中国存在着大量的中小型国有、集体或民营企业。中小企业与大企业相比，具有资金实力、人力资源及企业总体管理能力弱，但决策速度快、企业运动灵活机动的特征。这就决定了中小型企业要做好营销，必须面对自己资源比较缺乏、每一份资源必须尽量提高实际综合利用率的现实，在制定营销战略与策略时，必须严格控制成本，利用有限的营销资源，制定出能产生最大营销绩效的模式，只有这样，中小企业的营销计划，才有希望获得较大的成功。
　　对于所有企业来说，企业总体的营销模式设计都包括以下八个基本板块。在八大板块的具体策略当中，中小企业与大型企业存在一些重要不同。原因在于中小企业资源—“米”少，因此中小企业的领导人必须是既长袖善舞又事事落实的“巧妇”；中小企业营销模式设计必须严格遵循“机构精干明快，有限资源用足”的总体原则。中小企业必须结合自己的实际情况，在各个板块中应体现出营销模式的个性化特点。在关怀大企业的同时，我们对中小企业并没有忘记自己的责任。　
一、中小企业营销管理模式设计
　　中小企业的营销管理模式可采用以下两种基本管理模式。一种是企业总经理自己亲自管理营销。一种是营销经理或副总直接管营销。　　
　　1、总经理主管营销管理模式
　　总经理主管模式有它的好处：由于是总经理或老板亲自在抓，所以营销决策快，营销资源调度方便，营销政策执行有速度和力度，遇到问题时调整也快。坏处是：总经理因为必须管全盘，掌握全局，精力有限，不可能总是对市场和营销状况时时紧跟，营销决策质量可能受到影响，如处理失当，企业全局有可能失去平衡。因此，采用总经理亲自主管模式的前提条件是：
　　A、总经理精力充沛，善于统筹兼顾，管理能力足够；
　　B、总经理熟悉产品与市场，精通营销，有市场感；
　　C、生产和内部管理委托有才干的下属管理，市场营销是其主要工作；
　　D、有足够市场营销的实战性操作经验，有能力在营销上指导下属。　
　　如果中小企业的总经理不具备以上基本能力与素质，企业一般情况下，不宜采取总经理主管营销管理模式。理由是企业营销风险太大，对于本来就搞风险能力有限的中小企业来说，不值得冒险一试。　
　　2、营销副总主管营销管理模式
　　从分工合作和工作专业化的角度看，中小企业应该尽量采取营销营销总监、营销副总或营销经理主管的管理模式。这种模式的优点是：企业总经理集中精力思考和决定战略层面的大事，并亲自出面与营销副总一起解决企业营销中的疑难杂症，而把营销战略、策略的执行和监督工作，交给具有较强专业技能和经验的营销副总去做。一方面确保企业营销不偏离正确方向，又确保在营销副总的全情管理下，保持营销工作推进的力度和速度。总经理因此也能花更多精力把握企业全局的整体工作，实现生产、管理与营销的互动协调与紧密配合。
　　采用营销副总主管营销管理模式也有几个前提要求：
　　A、营销副总必须具有较丰富的市场营销经验，领导能力和管理能力和营销组织能力均足够推进营销工作；
　　B、总经理必须对营销副总充分授权，清晰双方经营管理权限划分，总经理与营销副总分工必须明确，但行动需一致，尤其是总经理必须给予营销副总最大的工作支持，以感召员工遵从营销副总的调度；
　　C、营销副总必须具备较强的管理沟通能力，尤其是与总经理，必须时时保持良好的业务与情感沟通，达成真正的牢固的信任关系。　　
　　忽视以上几条忠告，忽视管理上可能存在的一些问题，必然会干扰营销副总正常的营销管理工作，导致营销副总与其上下级之间产生不必要的磨擦与内耗，影响营销策划和执行的质量、速度。
二、中小企业本部营销机构设置模式选择
　　对于中小企业来说，如何设置公司本部的营销机构是极有讲究的。中小企业既不可能或没必要建立起象大公司那样完备和庞大的市场营销机构，也不能连最起码和基本的市场营销机构都没有。许多中小企业成功的经验表明，中小企业正确、合理的本部市场营销机构的设置，对于其市场营销功能的实施作用十分显著。没有合理的组织机构设置，企业就无法按照既定战略，由职责分明的机构、人员来组织营销活动顺利实施。中小企业限于实力，一般也有三种机构设置模式可选择。
　　1、单纯销售部制模式
　　有的中小企业产品销售难度不是很大，产品销售出路有可靠保证，市场策划和市场推广方面暂时无须做太多工作，产品研发功能又是放在生产部门内负责，因而在企业一定规模之内，营销中的市场部的功能不太突出。企业在保证营销工作完全能够正常运行的情况下，为了节省企业营销费用开支，干脆不设置管理市场开发和市场规划与市场管理、市场拓展的市场部，而只设立主管产品销售的销售部，并让销售部在必要时兼顾一小部分零碎的市场部工作。这样的本部营销机构设置，在企业不需要市场策划的前提下，不失为一种较好的精简高效的市场营销机构设置模式。
　　这一模式的优点是简单集中，效率高，管理难度小，企业对营销容易控制。缺点是其适用范围有限，在中小企业需要市场部功能时，该模式无法满足市场营销的客观要求。另外一大缺点或风险是：企业在这种模式下，年深日久，会比较缺乏市场意识，从长远来讲，对企业发展会有负面作用；更为严重的是，一旦市场情况发生较大变化，企业往往无法快速适应变化，单纯销售式的营销管理模式潜在风险很大。解决的办法是企业仍要时时关注市场的动态和变化，在企业力所能及时，立即增加市场部功能人员、或尝试组建小规模的市场部，为将来应对市场变化和拓展企业营销业务未雨绸缪。　　　
　　2、销售部与市场部二合一模式
　　有的中小企业产品销售虽然已经有一定的销路保证，但企业的生产规模和资源运用还有很大潜力可挖，市场开拓和管理工作需要一定的必不可少的研究、规划工作，对于这样的中小企业，实践证明，在本部采用销售部与市场部二合一的营销机构设置模式比较合适。二合一模式比较适合大部分的企业资金和人力资源有限的中小企业采用，应该说是一种比较切合中小企业营销需要的主要机构模式。
　　销售部与市场部二合一的企业本部营销机构模式的设置方法如下：
　　A、在企业内仍然先划分出销售部和市场部，详细分解这两大部门的职责、功能；
　　B、在销售部内继续进行销售工作职责的岗位责任制细分，确定销售部组织结构及人员岗位配置，定员定岗，各司其职；
　　C、结合企业市场规划与拓展计划的需要，从理论组建虚拟的市场部，并与销售部一样，对市场部内的组织结构和员工岗位设置按照工作职责进行明确细分；
　　D、将虚拟精简的市场部职责与岗位在销售部内的各个人员上分别落实，即由销售部的某些员工兼职必要的市场部职责功能；
　　E、由主管营销副总把握总体营销战略，并协调、指导所有营销人员有条不紊地同时开展市场部工作与销售部工作，实现销售与市场两大营销功能。　　
　　如某企业，本部营销机构只有一个部门，就叫市场部，总共只有8个人。但在市场部内，却有明确的市场和销售职责分工，其中市场开发分部，即销售部，2 人，内设主管1人；客户服务分部，2人，内设主管1人；市场推广分部，1人；销售管理分部，2人；市场部部门经理1人，对营销副总负责，统管市场部日常工作。该部所有人员均身兼数职，均同时既是销售部人员，又是市场部人员，由于分工合理协调，人员紧凑，团队精神强，在实际工作发挥出了巨大作用，可以说真是一个顶十个人那么管用。　
　　采用二合一组织机构模式的优点十分显著，效率之高让人振奋，但要真正运行好，却也有几大条件要满足：
　　A、营销副总要具有很强的专业能力，能够结合企业具体实际如资源和人员情况，合理安排各个人员和岗位的双重工作，使整个工作链接协调一致；
　　B、对营销人员的基本素质要求比较高，重要骨干和核心成员要具有比较过硬的专业技能，人人都要学会自我管理和统筹兼顾；
　　C、团队精神和团队建设非常重要，工作任务烦琐而繁重，没有一种精神支撑，难以实现一个人担当的多种职能；
　　D、适用企业规模受到限制，同样是中小企业，当一个企业的市场与销售工作急剧增加，市场急剧成长到一定规模的时候，二合一不再是最佳模式。
