虽说流行的未必是最好的，但流行的商品却能引领时尚，为商家带来滚滚的财富，谁都希望自己生产的产品流行于市场。日本一家商业杂志将“利用网络”、“制度保证”“领导开明”总结为创造热门商品的三大利器。
最大限度地利用网络
　　眼下，在日本市场上，打着“诞生于网络”标记的商品越来越多，那往往是厂家利用网络载体，在搜集了群体智慧之后开发的产品。
　　三井物产市场公司3年多以前在互联网上专门开设了一个名为“Foods Foo”的网站，以组织会员活动的形式，接受食品厂商的委托进行品尝会、市场调查等活动。前一段时间它在网页上增加了一个“日本第一的碗面竞赛”项目，向用户征集有特色的碗面吃法，反应十分热烈，短短的时间内竟然征集到1100个点子，其中不乏有价值、有前景让人耳目一新的精彩点子。于是这家公司把它的网络成果向生产快餐食品的日本东洋水产公司作了推荐，获得了热烈的响应。东洋水产公司的一名干部说，与生产者向消费者提供的信息比起来，来自消费者的信息更能反映出商品发展的趋势，所以商家利用这些信息是很重要的。最后，东洋水产公司同三井物产市场公司达成了交易，从中挑选了19个点子，继续在“Foods Foo”网页上进行“人气投票”，在经过了一万多人的投票之后，将最后的优胜点子用于商品化生产。
　　要使得网络征集点子获得成功，一个很重要的条件就是要能煽起参与者的竞争欲。像上述这个例子，虽然优胜者的奖品只是“一年份额的碗面”，没什么大的吸引力，但在征集时介绍了一部分点子，并言明最后的优胜点子将为厂商所采纳，投入商品化生产，这样便一下子激起了人们的参与热情。去年3月东洋水产公司推出的“玛丽印度面”就是个很成功的例子。这种控干水以后加入咖喱酱食用的快速面吃法独特，一上市便广受欢迎。尽管它的售价是250日元，在碗面中属于高价位，但还是无法挡住消费者的热情，原先定出的2个月完成2亿日元的销售目标，结果一个半月就达到了。
　　日本的碗面市场竞争十分激烈，新产品层出不穷，最近一年中新出了500个品种。在争夺最激烈的超市便利店，能否摆上货架便决定了胜败的命运。但上了货架以后如果两三个星期下来不见起色，还是要被毫不留情地撤下。“碗面作为一种成熟商品，单靠技术革新已难以做到差别化。虽然大家都在绞尽脑汁开发新产品，但往往是缺乏独创性和新鲜感。通过网络向消费者征集产品开发思路本身就是个新点子。”东洋水产公司的产品开发负责人说。
　　松下电器产业公司在战略产品推出之前也在互联网上听取消费者的意见，以保证最大限度的产品畅销。在日本彩电市场上，松下的主力产品是14型纯平，去年，为了唤起新的消费需求，松下打算推出一种画面更大的15型纯平彩电。公司先让年轻的设计能手拿出6个设计方案来，然后在公司网页上开设一个“商品企画室”请消费者来为这个彩电的外观设计出主意，要求设计出彩电的正面、侧面的形状和色彩组合，并说明最后会在应征者中抽选出10个入围方案，奖励一台外观由其设计的彩电。结果一个月时间里竟然收到了3000个提案，年龄跨度从10多岁的中学生到70多岁的老翁。最后入选的是黄色外壳的机型。该公司的设计人员后来从BBS上了解到，黄色受青睐的原因是有许多女性消费者希望电视机能同室内四壁的色彩相协调。于是，公司决定在原先定下的银灰、蓝、橙三种色彩中，用黄色替下橙色。
　　不用说，这个产品的销路十分好，原来定下月销8000台，结果达到了3万台，以致生产这一产品的马来西亚工厂的工人不得不放弃休假日连续24小时生产，而原先估计销量占一成的黄色外壳的品种，竟达到了将近两成。尝到了网络调查的甜头以后，松下公司决定把这个开在网上的“商品企画室”一直保持下去，经常用来揣测消费者对松下新产品的嗜好。
