长期以来，人们对危机管理没有能够引起应有的重视和研究，国内品牌普遍缺乏危机处理经验，“成功时得意忘形、危机发生时手足无措”是其最真实的写照。近年来出现的“三株官司”、“伟哥风波”、“巨人危机”等，都在反复提醒国内品牌——正视危机管理，树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平。本文用三株的遭遇为例阐述了进行危机管理的重要性．
　　我国是一个诗的国度，从古稀老者到妙龄稚童，许多人都能吟上几首脍炙人口的唐诗宋词，国人也就从祖宗那里承传了浪漫的文化基因，只是因为“囊中羞涩”和“环境平静”，才影响了浪漫的发挥。当竞争的飓风刮过来，浪漫的翅膀便毫不犹豫地鼓动和扑打起来。而最先鼓动和扑打的是巨人、飞龙、三株等一批民营企业经营者们。对此，我们不妨回头看看：１９９５年１０月１７日，三株总裁吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，他预测：三株公司眼下的发展速度是２０００％，到１９９７年的增长速度降到２００％，１９９８年降到１００％，１９９９年降到５０％。这一世纪末，产值仍可以达到９００亿元到１０００亿元，成为中国第一纳税人。他还说：中国５００强企业中，最大企业是大庆，它现在的产值有３４６亿元，我们在５年至６年的时间内超过它是大有希望的。多么浪漫的规划啊！但这不是三株浪漫设想的全部：我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌可口可乐也是没法与我们相比的，我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。吴炳新的话，让笔者感到一个超越“诗词顶峰”时代的到来。可吴炳新还有着让国人更为激动的浪漫：把三株建成一个“日不落”的生物工程王国。在本世纪将人类寿命延长１０年。
　　然而，竞争毕竟不是作诗，市场上铺的也不是红地毯。
　　震惊全国的官司
　　众所周知，三株公司是一个靠３０万元起家的民营企业，主产品为掌门人吴炳新创造的三株口服液。正是这个三株口服液，建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，掀起了“卖疯”和“买疯”潮，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”
　　１９９４年销售额达１.２５亿元；
　　１９９５年销售额达２３亿元；
　　１９９６年销售额达８０亿元；
　　１９９７年销售额为７０亿元。然而这一神话却被“人命官司”击得粉碎，年销售额从８０亿元骤跌至２０亿元，开得烂漫的三株枯萎了。
　　１９９６年６月，身患冠心病、肺部感染、心衰Ⅱ级、肥大脊柱炎、低钾血症等多种疾病（二审法院已查明）的７７岁老人陈伯顺，经医生推荐服用三株口服液。后来陈伯顺皮肤出现病状，当年９月在一家诊所治疗无效后病故。１９９６年１２月，陈伯顺之子陈然之向常德市中级人民法院起诉三株集团。１９９８年３月３１日，湖南常德市中级人民法院作出一审判决：消费者陈伯顺喝了三株口服液后导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿２９.８万元，并没收三株公司非法所得１０００万元。
　　三株的“人命官司”震惊全国，各种媒体纷纷予以报道，“８瓶三株喝死一老汉”、“谁来终结‘三株’？”、“三株红旗还能打多久？”等爆炸性“新闻”，不时出现在２００多家报纸、杂志上。对这一突发性意外事件缺乏预防的三株公司，４月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额２亿元下降至几百万元，１５万人的营销大军，被迫削减为不足２万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达４０多亿元，国家税收损失了６亿元。
　　时隔一年，“堕入深渊”的三株再一次跃上国内外众多媒体，成为新闻热点。３月２５日湖南省高级人民法院作出二审判决，常德陈然之诉讼案，三株公司胜诉。陈伯顺老人的死亡与三株口服液没有关系，三株口服液是有益于人体健康的合格保健药品。湖南省高级人民法院判定，原审判决认定事实、适用法律错误，应予改判。并依照《中华人民共和国民事诉讼法》判决如下：一、撤销常德市中级人民法院（１９９６）常民初字第３９号民事判决；二、驳回陈然之、贺桃春、陈元英的诉讼请求。
