事实上，真正的成功软件的应用无不是建立在帮助客户构建与市场同呼吸的系统上的。与用户共舞，才是用友最大的快乐。
　 （六）“捆绑”小轮船、带上小舢板，打造用友航母率领的联合舰队。
　　目前国内号称能提供ERP产品的厂商有3000多个，有一部分是浑水摸鱼，但也有一大部分是在形势所逼下，把自己的“一两把刷子”包装一下，说成是“一捆刷子”的，这当中，包括许多优秀的专注的小公司。中国本土有一定生存能力的有鲜明的行业特征的应用软件是非常多的，用友有必要在自己的战略部署下，有秩序地仔细调查这些优秀的“隐藏冠军”，把它们从小溪中拖出来，与用友航母一起改编为战无不胜、攻无不克的灵动舰群！用友要做的就是做整合，做接口，减少对手，增加伙伴，学CA的购并，学微软的认证，打造中国管理软件行业的“百变金钢”。
　　（七）构建有鲜明用友特色的企业生态群落。
　　包括联合舰队，包括用友地方机构，包括“黄埔军校”，包括“农民运动讲习所”，包括用户协会，包括用友的上下游商业伙伴，包括用友媒体所能覆盖的一切，以市场利益和信用关系精心经营这个群落。大约再用2-3年时间，这个群落极有可能成为E时代的信息化长城。用友有充裕的能力运作此事，只需稍稍把方式变换一下。
　　（八）十八般武器全上阵，打一场硝烟迭起的“人民战争”。
　　用友有足够的能力在不长的时间内形成另外一个可以自我生长的产品群落，同时用友也能真正地做到“知己知彼”，可以在中国管理软件市场里精心地排兵步阵，以丰富产品组合。小到几千元的方案，大到几千万元的方案都可以灵活地向客户提供。而且任何一组方案之间都可以自由结合，既可单独成章，也可以连篇成书。在企业的具体应用领域，在不同的管理水平，不同的信息化基础乃至不同的行业之间就会有着比对手更大的活动范围，即使不能“各个击破”，也完全有可能“各个击伤”。
　　为什么不可以把那些长线的固定资产管理、工资管理的财务模块做成软件，有条件地免费赠送呢？
　　为什么不可以把优秀的进出口业务管理软件和用友财务软件集成呢？
　　为什么不可以……这样的组合和策略实在太多，只要沉心于市场就会发现有那么多的需求还没有被满足，没有被激活。
　　这场战争，表面上可能会有些乱，而实际是有严谨的秩序的。
　　（九）贯彻落实何总裁的“结果导向”式管理向“过程导向”式管理转变的伟大决策，在内部管理上真正达到国际企业的标准。
　　一个企业与公众关系密切了，它的举动就从来不单单是它自己的，在这个层面上，兼听并蓄是非常必要的。用友在历史上的成功有它的道理，以后这些道理还将发生很大的作用。但是我们清楚，那时候的竞争是市场发育初期的竞争，现在是市场成熟前期的竞争，从这个意义上说，它的准备工作显然没有非常充分。用友软件没有使企业对其形成依赖，还在企业运营的周边打转，不能不说它还在那个第一轮竞争的惯性下成长，所宣布的转型以及许多市场策略与举动就缺少它合适的理由，与其他厂商的距离就难以拉开——不客气地说，它对于中国企业(特别是制造业)研究的还很少。应该说这一轮竞争是平等的，不管是国外软件还是国内软件，不管是一流厂商还是二流、三流厂商……谁离需求最近，谁就有制控权。
作者: 王甲佳