用制度来保证新点子的不断涌现
　　创新点子是智力劳动的产物。日本许多企业的一个体会是，用制度的形式来保证员工从事智力劳动的时间，能提高诞生高质量创新点子的可能性。

　　小林制药公司是日本一家大型生活用品生产商，这里的普通员工都有每月提出一个新产品点子的义务。提交提案的程序是这样的，提交者先在一式四份的“我的新产品点子提案”上写下自己的设想，交市场部和研究部，由他们对这个新产品点子的新颖性、着眼点、市场性和技术可行性进行研究，然后一份返还提案者本人，另三份转相关部门进行商品化可能性的研究。由此，小林公司便源源不断地有热门产品问世。
　　1997年夏天，小林公司千叶营业部的一个员工在家里更换抽水马桶水箱里的便器净化剂时发现，水箱内壁上竟然积了厚厚的一层水垢，还发出阵阵的臭味。他由此受到启发，赶快向公司提交了一份开发用于马桶水箱清洁剂的提案。当时该公司的市场部产品开发企画2课的课长福家安彦接到这份提案后表示：“商品化推广有难度。”理由是“马桶水箱里的污垢从外面看不出，恐怕很少会有人注意到它。”但是在经过了100人左右的市场调查后发现，在乎水箱污垢的人出乎意料的多，于是公司决定投入开发这个“水箱清洁剂”。1999年3月，这个取名为“水箱洗净中”的产品投放市场后一炮打响，头一年便带来了2亿1000万日元的销售额。
　　小林制药公司目前生产销售的产品约400多种，今后打算每年开发40个新产品，几年后要将经营的品种达到700种。负责新品开发的吹田昭董事说：“我们公司的竞争力在于开发新品的速度，要比其他公司快一步推出新品才能保持优势。所以我们要求全体员工都来出主意开发新品，抢先把握市场的需求。”
　　这家公司从1982年起就制定了提案制度，一开始提案是包括公司业务改革和产品开发两个方面的，后来就将两者分离开来。现在这家公司的1600名员工，一年要提出17000件新品开发和15000件业务改革提案。小林制药公司保证新点子层出不穷的奥秘在于，将职工写提案书当作其业务的一部分来看待。公司认为，“如果让他们在业余时间来做的话，势必不会像现在那么关心。”其次是对于每一个提案，不管是多么地异想天开，都认真对待。“像‘拣取肚脐眼上芝麻装置’之类纯粹搞笑的提案也决不予以讥讽一退了之。”
　　在小林公司，提案若被采用，提案人的奖金并不丰厚，一年上交12份提案书可获2000日元的购书券，新品开发点子优秀者可获社长特别奖，最高是20万日元的奖金。尽管如此，员工还是十分积极地出点子，除了上面所说的原因之外，员工一旦看见自己的想法变成了商品在上场上销售就会觉得是莫大的荣誉。这样便形成了提案越多，商品化的可能越大，获得的荣誉感也越强的良性循环。 上面提到的那位发明“水箱清洁剂”的员工后来获得了社长特别奖。他说：“那10万元奖金早就化在了家计开销中了，但我已在思考下一个新点子了——能否将洗涤剂制成廉价的片剂呢？”
　　生产办公机器的SATO公司的做法是，将员工提案与人事考核结合起来。全公司员工都有每天提一件提案的义务。员工每天上班后第一件事就是将提案输入电脑，通过公司局域网集中到秘书科，折算成分数，反映在员工的年度奖励上。某个员工要晋升先要调查他过去一年里的提案情况，不合格的就不能晋升。
　　员工提案的内容，从新品开发点子、顾客动向、竞争对手分析、业务改革直到工作环境的改善等等，包罗万象。这家公司的员工有1300人，但整理提案的秘书科职员只有4个人。