　　由于本判决为终审判决，“常德事件”至此画上了句号。但所产生的负面影响定然不会就此消失，在此之前的“狂炒”、“捧杀”和“棒杀”，无论是三株、新闻媒介，还是理论专家、经济学者，都得对其进行深刻反省。而就三株来说，虽在这场官司中最终胜诉，但却成为事实上的失败者。面对迟来的胜诉，笔者得提出两个问题；三株经营的是保健品，宣称的是强身健体、延年益寿，可是否曾想过自己也会生病，对潜在之病是否有预先策划好的治理方案？当三株卷入人命案时，能否找到避免走上法庭的道路。亦或在诉诸法律以外，有更为有效的策应措施牽在长达近牫年的危机中，三株是把自身的品牌形象、企业形象放在首位，还是把消费者和社会公众的利益放在首位？
　　值得借鉴的举措
　　市场是一个包含无数未知因素的巨大魔方，品牌随着所提供的产品或服务的时间和空间跨度的几何数级增长，时空中的参变量也会越来越多，潜在的风险同样也就越来越大。在这变幻莫测、瞬息万变的产品竞技场上，企业出现诸如“三株人命官司”之类的突发、危急和棘手事件，往往在所难免。即使是在世界知名品牌身上，也会偶然发生。譬如在某次奥运会上有一位运动员脚穿“耐克”鞋冲刺１００米时，鞋底突然掉下，此时新闻媒体大做文章，以“耐克鞋饮恨绿茵场”为标题大肆渲染，一下子就使公众怀疑“耐克”鞋的质量。然而，对于这些知名品牌来说，面对各种突发性的危机，总是处变不惊，沉着冷静，在处理中显示出非凡的胆识和超常的智慧，使其化险为夷。
　　据资料介绍，１９８２年９月２９日和３０日，在芝加哥地区发生了有人因服用美国强生公司生产的含氰化物的“泰莱诺尔”药片而中毒死亡的事故。在此之前，该药控制了美国３５％的成人止痛药片市场，年销售额达４.５亿美元，占强生公司利润的１５％。起先，仅３人因服用此药片而中毒死亡，可随着消息的扩散，据称美国各地有２５０人因服用此药而得病或死亡。一时间，“泰莱诺尔”的销售陷入了绝境。面对此景况，强生公司对８００万片药剂进行了重新检验，发现所有受污染的药片只源于一批药，总共不超过７５片。经查实，最终死亡的人数为７人，且全在芝加哥地区。但“泰莱诺尔”承兑其“首先考虑公众和消费者的利益”，将预警消息通过媒体发向全国，使９４％的消费者知道了此情况，还从市场上收回了全部的“泰莱诺尔”药，并对重新投入市场的这种药，采取了抗污染包装，赢得了消费者的高度信任。事故发生５个月后，“泰莱诺尔”就夺回了原来市场的７０％。当时的《华尔街日报》报道说：“公司选择了自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果它当时昧着良心干，将会遇到更大的麻烦。”美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德斯标德博士指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策，当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成销售的结果。”“泰莱诺尔”在危机中获得了新生，美国公关协会为其颁发了银钻奖。
　　另据报道，１９８３年，英国一种叫“宝莹”的新型超浓缩加酶全自动洗衣粉投放市场后，获得极大成功，市场占有率达５０％。但不久，报纸和电视纷纷报道这种洗衣粉会导致皮肤病，英国《卫报》声称：全国皮疹学会已不再推荐宝莹洗衣粉；《星期日镜报》提醒：洗衣的日子请在意选用洗衣粉；《每日镜报》声称：该洗衣粉会使人皮肤发痒；“宝莹”洗衣粉的市场销售份额随之骤降。对此，“宝莹”组织皮肤专家进行独立试验，实验结果表明：只有０．０１％的皮肤病患者可能与“宝莹”洗衣粉有关。根据这一有利于竞争的数据，“宝莹”在报纸和电视上大作宣传，称“已有５００万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；许多赞誉该产品的信件出现在１０个地区的宣传传单上；并将原来的洗衣粉更名为“原非生物型‘宝莹’牌全自动洗衣粉”，重新投入市场，一举收复了原有的销售市场。
　　必须正视的课题
　　尽管信息技术的发展和交通工具的更新，使我们能够更多地掌握全面而准确的资料，更多地深入市场前沿，但竞争的残酷性、市场的全球化等，将使我们面临的环境更为复杂、信息更为庞杂、文化更为繁杂，像三株之类的事件，国内品牌，尤其是知名品牌，说不定那天就有可能碰到。这一问题，用经济学的观点来说，是一个危机管理的课题。对于竞争中的品牌来说，危机就像“死亡和纳税一样不可避免”。而品牌危机的形式也多种多样，主要有经营危机、形象危机、信誉危机、文化危机、质量危机、服务危机等等。由于危机发生的时间和环境不同，因此世界上没有完全相同的危机，正如世界上没有完全相同的两片树叶一样。但任何危机的出现，往往都具有突发性、破坏性、欲望性、聚众性和持久性。如果对各种突发的危机事件处理不当，就有可能使一个正在走俏的品牌，亦或是有百年历史的品牌，一下子跌入冷宫，甚或就此消失。