　　3、分立市场部与销售部模式
　　第三种本部营销机构设置模式当然就是分立模式了。对于虽然还不够大但已经有一定实力的中小企业来说，分别成立独立的市场部和销售部甚至物流部，对于企业更好地推进营销工作，是一种较好模式。由于企业有能力担负更多人力资源和办公费用的支出，企业市场部的功能得以独立完整地发挥出来，从短期和长期来看，对于有一定实力的中小企业来说，都是一件能够提高市场部工作水平、改善市场开发和销售业绩的好事。分立方式在营销机构设置上已经与大公司同步，区别只在于市场与销售工作规范、质量和精细程度。企业营销成本投入的大小和营销人力资源的优劣是决定企业营销工作能否达到较高水平的关键因素，在营销能力上与在商品上一样，没有必要的投入，难以得到较理想的产出。
　　我们给企业的建议是，在企业发展没有达到一定规模、具备较好基础时，不要轻易采用分立组织机构模式，原因在于其成本较高，如果没有实力支撑，营销机构势必在运转不灵后又要重组，从而容易延误商机，并产生较高的机构重组成本。有实力的中小企业，也应该本着“最小投入最大产出”的经济原则，以适用性规律为原则，既不浪费一滴宝贵资源，也不让营销人员不堪重负。合理配置有限资源，防止职责混乱或互相扯皮，才能建构起一个智勇双全的公司本部营销指挥部和营销核心队伍。
三、中小企业营销战略模式选择
　　对于综合实力有限的中小企业来说，营销战略的选择事关生死。中小企业的抗风险能力差，一着不慎，元气大伤，甚至满盘皆输。现代社会是竞争的社会，现代企业经营是竞争环境下的经营。竞争态势和格局，制约着中小企业营销战略选择和实施的有效性。多年的经验和研究告诉我们，在所有可供选择的营销战略中，中小企业面临以下几个大的困境，我们将尽我们的职责，在这些方面给予专业建议。　　1、是产品经营还是品牌经营
　　对于中小企业营销战略的选择来说，是产品经营还是品牌经营一直是困扰着众多企业家的问题。纵观许多成功企业家由小做大的案例证明，实际上这是一个根本不应该存在的问题。
　　为什么呢？因为品牌和产品与企业，事实上是紧密相连、荣辱与共的三位一体。好的企业必须出好品牌和好产品；好的品牌必须以好的企业和产品为生命根基；而好的产品也需要好企业来生产，并通过好的品牌来获得强化，并赢得优势市场竞争地位。因此，对于企业来说，并不存在一个产品经营阶段或品牌经营阶段，而只存在一个产品经营与品牌经营同时进行的市场竞争力培育与强化过程。企业从第一天营业开始，在卖产品的同时也在卖品牌，品牌是产品的抽象化，产品是品牌的具体化载体，两者根本不可分离。　
　　A、产品与品牌应融为一体
　　如松下电器及其他现今已成为著名跨国企业的许多商业巨舰，起步时均无不把产品和自己的牌子当作自己的眼睛一样来维护，通过高质量的产品及其他综合手段，逐渐建立起自己的品牌—品牌建立的过程十分漫长，而过硬的产品和服务是品牌长期成功的真正关键。没有产品的经营，空谈品牌，那是对市场和自己的欺骗，成功不可能久长；只谈产品，不注意品牌价值的维护和积累，就象美女淹没在灰尘中，不可能获得应有的市场地位，最终会妨碍产品市场的拓展。
　　又如著名的咖啡经营企业“星巴克”，从其创始人开第一家起，就一直坚持品牌经营与产品经营并重（卖咖啡而且卖全世界最好的咖啡），在美国一家最普通不过的小企业，通过不断改进的丰富、创新、坚定不移的近乎苛刻的严格品牌经营战略，如今已成长成为咖啡业领袖，“星巴克”甚至成了一种文化。事实上，产品是品牌的保证，品牌是产品的顾客资产象征和产品声誉的集中表达。
　　因此，对于任何一个企业来说，中小企业也好，大企业也好，产品和品牌都必须一起抓，没有先做产品再做品牌，或者先做品牌再做产品的战略方法；企业只有一种方法可选择，那就是既做产品，又做品牌，互辅相成，相得益彰。　　
　　B、中小企业品牌战略制定
　　具体到中小企业品牌战略制定与实施，我们有以下建议：一，企业虽然小，但品牌不能马虎，对于品牌名称、品牌定位、品牌形象要认真研究，最好请专业人士参与制定，确保企业品牌一开始就高起点，一开始就准确定位，一开始就牢固地树立起品牌意识；二，品牌是块无形资产，其价值能够积累，企业在不同的发展阶段，根据不同的需要，要处理好产品与品牌的关系，在某一阶段可以以产品为主，但绝不能顾此失彼，丧失长期利益；中小企业的品牌管理可以投入较少，但必须有专人负责管理，要有成文的品牌计划，努力在业务拓展中保持品牌的统一性和完整性，保证产品与品牌同步发展。
　　一般说来，企业品牌规划要做好以下基本工作：一，品牌结构设计，如是采用多品牌战略还是单一品牌战略，是一牌多品还是一牌一品，是只有主品牌还是有副品牌，等等；二，明确品牌定位，如确定产品定位，确定目标市场定位，等等；三，设定品牌核心价值，如提出品牌核心主张，选择品牌口号，等等；四，设计品牌识别元素，如品牌色彩，品牌图案，品牌标志，等等；五，品牌形象设计，如品牌载体设计，品牌包装风格，广告调性，等等；六，品牌管理设计，如品牌维护，知名度、美誉度、忠诚度打造，品牌延伸规定，产品梯队设计，等等；七，品牌推广计划，如媒体广告设计，平面广告设计，促销与活动设计，礼品设计，等等一些基本工作内容。
　　2、是单一战略还是多重战略
　　中小企业在进行营销战略选择时，尤其是在产品、品牌市场定位上面，往往会面临是始终不渝地坚持某一种战略呢，还是随时根据具体情况改变战略的痛苦彷徨。之所以会如此，并不是中小企业领导人们自己想这样或优柔寡断，而是因为中小企业为了生存发展，随时要应对自己和外界的变化，而且任何已经制定的战略并不能100%确保自己能适应任何情况与事态的发展。对于这一问题，我们认为在学术上很难给出一个现成的完美的答案。尽管如此，总结许多企业在这一方面的经验教训，我们仍能给予企业家以下一些有价值的参考意见。
　　A、建议中小企业在开拓新业务前经过充分的可行性研究，一般情况下，战略方向一旦决定下来，就不能轻易改变
　　在实践中，我们看到过很多这样的案例：许多中小企业开业或开发大的新业务前未经过详细科学严格的可行性分析，主事者往往只凭着一股强烈的创业热情和事业心，看准了一个市场就往前冲，而对企业具体的经营管理困难估计太少，这是一大类现象；另一种是企业的战略选择虽然已经经过了科学严谨的可行性研究，但实施起来后需要比预计更长的时间，但中小企业资源有限，心理和物理承受能力也有限，一个项目眼看就要成功了，但企业却已经等不及了，贸然就改变战略方向。
　　针对以上两种普遍情况，我们认为，战略选择一旦经过科学论证，并且确实是以大量客观事实为基础，企业所能做的就是全力以赴，努力拼搏，坚持到底，坚定不移，坚定信心，直到把战略目标实现。但有人会问了，要是企业的战略定位、战略选择真的是错了，那怎么办？我们对付这样的问题也有两个好的办法：一是建议中小企业请教两到三个不同出处的专家，听取外脑和局外人的客观意见和判断，确认战略选择的正确性和可行性；二是在此基础上，将企业需要实现战略目标的过程和战略布署量化细化，最后形成一个实现战略的清晰细致的日程表，并通过讨论，调整企业对战略实现过程的不实际看法，戒除实施战略时的恐惧、迷茫和不安。
　　事实上，企业内外部环境分析及企业优劣势分析，即所谓的SWOT分析，是企业进行战略选择的基础，一般情况下，企业内外部情况不太可能发生突变。在SWOT分析的基本结论没有改变的情况下，企业改变战略选择必须慎重。坚持就是胜利，成功往往就是坚持走完最后一公里。
　　B、战略选择经过外脑咨询，确认不可行时，企业战略选择必须立即改变，重新进行选择
　　那么，反过来说，如果企业的战略选择经过外脑咨询后，确认其选择有误怎么办呢？我们的专业建议是以变应变，减少损失，在变化中求生存，但在改变战略选择时，我们提请企业家有以下几点需要注意：