　　当然，公司对于员工提案均认真加以对待。比如搞销售业务的员工根据顾客要求提出的有关产品改进的提案，公司便把该提案的主要内容直接告知产品开发部门，如获得采纳，该部门便会与提案人取得联系，提出改进方案。如果不被采纳，则要向提案人说明问题所在。对于重要的提案，要整理后向公司总裁报告，由总裁批转相关部门处理。这样的提案每天大概有五六十件。员工在截止时间前提出提案的，得40分；如该提案被送呈总裁，再加30分；如获得总裁评语的可获得80至90分。提出提案超出截止时间的减30分，没有提案的当然是0分了。到年底算出每个人的平均分数，分数高的可获得10万日元的奖金。各部门之间也相互竞赛，获高分的部门会受到公司的表彰。
　　根据顾客要求，提出开发能多次贴上揭下粘贴纸并被采纳的一名员工说：“要求每天提一个提案，就促使你经常开动脑筋，在与顾客或同事交谈时就时时在注意有什么新点子。”
　　这家公司采用这种方式在内部集纳“点子”的做法始于70年代，当时用的是小册子，直到1997年才使用电脑。
鼓励员工搞份外研究
　　花王公司去年推出后十分热销的宠物护理用品“宠物毛梳理剂”是该公司员工“节外生枝”的发明成果。
　　大约在3年以前，该公司家庭事业本部的职工在进行消费者跟踪进户调查时，发现有的家庭在用该公司出产的打扫卫生的刷帚为狗刷尘。“为何打扫卫生的刷帚会成为护理宠物的用具？”当时见到洗涤剂、柔软剂等既存商品的市场已趋成熟，正在寻找新的可供开发的产品市场的家庭事业本部立即出动调查，结果发现确实存在着“希望能有不用水可以清洁宠物身体的用具”的潜在市场。
　　“要介入成长市场没有做不到的道理。”他们请来了洗发液、尿布等其他方面的专家，最后开发出了一种不用沾水，可直接将清洁剂喷在专用刷帚上为宠物洗刷的清洁用品。但当时董事会上却有人提出：“花王涉足宠物用品市场是否真的有意义？”投入商业化生产一时受阻。“这下更加促使我们一定要拿出成果来。”负责市场开发的松本彰说。他决定先在东京地区进行试销。有了成果再说服董事会不迟。当时分管家庭事业本部的公司董事山田重生十分支持松本彰他们的“份外研究”，说“只要有自信就大胆尝试”，还拨出款子用于产品的宣传和促销。松本彰亲自来到店头促销，到消费者家庭进行跟踪调查，周末还去宠物展览宣传推销。当他们拿着试销期间获得的远远超过宠物用品业界畅销商品指标的销售业绩和消费者评价等数据再次提交董事会讨论时，终于获得通过。这一产品大量推上市场以后，一时间竟达到宠物洁身用品市场份额的40%！
　　过去日本企业在追求经营效率的同时，也比较重视员工的业余创造活动，对研究开发人员在正规主题之外的“地下研究”持默许的态度。但现在这种“智慧”和“经营者的从容”有被轻视的倾向。
　　日本大型化工企业三井化学公司的董事长和社长去年对公司的研究人员说，“你们可以利用公司科研时间的10%进行私下研究活动。”从而提出了默认研究人员从事个人研究的方针。时下热门的应用薄膜技术开发的液晶显示器便是业余研究的成果。
　　三井化学公司研究开发本部的一名干部说：“在将自己份内的研究任务不折不扣地完成之后再搞些额外的研究，由于是自己主动要做的，所以更易成功。”虽然合并之后这家公司研究部门的员工从1670人减至1350人，但由于公司允许从事规定外的技术开发工作，科研成果数反而比过去有所增长。
　　在一个决策者独断专行的组织中是不会产生能开辟新市场的令人耳目一新的点子的，抛弃偏见，认真对待来自部下的提案，发现确有价值和实行可能的方案自担风险加以推行，这样的企业领导才是这个时代所需要的。
作者: 杜海清