　　然而，长期以来，人们对危机管理没有能够引起应有的重视和研究，国内品牌普遍缺乏危机处理经验，“成功时得意忘形、危机发生时手足无措”是其最真实的写照。近年来出现的“三株官司”、“伟哥风波”、“巨人危机”等，都在反复提醒国内品牌——正视危机管理，树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平。
　　危机管理的内容又主要包括危机预防和危机处理。危机预防涉及到企业管理的各个环节，各工作岗位，各部门以及每个员工，甚至涉及到设备、环境、管理方式和管理职能，是一项复杂的系统工程。危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有效的应对措施。
　　品牌危机的预警系统应包括四个方面：第一，组建一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的品牌危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害；第二，建立高度灵敏、准确的信息监测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况、捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生；第三，建立品牌自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因；第四，开展职工危机管理教育和培训，增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较强的心理承受能力和应变能力。
　　无论采取怎样完善的防范措施，仍然无法绝对避免企业危机的发生。中国社科院工业经济研究所研究员、副所长黄速在“三株官司”打赢后曾直言不讳地指出：“消费者与企业间的冲突，完全是不可避免的。越是大企业，越会碰到。一种产品，每个人使用后的感觉肯定不同，产生的效果也不一样，消费者采用的方式也有别，这非常正常，没有才怪呢。甚至出现一些恶意抵毁，也不必觉得末日来临。寄希望于消费者不再告企业、媒介不要报道，寄希望外界给你营造良好的生存、发展氛围，这不现实，也做不到。这样的企业，今后发展起来也一定很艰难。”这明白地告诉我们的品牌，处理危机尤其是突发性危机，必须要把握这样七条原则：
　　——主动性原则。任何危机发生后，都不可回避和被动性应付，而是积极地直面危机，有效控制局势，切不可因急于追究责任而任凭事态发展。
　　——快捷性原则。企业对危机的反应必须快捷，无论是对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都尽可能成为首先到位者，以便迅速、快捷地消除公众对品牌的疑虑。加拿大道化学公司的唐纳德·斯蒂芬森认为：“危机发生的第一个２４小时至关重要，如果你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止。”
　　——诚意性原则。消费者的权益高于一切，保护消费者的利益，减少受害者的损失，是品牌危机处理的第一要义，因此，危机发生后，企业应及时向消费者、受害者表示歉意，必要时还得通过新闻媒介向社会公众发表谢罪公告，以显示企业对消费者、受害者的真诚，从而赢得消费者和受害者以及社会公众和舆论的广泛理解和同情，而断不可只关心自身品牌形象的损害。
　　——真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，而不必遮遮掩掩，向挤牙膏一样，这样反会增加公众的好奇、猜测乃至反感，延长危机影响的时间，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面。
　　——统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断、指挥协调统一、宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序、失真，否则只能造成更大的混乱，使局势恶化。