　　一是企业不应该在此时去追究战略选择错误的责任人，更不应该满嘴抱怨，到处推卸责任，而是要团结一心，尽快制定和快速实施新战略，以免分散精力和延误时机；二是企业上下，尤其是企业领导要保持冷静，进行真正深刻的战略反省，总结经验教训，严防仓皇失措，再次出现战略选择偏差；三是企业家有责任稳定人心，做好必要的员工沟通和业务、人事调整工作，确保企业新的战略选择能够有效执行。
　　C、战略计划必须具有一定的弹性，尤其是要适应企业不同的发展时期，事先制定好相应的发展及营销战略　　
　　中小企业的战略选择与大企业有个本质的区别，那就是中小企业的战略必须具备更大的可变性，原因是中小企业发展速度快，企业不同的规模、不同的组织架构、不同的人力资源状况、不同的市场形势，必须有相应的发展、营销战略相适应。如果企业永远只有一个战略可选择，在实践中必然会出现不适症，从而制约中小企业发展和提升业绩。
　　大企业三五年要真正实施好一个战略已经不易，但对于中小企业来说，如果环境发生大的变化或者其业务突飞猛进，则可能一年就需要调整或更换一个新战略。在这样的情况下，谈坚持不变就成了阻力因素，对中小企业发展相当不利。
　　还是以“星巴克”为例。如果没有在1983年意大利式咖啡馆在“星巴克”的引进，在经营和营销战略上做出进军咖啡馆的战略大调整，“星巴克”可能至今还是美国一家中小型的顶级咖啡豆零售商，其规模可能也就几千万美元而已，绝对很难取得今天全世界2000家店、资产达到数十亿的辉煌成绩。　
　　3、是聚焦战略、差异化战略还是无差异化战略
　　对于中小企业来讲，企业发展战略和营销战略的选择没有太大的选择范围。一般情况下，中小企业只有聚焦战略和差异化战略可供选择，只有在极为特殊的少数情况下，企业才能采用无差异化战略。
　　A、无差异化战略
　　中小企业只有在极其特殊的特定的条件和时机下才能采用无差异化营销战略，那就是该中小企业进入的产品市场是一个暂时没有强大竞争对手的空白市场，而且在短期之内，强大的竞争对手不可能出现，并对中小企业的生存发展构成威胁。这样的产品与市场可以是创新的产品与市场，在更为特殊的条件下，也可以是非创新的产品与市场。
　　创新产品往往具有技术上的壁垒，尤其是形成了专利权的创新产品，在一定时期内，竞争者被排除在市场之外，中小企业虽然起步小，但在该产品市场甚至行业上牌垄断地位，有足够的时间来逐步发展，因此，中小企业可以充分利用自己的创新优势，采用无差异化营销战略，以求花一定的时间，全面覆盖和占领尽可能多的市场，获取最大的经济效益。如电灯、电话，最初发明者只能是中小企业，但由于他拥有专利，别人一时无法进入，所以经营者就可以采用无差异化营销战略：满足所有人的电灯、电话需求。对于许多企业和产品来说，创新是企业营销成功的灵魂，成为产品或行业第一甚至唯一企业，采用无差异化营销战略就比较适宜。
　　事实上，在特定条件下，在非创新产品与市场上，中小企业也可以采取无差异化营销战略，条件是：在该产品市场上，虽然已有不少经营者，但产品极度同质化，市场容量又足够大，在一定时期内，需求绝对大于供给，所有生产者之间拥有均等的成长空间和机会，最后到底谁能胜出和领先在于谁拥有最大的市场占有率。面对这样的市场，中小企业仍然可以有所作为，不必惧怕失败和过早地采取差异化战略。典型的案例就是房产代理公司发展早期，大家都是小企业，但市场很大，人人都有足够盈利和发展机会，在这时，过早地差异化，无异于白白放弃通过快速发展，可能成为行业领导者的机会。
　　值得注意的是，无差异化战略对于任何企业来说，一旦存在较激烈的竞争，就必须对产品和市场进行细分，以满足消费者有差异性的不断追求个性化的消费需求，而这时，成功的中小企业已经发展成为大型企业，其营销战略也必须根据顾客需求和市场变化，做出必要的调整。如果固守原有粗放的无差异化战略，势必无法满足消费者的个性化需求，从而使自己逐渐丧失竞争中的优势地位。
　　另一人值得注意的问题是，中小企业采取无差异化战略，一定要考虑时间问题，即企业必须有足够的时间，在别人还来不及追上自己时，牢固地建立起自己稳固的市场地位，至少要永远牢记先竞争对手一步，在营销赛跑中跑得更快，才能减少采用无差异战略时的风险，通过高速成长，赢得营销竞争的胜利。
　　B、差异化战略
　　我们认为，对于中小企业来说，差异化战略和聚焦战略是颇为不错的经营风险更小的营销战略。所谓差异化是指生产经营与竞争对手不同的东西。虽然大家生产经营的东西同属于一大类产品，但是我生产经营的产品与你生产经营的产品具有明显或较大差异，从而避免了互相之间你死我活的正面市场竞争，给自己的生存发展创造更加轻松和有利的环境。差异化战略在回避和化解剧烈竞争的同时，对于中小企业营销成本来说，也是一种可以将部分竞争成本转化为利润的节约。差异化的本质是细分市场，满足一个大市场中某一部分细分市场的个性化需求。以差异化的营销组合，满足本身差异化的市场需求，是差异化战略之所以能够成功的内在原理，没有企业营销组合与消费需求之间的良好对接，差异化战略就会发生错位，错位的结果是营销失败或企业倒闭。
　　差异化有许多种具体形式，但对于中小企业来讲，最重要的差异化仍然是营销的根本要素--产品的差异化。只要产品本身就有较大差异化特征，差异化战略就有比较坚实的基础，差异化失效的可能性也大大降低。如当初苹果电脑的成长，就很能说明问题。由于苹果电脑专注于开发和生产微型的个人电脑，在产品与技术上，都与IBM形成圈套的差异，市场定位自然也有泾渭十分分明，消费者对苹果电脑也就极其容易认可、接受和辨别；加上IBM没有及时做出反应，苹果电脑就获得了快速成长的机会，一举坐牢了个人电脑主要生产商的行业地位。
　　当然，中小企业差异化的方式并不仅仅限于产品上的差异化。在营销4PS的其他三个方面，中小企业也有进行差异化的机会。如在价格上，中小企业可以采取高端更高价或者低端更低价格的营销差异化战略，或者在同一个档次内采取质优但价更廉的价格策略，有时也有差异化成功的机会。但在用价格进行差异化时容易造成价格战，如果中小企业没有产品及其他营销要素上的组合优势作配合，风险相当大，有全军覆没的可能。
　　比较适合中小企业差异化的另外两个营销要素是渠道和促销方式。如直销方式、一对一关系营销，特许经营，连锁加盟，等等，在历史上就曾经造就了美国安利、雅芳这样今天已经成为大型企业的中小企业。改变传统的销售模式和方法，也是中小企业进行差异化的法宝之一，以上所举例的著名企业“星巴克”，之所以能突飞猛进，就是突破原有销售方式，从只卖咖啡豆，一变为经营意大利式咖啡馆为主营模式，在销售方式做出巨大改进。差异化战略内容极其丰富，的确值得广大中小企业主和经营者详加思考和挖掘。
　　值得提请大家注意的是，中小企业在采用差异化营销战略时，必须考虑到两大因素：一是该差异化或差异化组合成不成立，对差异化的市场基础和效果必须做出专业化的可行性分析。在差异化的差异点比较多的情况下，必须根据市场意愿，对所有差异点进行取舍和排序，形成最佳差异化组合，即必须使差异化确实有商业价值。二是采用差异化战略时，还必须考虑差异化所针对的细分市场容量大小。针对的细分市场必须有足够的市场容量，足以使本中小企业生存并拥有良好发展前景。太小的细分市场，由于投入产出效益比太低，有时会成为企业发展的“小鞋”，除非企业愿意穿上这样的“小鞋”，并且还能以此鞋从容跳舞，有令企业基本满意的利润回报，否则，这样的差异化不可取。　
　　C、聚焦战略
　　聚焦战略就是指企业集中所有资源，生产经营严格限定于某一范围内的产品或服务，以使企业在该范围内取得强大竞争优势，成为该细分市场内的第一或前几位。很明显，聚焦战略适合于任何规模的企业，但尤其适合于实力和资源还十分有限的中小型企业。
