国家对白酒征收重税给中小酒企带来了巨大的影响。重税，日益激烈的市场竞争，层出不穷的白酒新品牌，不断流失的经销商资源、不断下降的利润给中小酒企的生存带来严峻的考验。当前，中小酒企自身的经营能力、经营水平是制约他们发展的一个因素，而经销商资源的稀缺，经销商资源整合的困难则是困扰中小酒企的一个突出问题。
　　为什么经销商资源如此稀缺，整合如此困难呢？原因之一便是白酒业的恶性竞争惯坏了区域市场的经销商。由于众多的酒企集中在区域市场，其中也不乏国家名酒一些大型企业，再加上买断品牌泛滥，经销商争夺成为区域市场竞争的重头戏。于是，各路英雄纷纷采用诱惑、吸引经销商的经营条件，很自然让经销商在区域市场中“坐大”，迫使中小企业在和经销商谈判中处于不利地位；原因之二是经销商资源是有限的，一个地区优秀的白酒经销商就那么几个，众多的选择余地和各种因素导致经销商成为区域市场的“******”；第三个原因就是经销商长期形成的经营惯性导致企业整合难度加大。于是，中小酒企一旦做不好市场，往往第一个考虑的因素就是经销商没有选好，然后再反思是不是广告头少了，最后才研究自己的销售管理，品牌策略是否对路。
　　做为中小酒企，这样的经营管理和思维模式我们暂且不去评论是非，但是把经销商作为企业发展的生命线，这个问题值得商榷。经销商在中小酒企的发展战略中应该处于怎样的地位呢？我们从一个中型白酒企业的失败案例来探索。
　　邛崃某酒业公司在江苏市场打拼了四年，在花费了大量的人力、物力、财力的基础上建立了以扬州、泰州、盐城为中心的苏中、苏北市场。在四年的广告效应、促销效应的影响下，该品牌不断扩张。　　当初扶持、帮助起来的苏中、苏北各地十二个经销商撑起了该企业3000万左右的年销售额。但是，企业在这样的销售规模中并没有摆脱亏损的阴影，每年花在渠道促销、终端推广和经销商管理上的费用超过总销量的40%！随着市场的发展，很多竞争品牌已经瞄上了该品牌的销售网络。江苏当地的某名酒专门针对该品牌经销网络出台了收编政策：1、无条件铺货；2、每销售100万，奖励一部依维柯；3、大量的广告促销支持；4、订货会折扣支持力度达到20%。此举一出，该品牌的经销商资源基本上被江苏当地的某名酒厂收编了！于是，该品牌在愤恨、惋惜、责骂之余，感慨市场竞争的残酷——同时，又不得不艰难地在苏中、苏北市场重新部署，寻找、培养新的经销商资源。
　　对于企业来说，经销商仅仅是企业发展战略中的一个环节，是品牌成长的一个平台，这一点十分重要。如果把经销商资源上升到企业的战略资源高度，对于企业的风险以及管理上的难度无疑是十分巨大的。尤其对于中小酒企来说，经销商是补药，也是毒药。我们不是鼓吹经销商无用论，而是从中小酒企的切肤之痛中探索和经销商合作的技巧。
　　对于经销商，中小酒企在合作中应该注意以下问题：
　　一、树立风险意识。相对企业而言，酒企是铁打的营盘而经销商是流水的兵。各种条件的变化都将导致经销商和企业之间产生分歧，产生矛盾，产生分手的理由，因此，危机四伏而全然不知是十分可怕的。万一经销商出现意外的异常情况而自己浑然不知，将对市场造成深远的影响。因此，树立风险意识不仅有助于企业防范经销商变化或者经销商危机，对于整个区域市场稳定也是十分有利的。
　　二、摆正与经销商的利益关系。酒厂与经销商是平等的伙伴关系，各有所求，经销商需要品牌资源，而酒厂也需要网络资源。双方在平等的基础上合作，各尽各的义务，各行各的权利，谁也不欺负谁，否则生意难以做成。在利益关系的处理上，往往是经销商不断地提出非分的要求，企业要善于识别，给予市场所必须的支持，坚决杜绝不合理、不恰当的要挟——一味让步只能招致经销商更加贪婪。
　　三、选择直销代价要小得多。中小酒厂因为实力有限，市场多为局部的区域，而且这种市场如果集中资源，拓展的难度不是很大，因此可以选择自营或者直销。选择代理、经销、自营与直销孰优孰劣，要进行相关分析比较，哪个销售模式更适合自己的企业，哪种销售模式更有利于品牌的推广。同时，也可以在确定一中模式前，先通过多种模式对市场进行测试——这样，企业的选择空间就大了，当然就不发愁经销商发难了。
　　四、在一个区域市场，选择二至三家经销商比独家好。如果把某一区域市场的开发、动作、培植全盘交给某一个经销商，很难想象他会为酒厂谋划长远利益。为了一时既得利益，他们不会太关注市场的维护，往往只注重短期效应。最后，烂摊子还要由酒企收拾。这种选二至三家经销商的竞争性策略，可以限制他们的过分要求，可以延长良好的合作和减少风险。但是企业必须解决好两三家经销商之间的区域划分和利益分配问题。
　　五、选定某经销商要严格考查其实力情况，资信情况，经营状况，进行综合评估。相对于中小酒企而言，过大或者过小的经销商都不是聪明的选择，而应该选择门当户对经销商。门当户对至少能够在企业和经销商之间创造一种平衡，双方互相认同，共同发展。同时，在确定经销商的过程中必须十分明确经销商渠道的特性，网络的覆盖和深度是否和自己的品牌定位相适应。如果你的产品是渠道产品，你找了一个以酒店网络见长的经销商，很显然，你的品牌在该市场的表现将是一塌糊涂。
　　六、派驻联络员，既提供服务，也实行监督。从服务的角度来说，联络员是经销商和企业之间的桥梁，也是白酒品牌在区域市场的监控者，他不仅仅是公司营销策略的执行者，同时也在考核、催款、搜集信息等方面发挥独特作用。这种引进和介入的关系将大大改善销售和降低市场风险。
　　七、如果经销商业绩特突出或者业绩特别低下，应该考虑调整销售政策。至于微调、大调，视情节而定；原则上，一般不要轻举妄动，特别是不要随意放宽销售政策，这是市场大忌。
作者: 何足奇