　　——全员性原则。企业员工不应是危机处理的旁观者，而是参与者。提高危机透明度，让职工了解危机处理方法，参与危机处理，不仅可以减轻企业震荡，而且能够发挥其宣传作用，减轻企业的内外压力。
　　——创新原则。世界上没有两次完全相同的危机，也就没有完全相同的处理办法。因此，危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也得要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。
　　三株总裁吴炳新说过这样一句话：“从宏观到微观，从宇宙到地球，从物到人，运动是不停息的，管理的运动也是不停息的，我们是在运动中加强管理，在管理中去运动，掌握规律，运用规律，为企业发展服务。”掌握危机处理的原则，就是为了更好地处理危机。事实上，品牌危机处理，是一场比市场拓展更具胆识、睿智与远见的竞争。比照“三株”与“强生”、“宝莹”的危机处理对策，我们就不难发现“三株”确有许多失策之处。这些失策之处，三株理当要自省，其他品牌更应以此为鉴。
　　——心理素质较差。临危不惧、遇事不乱、理智冷静，是正确处理品牌危机的前提，三株一审败诉，出乎吴炳新总裁之预料，整个企业出现了不正常的浮躁、混乱和无序，就连总裁自己也被击倒，卧病在床，这就不难发现三株心理承受力的脆弱。欲“王天下”，却全无王者之气质。
　　——组织机构乏力。建立强有力的危机处理组织，是减轻危机杀伤力的重要保证。在整个三株危机中，缺乏强有力的指挥系统，既没能总揽危机全局，有条不紊地进行处理，更没能把握危机发展走势，展开有效引导，而是拘泥于一些细枝末节，请求政府化解，指责舆论“炒作”，从而导致三株自身对危机处理苍白无力，缺乏应有的主见和创造力。欲“王天下”，却全无王者之魄力。
　　——反应迟钝。从１９９６年６月发生至１９９８年３月判决，三株始终没有提出富有创造性和实质性的危机处理解决方案，并有效地对照实施，从而没能够有效控制事态的不断扩大、升级和蔓延。如果说三株应诉是“扬汤止沸”，让陈然之撤诉才是“釜底抽薪”。欲“王天下”，却全无王者之敏捷。
　　——未能赢得公众信任。如果三株在获悉自己的产品被卷入了人命官司，立即通过权威新闻媒介向社会告之危机，并列举申辩证据，同时承诺在未得到最终裁定之前，收回涉嫌有问题的全部在销产品，今天的三株商誉或许不仅没受到伤害，反而会大大提高呢。因为这一举措表明，三株首先考虑的是公众和消费者的利益，是一个行为诚实可信、负有责任感的企业，这样往往会赢得社会各界的广泛理解和同情。当然，这一举措对企业带来的损失是巨大的，但可减轻对品牌形象和企业信誉的伤害，能使企业在短时间内恢复元气，赢得更大的经济效益。从现在角度看，采取这一举措所形成的损失，远远小于三株目前已受的损失，并且会成为有影响力的促销手段，坏事会转变为好事。欲“王天下”，却全无王者之仁爱。
　　——缺乏有效沟通。没有重视媒介作用，没能建立自己的新闻中心，没能及时、迅速、准确、有效地向各种媒体提供全面、客观、详实的信息，没有与社会公众和舆论媒体进行广泛而有效的沟通，是三株的又一致命弱点。名牌的一言一行，本就容易引起媒介的“小题大作”，更何况是突发性危机。没有足够而有效的新闻发布，失误、滞后、搪塞式的信息，导致三株出现若干信息真空地带，并很快被不全面、不公正、不客观、不具体甚至不真实、诋毁性的报道所占据，最典型的莫过于一审错判后出现的“八瓶三株喝死一老汉”了。如果三株能够抢在第一时间，并通过《人民日报》、中央电视台等权威媒体公布审判结果以及自己的不服上诉等，断不会对三株造成灭顶之灾。欲“王天下”，却全无王者之智慧。
　　没有王者之气质、魄力、敏捷、仁爱和智慧，又如何去“王天下”呢？如果不正视这一点，不被这次危机击垮，也会被其他的危机击垮。当然，三株在危机处理中也有许多成功之处，如进行专家检测、诉诸法律、开发新品等。应该这么说，危机管理对国内品牌来说，是一个全新的课题，需要予以高度的重视和深入的研究。置身于竞争中的品牌，不仅要有成功的心理准备，而且还应当有失败的心理准备。这就是我的忠告。
　　墨菲法则认为：任何能出错的，都会出错。诸如三株这样的遭遇，在中国品牌发展史上，不是第一个，更绝对不会是最后一个。对此，需要正确对待和处理。断不可视危机为末日来临，碰到突发危机，精神首先崩溃。而危机的处理手段也多种多样，各不相同。但有一点是共同的，就是始终把公众和消费者利益放在首位，采取一系列对社会和消费者负责之行为，来增强社会和公众对品牌的信任感。
中国乡镇企业　　 韦桂华