　　聚焦战略在根本上，与差异化战略遵循的是同一营销原理，即：在企业实力有限，无法全面战胜竞争对手时，企业应该集中全部或者优势“兵力”，集中攻占局部市场，建立起一两块竞争对手无法攻破的市场“根据地”。差异化战略强调的是企业营销要怎么设法与竞争对手不同，而聚焦战略强调的是把企业有限的资源集中，从而在产品或市场的某个局部领域形成竞争优势，做法不同，但其目的和效果却殊途同归。
　　聚焦战略是普遍规律，大小企业均可适宜。既然大企业都仍有必要实行聚焦战略，对于企业实力小得多、有限得多的中小企业来说，更有必要实行聚焦战略。无数经验和事实一再证明：当普通温度的太阳光线通过聚焦作用的镜子集聚之后，就会产生比原来大得多的热力，从而产生意想不到的巨大威力。在军事上，有“集中优势兵力打击敌人”的规则相对应。
　　4、是短期战略还是长期战略
　　对于中小企业来说，营销战略的制定还有另一个困扰人的问题，那就是企业制定的战略到底应该是长期战略还是短期战略，如果有长有短，那么又应该怎么平衡统一？经过胡关机构实地调查，中小企业在这个问题往往面临两个误区：一个是只有短期战略，没有长期考虑；另一个与第一个恰恰相反，长期战略十分清晰，但短期战略不明。这是许多中小企业普遍存在的战略毛病。
　　只短不长：许多中小企业因为人少，人才有限，眼光也有限，企业领导人忙着的是怎么争取企业短期内的生存和效益，对于企业长期发展方向和策略，根本没有来得及考虑，或没有必要的能力加以深入细致的分析考虑。于是企业出现了这样一种状况：紧紧抓住眼前利益，但却忽视了企业发展方向性，结果导致企业失去环境和战略敏感性，将来干好干坏全靠运气，走到哪就哪，脚踩西瓜皮，有很大的潜在风险性。
　　只长不短：也有不少的中小企业毛病相反，长期战略制定得不错，掌握住了行业和产品发展的趋势，分析工作也很有道理，可惜对于当前怎么快速切入业务、拓展业务，最大限度地赢得现金流和企业发展机会，却缺乏切实可行的有效策略，眼睛看着远大目标，但对脚下的步子怎么迈进没有理清楚，战略缺乏当前短期战略的内容和措施的实效性。企业有的是远景目标，有的是壮志雄心，但热情有余，脚踏实地却还有不小距离。这样的中小企业可能已经连续亏损，但企业以为正常，尚未引起高度重视，因而也具有极大经营风险。
　　我们认为，对于中小企业来讲，战略必须既是长期，又有短期考虑。长期与短期的关系应该这样恰当处理：一是必须有长期战略，并且以长期战略为指导，按照实现长期战略的需要，制定长期战略方案；二是长期战略以把握行业趋势和主要经营模式为主，关键在于分析客观和思路与方向清晰，而短期战略则必须结合当前企业内外实际情况，具体方针策略必须制定得十分详细，年度计划和月度计划必须现实、务实，具有很强的可操作性，不能流于大方向和目标体系水平，措施才是战略重点和核心；三是企业发展和营销规划必须有阶段性细分战略相对应，即企业最好将长期战略划分为更加细致的两至三个甚至五个分阶段战略，针对企业不同的发展阶段，在每个阶段都设计出相应的一至几套备用战略，其中尤其注意制定好短期战略，这样，企业一方面不至于迷失大方向，另一方面又事事都有必要准备，长远目标能落实于短期经营管理，企业的战略就能较好地取得协调平衡。
四、中小企业营销渠道模式选择
　　中小企业的营销渠道模式选择，直接影响到中小企业的营销速度和效率。和大企业不一样，中小企业营销渠道模式的选择必须更加符合低成本、操作简易、高效率的原则。太复杂和成本太高的营销渠道模式，都不适合中小企业采用。我们都知道，营销渠道的选择与企业经营的产品的性质有很大关系，不同的产品对营销渠道有不同的要求，不同的产品的营销，有不同的营销渠道模式相对应。按照产品性质不同，我们可以把中小企业的营销渠道模式选择指引分成工业品、消费品（包括服务产品）、知识产品三个大类。
　　1、工业品中小企业营销渠道模式选择
　　对于生产经营的产品是工业品（工业原料、半成品、生产机器设备等等）的中小企业，可供选择的营销渠道模式有两种，一种是直销渠道模式，另一种是借用大企业已有渠道模式。
　　A、直销营销渠道模式
　　由于工业品面对的客户非常集中和明确，不存在目标市场定位不清晰的问题，所以产品谁会要、我的产品主要卖给谁一目了然，不存在中小企业找不到我的顾客在哪里的客户搜索问题，即客户和市场搜索成本会大大降低，因此，营销渠道模式不存在较大复杂性，需要考虑的就是怎么以最直截了当的方式在企业与客户、供与求之间建立一个渠道对接，这是其一。其二，由于工业品的卖家，都是需要特定产品作为生产经营原料或设备的专业企业，并不象消费品那样针对数量极大的单个消费者，因此，相对而言，中小企业所要面对的客户数量有限，所需要建立起来的营销渠道要覆盖所有客户比较容易，营销渠道体系的简化具有客观上的可行性。因此，工业品中小企业一般可以采取营销渠道环节最少、操作最为简单直接、效率最高的直接营销渠道模式，即不经过任何经销商，由企业成立营销部门，直接向专业而且数量有限的目标顾客销售企业的产品。
　　对于中小企业来说，直销具有三大好处：一是组建营销机构和渠道容易。企业无须大动干戈，完全可以根据自己的市场大小和生产能力，请几个优秀的业务员，就能较好地向目标顾客销售自己的产品。二是营销成本比较低，而利润比较有保证。由于机构和人力资源都比较简化，并且中间没有经过经销商分取部分利润，因此投入产出比会比较合理，企业的营销成本核算和销售利润核算会比较清晰。三是企业对包括营销渠道在内的所有营销政策和过程容易控制。由于采用直销渠道模式，企业营销的主要环节都有全部控制在企业自己手里，因此在管理上更为便利，从而也比较容易监控并保持中小企业营销上应该具有的快速反应和政策灵活性。
　　直销渠道模式的挑战主要在于中小企业营销人员的素质及企业营销人员对于所有客户的涵盖能力。在企业营销规模不断扩大时，直销模式仍然有效，但营销队伍规模必须同步扩大，并且营销队伍的专业分工应该逐渐细化，以保持营销渠道的效率和覆盖率。　
　　B、借用大企业渠道模式
　　对于有机会借用大企业已有渠道模式的中小企业来说，在一定时期一定条件下，借用大企业营销渠道不失为一步好棋。原因就在于大企业营销渠道已然建立，而且经过时间和市场的考验，已经拥有一大批固定的客户群。中小企业如果能有机会借用大企业的渠道，如与大企业产品进行捆绑式联合销售，中小企业自己不用花一分钱就能大量地卖出自己的商品，对于中小企业来说，无异于天赐良机。在这种情况下，中小企业建立自己的渠道有点多余，而且自建渠道并不一定适宜。
　　但是在商言商，在企业和企业之间没有可免费的午餐，中小企业想要借用大企业渠道必须满足以下一些基本条件，才能实施和排除较大风险：一，中小企业的产品对于大企业的产品是个良好补充的配套产品或必不可少的一部分，没有该产品的配合，会影响大企业自己产品的销售业绩；二，中小企业生产的该工业品市场空间与利润空间有限，是大企业所不感兴趣或不愿生产的；三，中小企业的产品在生产具有技术壁垒，虽然市场空间大、利润丰厚，但大企业和其他企业一定时期内无法生产能与之竞争的同类或同质产品；四，中小企业的该产品在同类产品中具有较强市场竞争力，虽有竞争对手，但对手不强，大企业连带销售中小企业产品能保证大企业声誉。
　　中小企业要在工业品上取得生存空间，要么需要具有独特技术优势，要么只能选择大企业不愿意经营的低利润产品，否则很难出成绩。工业品的生产在资金投入和技术投入上都有较高要求，但一旦成功，也具有良好的成长性。工业品企业渠道选择比较容易。
　　2、消费品（包括服务产品）中小企业营销渠道模式选择
　　不少中小企业选择经营的是消费品。消费品面对最终消费者，满足人们的日常个人消
　　费需要，市场很大，虽然竞争激烈，但大企业很难满足不断变化的所有细分市场，因此，中小企业经营有很大机会。由于消费品如服装、洗发水、食品等等，需要销售给大量分散的单个消费者，因此与目标市场和目标客户比较集中的工业品在渠道选择上有所不同，消费品在营销渠道上要付出更多成本。一般来讲，消费品中小企业，根据自己的实力和产品特点，可以选择以下三种基本营销渠道模式。对于消费品企业来说，有时往往可以同时采取多种营销渠道模式，构成组合渠道模式进行营销。　
　　A、直销渠道模式
　　直销渠道模式适合于一部分消费品和大部分服务产品的营销。直销渠道模式中又可以细分为直营专卖店模式，人员直销模式，邮购方式。各种模式都有自己特点，对采用的企业也有些要求。　　
　　直营专卖店
　　直营专卖店是企业直接自己在终端开设零售自己商品的专卖店。好处是企业可以自己直接掌控销售全过程，并与市场保持密切接触，对市场的变化可以做出最快反应，对企业营销策略可以做出最快调整。专卖店也有助于企业树立品牌形象，培养忠实的客户群体。但采用直营专卖店的中小企业必须满足三个基本要求：一是产品单位价值不能太低，并且产品品种不能太少，最好是在一个专业领域内，形成了一个较丰富的产品群，单店销售所产生的利润能够担负得起店铺费用；二是企业的产品采取直销专卖店的渠道模式比通过经销商或代理商模式，在营销效果上不差的前提下，同时还能降低企业营销的渠道费用，更有利于企业从该产品销售中获取利润；三是专卖店的渠道模式能够适应企业生产经营规模的需要，不会对生产造成库存压力。
　　凡是不能满足以上条件的消费品中小企业不适合开专卖店。如单纯的洗衣粉企业不能自己开专卖店，但一个洗涤用品品类齐全的大企业则可以尝试开上几个形象店。又如化妆品，企业无论大小，只要企业的产品能构成一个较丰富的品类，就可以而且应该开设自己的直销卖店或店中店。原因是化妆品除了部位价值和利润较高外，企业能为顾客提供良好的顾客服务和良好的购物感受，也是营销能否成功的关键点之一。
　　人员直销渠道模式
　　人员直销渠道模式，即美国安利公司等公司所采用的，以销售人员一对一营销为主，来建立自己强大营销渠道网络的营销渠道方法。目前，采用此种模式比较成功的企业主要是日化企业，而且这些企业当初都非常之小，但却能依靠这种独特的营销渠道模式迅速做大。
　　人员直销模式尤其适用于日用消费品的营销。原因在于日常消费品消费量足够大，而且消费群体十分广泛，采用人员直销渠道方式可以充分利用销售人员与消费者之间的亲人、朋友、邻里关系，快速达成对企业和产品的信任感，并且以低成本方式逐步占领广大市场，通过不断地努力，能够达到极大的市场营销覆盖面。
　　中国九十年代曾经兴起过一阵直销热，曾因被人错误运用而被政府称为“传销”而遭到取缔。真正的直销模式完全合法，而且也符合经济原则和消费者利益。这是因为人员直销节省了大量的渠道中间商的费用，从而能够降低价格，真正让利给消费者。问题的关键在于人员直销的产品本身必须具有扎实的价值感，而不是靠人情关系对消费者进行商业上的短期蒙蔽欺骗。人员直销模式的灵魂在于高质量低价格和顾客对企业的信赖感。
　　邮购方式
　　对于许多中小企业来说，邮购也不失为一种低成本营销渠道模式。邮购方式的最大优势在于它的三大优点：一是完全省却了所有渠道中间商的费用，大幅度降低了企业营销成本；二是它可以实现无店铺销售，又节省了一大笔开店的营销费用；三是它可以轻而易举地把产品卖到很远的地方。邮购营销模式企业需要支付的主要是邮件广告费用和邮寄费用，因此，也有真正降低商品价格，让利给消费者的操作空间，因此，也拥有一大块市场。
　　对于许多邮购公司来说，邮购方式是其主要营销模式。而对于许多非邮购公司来说，邮购模式也不失为一种辅助性的补充营销渠道模式。邮购运用得好，中小企业也可以从中受益，获得广泛的商誉和高速成长。如“星巴克”在早期时，邮购业务使其声名远播，并且获利良多，就是到现在，邮购业务仍然在其营业额中占有不轻份量。
　　网上销售模式
　　网上销售模式是一种低成本、高速度的销售渠道模式。现在不少企业都已经触网，更有不少企业主要是在网络上营销自己的产品。网上营销可以适用于许多产品，但尤其适用于许多信息产品、知识产品、部分工业品的销售。世界上网上营销最成功的个人电脑商DELL是其成功典型，网上营销渠道是其核心营销渠道模式。
　　中国国内对网络营销渠道的开发和利用刚刚起步，用得好的企业还不多，中小企业如何充分利用好这一低成本、高效率的营销渠道模式，以实现自己的迅速扩张，是一个值得广大中小企业主和经理人关注和探讨的问题。现在在中国，大部分企业都是以网络营销作为一种补充式的辅助营销渠道模式在用，该模式的巨大威力还没有没有发挥。随着消费者上网人数在增加和消费方式的变革，网络营销将会给企业带来越来越多的销售机会。
　　B、代理渠道模式
　　我们把经销、代销、代理销售渠道统称为代理性质的销售渠道。它们的共同点是生产企业都不是自己直接面对最终消费者和零售市场，而是通过渠道中间商的中介作用，借助于渠道中间商的力量将商品推向市场。经销方式是企业与代理商之间的商品交易是买断卖断关系，在每次交易时，产品所有权发生了实质性的转移，代理商是经销性质的代理商，一般也称为经销商。代销方式是指代理商对产品并没有实质的所有权，而只是受企业委托帮助企业代为销售，代理商根据自己代理销售的业绩，向企业提取一定比例的销售额，形成自己的费用和利润。采用代销方式的代理商，也叫企业的代销商。代销方式的具体销售方案，主要是由代代销方式由于代理商责任不大，操作上又相对比较灵活，因此用得很多。代理方式是指企业不仅授权代理商销售其产品，而且授权代理商参与并支持企业的营销活动，两家公司虽然都是独立法人，但代理商有责任对企业的任何营销活动按照代理合同提供充分支持配合，以推动企业产品销售。真正的代理商向企业买下的货原则上已经拥有了所有权，但企业为支持代理商，仍然会给予代理商较经销商更为优惠的退货条件及其他交易条件，以分担代理商风险与责任。
　　代理制是当今流行的一种不错的营销渠道模式。现今营销实践上，主要存在三个大类的代理制渠道模式，即总代理制，区域代理制，混合代理制。各大代理制渠道模式又可以做出更多具体的细分。　
　　总代理制营销渠道模式
　　总代理制营销渠道模式是指企业在全国指定一家代理商为全国总代理机构，企业只把产品卖给总代理商，而由总代理商组织营销渠道一层层往下、往消费者方向输送。总代理制的特点是产销分离，企业与总代理商之间分工合作，双方往往签订有长期代理合同，利益均沾，风险共担，合作双方组合得好，可以更好地发挥各自的优势。
　　对于中小企业来说，总代理制的好处是最大限度地降低了营销渠道的建设成本与管理成本，操作简便省事，在产品生产与质量改进及产品创新上可以有更多力量投入。但最大的风险也是要小心的：中小企业把自己的营销渠道完全寄托在总代理商手中，一旦总代理商发生变故，企业的营销就可能遭遇灭顶之灾，从此一蹶不振；除此之外，企业还容易在决策和发展上受到总代理商左右制肘，成为总代理商的生金蛋的鸡，被人操纵，沦为总经销商的囊中物。
　　区域代理制营销渠道模式
　　区域代理制渠道模式则将市场按照区域划分划小，在每一块区域市场上都建立起自己的代理商，一般按省份划分区域。如在上海市由甲公司代理；在湖南则由丙公司代理。根据单个区域内同一级别的代理商数量的多少，又可以分为区域独家代理制和区域多家代理制。
　　区域独家代理制指的是在同一个区域，每一个层次和级别的代理商都只有一家，然后由这一家向下游的代理商和零售商供货。显然，层层独家代理的营销渠道模式，条理分明，提纲挈领，产品顺着单一渠道往下流，在管理上比较容易控制；但在商品流通速度和市场覆盖面上可能会有某些环节或地方照顾不周。
　　区域多家代理制渠道模式则在同一区域内，存在多家相互独立的代理商，每个上游代理商都可能有多个下游代理商，同一级别的代理商之间理论上有市场范围的划分，但如管理不善，极容易造成代理商间矛盾和窜货。对于企业来说，区域多家代理制营销渠道模式比区域独家代理要分配更多的管理工作，当代理商群体和网络变得越来越复杂的时候，企业的渠道管理面临很大的出错风险。
　　但区域多家代理制却也有它的好处：企业产品流通的速度可以加快许多，在产品的市场覆盖率和覆盖面上，也占有一定优势。如果管理得好，企业的营销往往可以快速启动，在很短的时间内，将企业的产品送往各个目标销售点，从而能够形成强大的市场销售网络优势和终端气势，有利于产品赢得营销竞争与抢夺。
　　混合代理制营销渠道模式
　　混合代理制就是对以上两大类代理制的混合与变通。混合代理制因企业营销渠道模式不一，有时还相互交错，因此一般会面临较大管理难度，但并不是不可用，关键是看企业如何加以巧妙组合，各擅胜场，形成优势互补的营销渠道与通路。
　　根据代理商的多少，代理制又可以分成一级、二级、三级代理渠道模式。一级代理渠道模式即企业只有一家或多家在同一个层次、级别的代理商，然后由这些代理商供应给零售商销售给消费者。二级代理渠道模式则在企业与零售商之间有两个层次与级别的代理商。三级代理渠道模式则在企业与零售商之间存在三个不同层次和级别的代理商。代理渠道层次的多少，与企业想覆盖的市场范围和市场覆盖的密度有关。中国市场大，有时层次少了无法在辽阔的地域上满足消费者的需求。
　　从理论上来讲，营销渠道中的中间代理商层次越少，企业对营销渠道的控制能力越强，管理上更容易些。一般情况下，一级代理渠道模式比二级代理渠道模式简单，二级代理渠道模式又比三级简单，层次越多，渠道网络关系越复杂，管理起来越困难。对于中小企业来讲，一般应尽量选择对自己比较适合，同时操作又比较直接简单的代理渠道层次，以尽量缩短营销渠道，加快营销流通速度，节省渠道管理成本。因此，代理渠道层次的设计必须认真讲究。
　　值得注意的是，代理渠道层次模式的选择，与企业、市场和产品的特点有密切关系，对于不同的企业、不同的产品、不同的市场环境，代理渠道层次并不总是越少越好。如畅销产品和滞销产品可能不同，同一类产品，不同企业可采取的代理渠道层次可能不同。不同的消费品产品，如和大米，它们的营销渠道层次自然可以有所不同。如在渠道层次上另外，代理商的配合、代理商分销能力在大小、市场需求的强烈程度、企业渠道管理能力的大小，都会影响企业代理渠道的工作效率，因而有时会使层次多的代理渠道模式的流通效率、效益，有时也能超过层次少的代理渠道模式。　　
　　C、特许经营或连锁加盟渠道模式
　　特许经营渠道模式与连锁加盟是使许多中小企业在较短时期内获得迅猛发展的一种经营模式和企业营销渠道模式。特许经营是指通过企业授权给另外的企业运用自己的品牌与管理经验，经营自己的业务，销售自己的产品的一种“复制”性质的经营方式和营销渠道开拓方式。特许经营许给别人的是一种特定的经营权利，特许经营一定有特许经营合同，并且会向被特许企业收取一定特许费用。而连锁加盟在实质上与特许经营是一回事，即也是共享一个品牌与管理制度，并且也向主营企业交纳一定的连锁加盟费用，加盟者也必须遵守加盟合同，维护共同的品牌资产和管理制度。两者区别只在于连锁加盟采用的视角是被授权方的角度，而特许经营则采用授权方的角度，其实大家看的说的是同一件事。特许经营营销渠道模式尤其适用于商业模式明确但目标顾客分散而且单一经营者市场覆盖能力有限的许多商品与服务性中小企业。
　　特许经营或连锁加盟营销渠道模式的主要优点是：一，已经成功的中小企业经营管理模式与营销模式可以完全拷贝，因此，在企业快速成长上没有了什么大的难度；二，中小企业借助于特许经营，可以突破自身资源局限，充分利用多方面的社会资源，快速实现资源整合，因此，发展之迅猛有时可达几何速度；三，特许经营将本来分散的市场和经营者通过一个资本和品牌纽带，紧密地组合起来，从而使小生意与小企业可以变得大起来，从而能使整个市场更加稳固；四，对于许多顾客较分散，需要有一定销售点来覆盖的消费品企业来说，特许经营可以极大地提高其市场覆盖率，形成将消费者一网打尽的庞大市场营销网络。
　　最后，在营销渠道模式的选择上，经营知识产品的许多中小企业，也可以参考上述消费品企业的营销渠道模式，因为很显然，作为知识产品，如CD、书籍等等，虽然也许更适合在许多新的营销渠道上，如网络上进行营销，但其具体的营销渠道模式选择，仍然还是可以划分为直销渠道模式、代理渠道模式和特许经营与连锁加盟渠道模式三大类，只是采用的具体的直销或代理渠道有所不同而已。如软件网上营销应该是一种直销渠道选择；如果该软件企业选择自己在地面建专卖店，它也是在采用直销渠道模式；如果通过代理商在店铺销售，则是采用代理渠道模式；如该软件企业授权其他企业可以以软件企业自己的名义销售它的软件，则又变成了特许经营的营销渠道模式。
　　对于中小企业来说，在选择营销渠道模式时仍然坚持经济节约原则和长期短期兼顾原则，不务虚，只虚实，或借人渠道，或自建部分或全部营销渠道，核心的原则是实际、适用和灵活，并尽量保证企业在与渠道中间商打交道时不丧失主动权。中小企业不断在发展壮大，企业的营销渠道模式选择，应该留有一定弹性，要以变应变，变中求稳，必能逐渐建立起自己必要规模的营销网络，因此，在选择时务必既目光远大又十分现实。
五、中小企业营销外派营销机构设置模式
　　中小企业的营销外派机构设置模式是与企业的营销渠道模式选择相配套的。企业选择什么样的营销渠道模式，基本上就决定了中小企业能够采用什么样的营销外派机构设置模式。中小企业外派营销机构，还必须与企业本部营销部门设置相配套，外派营销机构与企业本部的营销机构设置必须互相衔接，专业对口，唇齿相依，紧密配合，与企业构建的营销渠道一起，共同构成一个完整无缺的中小企业营销机构体系和销售通路体系，共同满足企业在市场营销活动组织和管理上对组织机构设置的合理要求。
　　如果企业选择的是直销渠道模式，那么企业外派的营销机构设置有两种方式可以选用：一是在各个区域市场设立公司销售办事处。办事处人员的多少根据当地业务需要来决定，办事处高主任一名，代表公司管理该地区所有市场和销售工作及销售人员即可。办事处没有独立的财务权和大项业务的决策权，只是企业本部市场部或销售部设在当地的代理性管理机构，所有销售费用从企业本部领取，所有销售货款直接上交企业本部财务部门。目的在于减少当地办事处非市场与销售性工作，集中精力开拓市场，争取利润；另一方面，不给办事处以财务权，也是为了防范业务风险，强化企业财务管理，保证企业市场运作有良好的现金流。第二种是企业条件成熟的话，也可以考虑在区域市场成立小型的销售公公司，加强企业在当地市场的开拓力度。销售公公司模式拥有财务独立权，有自己的会计和出纳人员，对日用业务资金有一定权限的调动权。分公司制比较适合区域市场业务量较大，而且当地市场前景仍然看好的，成长性好的业务和企业。
　　如果企业采用的是代理制营有渠道模式，那么，中小企业也有两种机构设置模式可供选择：一种是销售代表或者业务代表模式。即在每个大区或者小区市场内，都只设一个或者两个公司业务代表，人事行政和业务上都隶属于中小企业本部的营销机构如市场部统一管理，代表企业联络客户，支持协助代理商营销本企业产品，向代理商提供优质服务，同时也对代理商进行监察和跟踪，并且全权负责在区域内该执行企业销售计划，按照企业要求努力独立开拓新业务。对于资金和市场都有限的中小企业来说，销售（业务）代表不失为一种好的外派机构选择。另一种是在代理商所在地设立企业办事处，加强销售力量，向代理商提供更加有效和强大的全方位的营销支持。采用这种外派机构设置方法的前提是：在当地区域市场，中小企业所付出的大量的营销成本，比起企业所得到的销售回报和商誉收获来，起码要大一些。办事处对代理商起的是协销工作，同时，也可以在与代理商共同推进市场营销工作时，积累更多的营销和渠道管理经验，有利于企业未来的营销拓展工作。
　　如果企业采用的特许经营的渠道模式，那么企业几乎不需要外派营销机构，只须在本部营销机构中加强或增设一些相应的推广和管理部门即可。如可在市场部内增设特许经营分部，集中三至五个人的各种专业人才，专门规划和主持特许经营的拓展与管理工作。
　　如果企业采用的是混合型营营销渠道模式，那么中小企业的外派营销机构也要做出相应的混合式调整。如可采用销售代表功办事处兼任企业直销与协助经销商销售的职能，此种方法，在中小企业各区域业务量还不是很大时十分适用。等待经销商或企业直销的业务量增长到一定量时，适时建立起职能相对独立的两大块外派营销机构：以客户代表或销售代表或办事处支持、协助、管理经销商销售工作；以企业销售部或销售分公司经营企业直销业务。具体采用什么组织方式，主要是看营销业务发展的需要和企业的资源能力。
　　中小企业的外派营销机构设置并不复杂，难的是对机构设置的质量和利用率的把握。这很大程度上取决于企业营销主管人员的管理经验和选人、用人能力，及企业的营销管理制度合理性如何。正因为中小企业外派的机构、人员少，所以所派出的机构、人员都必须有明确的职责和目标，必须人人都有足够的能力和用处。
六、中小企业价格政策的制定
　　中小企业的价格政策是企业营销战略战术的重要组成部分。但价格政策的制定不能孤立地产生，而是与企业的产品及资源状况密不可分，按照营销组合4P的说法，价格与产品、渠道、促销及其它营销要素相互影响，必须组合起来一起运用。从价格政策的制定上来讲，不同的产品、渠道和促销策略要求价格政策做出相应的配合。
　　1、价格政策是一个体系
　　事实上，企业无论大小，其价格政策是一个政策体系，不能单一地定一个价格如出厂价或零售价就了事。简单扼要的价格政策有助于企业和经销商把握住价格控制，但简单草率的价格政策却是极大的市场营销失误。
　　企业的价格体系一般由四个层层累加的价格构成：出厂价格，经销价格（一级批发价），分销价格（二级与三级批发价），零售价格。这四个层次的价格如何制定，一般应遵循以下四大基本原则：
　　A、这四个层次的价格的制定，必须保证各个不同的层次上的商业人都有合理的利润率，即保证企业自己和经销商、分销商、零售商都有合理的利润。利润是营销的目标和原动力，价格的制定必须保证销售利润在各个营销环节有合理的分配。
　　B、这四个价格的政策缺一不可。许多企业缺乏营销的整体意识，往往忽视企业市场价格体系的完整性，如许多企业往往只有出厂价，或者虽然有分销价与零售价，但只是建议而已，并没有实际的约束力。这就给市场窜货和价格管理混乱埋下了祸根，对于企业的正常营销和品牌管理十分不利。
　　C、价格制定还不能忘记了产品或服务的最终消费者—顾客，对于顾客来说，商品零售价价格高低的合理性，主要取决于顾客能从商品中获得或感受到的价值有多大，目标消费者认可的价格才是合理的价格，目标消费者不认可的价格即可认为不合理。
　　D、企业制定价格体系，必须从零售价制定开始做起。以前，企业往往是从成本和出厂价定起，然后层层累加成本和目标利润，最后才制定出市场零售价。成本导向制定出来的价格往往忽视市场需求的客观因素，盲目定价可能性大，不易为消费者认可。而采用市场调研、消费者评估、商品试销等方式来决定零售价，并从零售价层层后推的定价法则可较好地避免以上定价错误发生。
　　价格必须体现出商品的价值，但也必须适应于现实市场的供求关系。价格政策对企业商品的营销成效具有直接的巨大的影响，因此，绝对是企业的一件大事，企业必须予以足够的重视，不能掉以轻心。从理论和实践上来讲，如何保证企业、经销商、分销商、零售商、顾客这五大群体的利益是制定价格政策的核心问题。
　　2、产品影响
　　当中小企业的产品本身具有很强的竞争力和销售力的情况下，尤其是具有强大市场需求的创新产品，其价格政策可采取高价策略，即以比同类产品稍高或高得多的出厂价、经销价、分销价、零售价推向市场。如果产品与竞品相比，雷同较多，差异较少，在产品差异化方面无多大空间，则产品定价应该采用竞争性定价方式，即以紧跟或稍低于竞品的价格来攻占市场。然而，同质化产品如果能在营销或服务或品牌上制造明显的差异化，产品定价又可以采取优势产品的定价方法：用较高价格对应较好营销、服务或品牌优势。
　　产品对于价格政策的影响主要可总结为两大方面：一是价格是产品的价格，价格是产品的属性所蕴含的市场价值的体现，因此，价格必须以产品为基础，产品性质、特点不同，价格政策也相应有所不同。如越是有优势的产品，越有条件采取高价政策。又如奢侈品定价，产品更多要体现的是附加价值与品牌价值，在市场可接受的范围内，也应尽量采取高价政策；而日用品则更多要体现的是商品本身的使用价值，虽然品牌价值也很重要，但不好太高，所以定价一般还是采取竞争性定价：与竞品同价或稍高、稍低价推向市场。二是产品的特点，会影响价格体系不同环节价格之间的价差。如产品市场竞争能力强，一方面是可以采取比较高的零售价，但另一方面，对经销商和分销商与零售商等中间商来讲，也可以采用其中间利润稍低点的定价，从而把更多的利润留给企业自己。反过来，如果企业产品一般，一方面只能采取竞争性零售价，另一方面为了激励中间商经营自己产品，必须采用对中间商更为有利的经销价、分销价，比竞争对手给予中间商更大的单位利润，以刺激商品快速流转。
　　3、渠道影响
　　渠道对企业价格政策的影响主要也体现在两个大的方面：一是企业所选择的渠道环节的多少，会对价格政策产生较大影响。营销渠道环节多，要求企业制定价格政策的层次也多，营销渠道环节少，要求企业制定价格政策的层次也少；营销渠道体系复杂，要求企业制定的价格体系也相应地变得复杂，如果营销渠道体系简单，价格政策也就可以相应地简化。二是渠道各环节的经营者的实力，和各环节经营者对于从商品价格中获取经营利润的期望值，也会对企业的价格政策产生较大的影响。如果企业遵循市场或顾客价值定价方法，先制定好了产品的零售价，价格政策的制定实质就变成了产品的经营利润在营销渠道各个环节之间的分配方案。当零售商实力强，对于产品的营销作用更大时，零售商自然会要求获得更多的产品利润，即由企业或分销商给零售商的分销价格就会相应低点；反之亦然。
　　渠道对企业价格政策的影响往往容易被企业所忽视。许多企业价格政策实行老板说了算，对企业产品所经过的营销渠道各成员的要求根本没有去深入分析和了解，更没有把价格政策作为竞争性的营销战略的重要武器来考虑，所以经常忽略渠道对价格政策的要求，结果导致企业价格政策不能调动起经销商、零售商的积极性，好产品转不动，企业想赚的利润赚不回来。单纯从表面现象去看，企业还以为是自己产品不好卖，一心只拼命在产品上做文章；其实呢，不是产品有问题，消费者不要，而是中间商不愿意给你卖。原因在于价格政策忽视渠道要求，价格的渠道激励不够。
　　4、促销影响
　　在4PS的营销组合中，促销的含义与狭义的促销不同，应该理解在包括推广和促销在内的营销活动。推广又分为广告、公共关系、企业形象、品牌建设、顾客服务等等内容，促销则是本来意义上的促销，促销的主要手段为价格性促销和非价格性促销。价格性促销以降低消费者购买价格为内容；非价格性促销则不直接降低消费者购买价格，而是在既定价格上设法为消费者增加价值。
　　在企业的价格政策体系中，促销价格的制定和控制是一块重要内容。促销价格的制定和实施直接关系到零售价的稳定性和统一性，如果管理不得，容易产生价格混乱，严重的，甚至会影响到企业品牌和企业声誉，妨碍企业长期发展。对于促销价格，中小企业虽然较小，但并不表示企业的价格管理就可能出问题，价格一旦出现问题，造成的危害对中小企业打击更深。经验告诉我们，中小企业对于促销价格，起码对以下几点必须注意：
　　A、企业领导和员工必须在思想上引起重视，不能认为反正是做促销，价格乱一点也没有什么大问题，即要在思想上形成共识：在市场上企业对价格的控制必须严密，不能留有空白点；
　　B、企业的价格政策中，必须包含有促销价格政策，既要有总的促销价格政策的一般规定，又要在每次促销时，及时制定和下发促销价格规定，保证促销价格政策的统一和连续性；
　　C、促销价格制定权限在企业和经销商之间的划分要有明确规定，严格禁止经销商或零售商对企业产品价格进行私自处理；一般来讲，我们建议对经销商或零售商的促销价格降价幅度进行明确规定，如只能降低5-10%等，企业销售部门要监督其认真执行；
　　D、企业在制定促销价格政策时，必须考虑促销价格与企业产品、品牌、公司形象，及其它价格政策相适应和相统一，既实事求是，保持一定的灵活性以扩大销售，又要防止促销价格与其他配套因素脱节。
七、中小企业产品研发模式选择
　　产品在经典市场营销理论的4PS与G4CS理论中，都占据首要地位。没有好的真正有价值、有竞争力的产品或服务，企业的市场营销的作用就成了短期行为，良好的市场营销可以支持一时半时，但难以获取长期效益。中小企业的产品研发与大企业不一样，原因在于中小企业技术力量和企业实力有限，无法支撑大规模、长时期的研究开发费用，在生产上也无法用大资金引进行业内最先进的设备。这就给中小企业如何生产出有较高竞争能力的产品出了个难题。因此，中小企业采取什么样的产品研究开发与生产战略，也成了企业是否能够迅速获得市场营销成功的大问题。
　　我们认为，对于中小企业来说，根据具体情况，主要有三种产品研发战略可供选择：
　　1、产品模仿战略
　　产品模仿战略指的是中小企业生产与大企业完全一样的产品，是对市场上畅销产品的拷贝。对于许多中小企业来说，产品模仿在许多时候不失为一种较好的产品研发战略。原因在于：一，产品模仿战略无须企业冒新产品研究开发失败，大量投入付诸东流的巨大风险，甚至不需要一分钱的研发投入，只须跟进成功产品，及时生产销售就行；二，由于企业模仿的产品已经被市场证明为畅销产品，因此，中小企业紧跟生产，只要产品质量过硬，而且在价格上做点竞争性处理，那么产品销售的市场风险几乎等于零。因此，产品模仿战略能产生最大的投入产出比，有利于中小企业在较短时间内获取显著效益。
　　但产品模仿战略要成功要符合下面一些基本条件：一是该产品市场容貌足够大，原创先进企业难以在短期内吃下整个市场；二是该产品技术要求不太高，容易模仿，生产要求较容易满足，模仿产品与原创产品在质量、功能上无多大差异，不影响消费者使用；三是该产品能产生较好或不太差的利润；四，从时间上看，该模仿产品的销售足以维持一段可观时期，能充分保证企业的投入成本获得必要回报率；五，最好的模仿产品，是企业可以后来居上，长期销售，带来长期收益的模仿产品。
　　另外，产品模仿战略存在着一个致命的弱点：即产品模仿较难帮助中小企业积累产品优势。从长期看，企业的产品线缺乏真正的竞争力，如果该产品不能发展成为长线产品，产品模仿战略就成了企业产品研发的短期行为，虽然短期能给企业带来可观效益，但也容易使企业陷入“模仿陷阱”，缺乏真正的能带动和支撑企业长期发展的核心产品或产品群。因此，企业经营会存在较大的风险性。
　　2、产品改进战略
　　产品改进战略是比较适合中小企业采用的产品研发战略模式。产品改进是指在原有产品的基础上，对产品的属性进行改善，如改进包装，改进外形设计，增加新的功能，提高它的质量和可靠性，等等，从而达到增加产品给予顾客的价值的一种产品研发模式。产品改进由于已有基础，不用从零开始研发产品，因此研究开发成本和开发难度都大大降低，中小企业只要具备一定的条件，就能够与大企业或原创企业一较高低，因而具有现实的可行性。又因为产品改进战略在客观上实实在在地增加了产品的顾客价值，所以能够在市场竞争中获得某种产品竞争优势，促成企业有条件创造更加理想的销售业绩。
　　最为重要的是，中小企业实施产品改进战略，可以达成两大重要目标：一是化被动跟随别人为在跟随中超越对方，从而能在市场竞争中后来居上，占据比较有利的竞争优势地位；由于不断对产品进行了改进，该产品更有机会成为支撑企业长期发展的长线产品，帮助企业获得更大营销效益；二是企业努力改进产品的过程，会使企业的产品研发生产能力获得沉淀累积，日积月累，企业的新产品研究开发能力慢慢地就会获得提升，从而为企业进行真正的产品创新创造了综合条件和大好机会；尤为可喜的是，企业在能力有限的情况下，产品改进战略既照顾到企业资源的现实条件，又能够循序渐进，产品长期短期战略不脱离。可以说，对于中小企业来说，产品改进战略是一种不错的研发战略。
　　3、产品创新战略
　　对于中小企业来说，在条件允许的情况下，产品创新是获得生存根本和迅猛发展的最佳战略。产品创新关键在于技术创新与思想理念创新，而且也有相当一部分产品创新研究所需要的物质、资金成本比较低，因此中小企业在产品创新方面完全并非没有机会。事实上，许多中小企业就是靠手中的新研究成果或将新技术、新理念转化为创新的产品，从而在市场上一炮打响，从此走上康庄大道，前途一片光明。
　　对于中小企业来说，产品创新战略具有以下几大好处：一，由于产品创新，企业容易占领一个对应的新细分市场，或在原有市场上占据明显优势地位，企业在市场竞争中获得了主动权，市场营销难度大大降低；二，产品创新能不断积累产品研究开发能力，形成知识资本的积累，企业更容易在营销最根本的要素---产品上，形成核心竞争能力，给企业加速度发展提供强劲动力；三，产品创新更易于为企业造就一个真正有竞争力的产品群或产品梯队，有利于中小企业长期经营与长期利益相衔接。对于有一定能力的中小企业来讲，产品创新战略才是企业发展壮大的最优战略选择。
　　产品创新有几个具体途径，它们分别是：一，率先从国外引进国内还没有的优秀新产品，产品虽然不是自己研发的，但对于国内市场来说仍然是个创新产品；二是吸收、购买研发机构的科学研究成果，将其转化为应用性的创新产品，这种方式产品研发工作主要也是别人在做，中小企业如购买不起，采取合作方式也行；三，集中企业研发力量，自己进行产品创新，只要企业的技术力量和相关条件能提供支持，企业自主研发成功概率并不低。
　　值得注意的是，不少产品创新在需要一定成本的同时，也存在着一定的失败的风险，中小企业由于实力有限，选择产品创新项目时一定要谨慎，较好的处理办法是量力而行，多选择在一些自己力所能及的领域与范围内进行突破创新。
八、中小企业整合营销传播模式选择
　　中小企业由于传播经费有限，因此，对整合营销传播方式的选择一定要以实用、低成本为原则来实施。在经费总额限定的前提下，应该首先选定主传播渠道方式，然后，综合各种因素，制定组合营销传播策略。营销传播的基本方式有促销、广告、公关、活动、形象宣传，等等。我们认为，中小企业在进行整合营销传播时，必须讲究策略，即要做到用好有限营销传播资源，用最小的营销投入，获得最大的营销产出。
　　1、确认核心营销传播方式
　　先确定好主要营销传播方式，如是采用直接面对顾客进行促销呢，还是以采用公关活动为主呢，或者还是以广告为主？以广告为主的话，又是以电视广告为主呢，还是以报纸广告为主？报纸广告又以软文为主呢，还是以硬广告为主？选择核心传播方式的主要标准是，该传播方式对于企业和产品成功来说，效果最好，传播成功率最高，对企业营销传播具有爆炸性的扩散效应。目的在于以较小的营销传播投入，取得最好的传播效果。企业只有明确了主要或核心传播方式，才能够把宝贵的有限的人力、物力、财力，集中在该传播方式使用，确保营销传播的犀利、高效。
　　2、整合营销传播方案
　　确定了主要营销传播方式之后，中小企业还应该围绕企业营销目标，以核心传播方式为主干，组合起所有一切企业应该采用并有能力采用的营销传播方式，从而真正形成整体性的整合营销传播方案，各传播方式在时间、内容、强度和密度上相互配合，统一规划，统一指挥，指向同一营销主题和目标。
　　如许多中小企业往往采用这样一种方法进行整合营销传播，快速启动市场：企业的核心营销传播方式是，选择地方有影响的大报纸做半版或整版的报纸广告，而广告又是采取软文炒作的方式为主，在每篇软文下面，则配备相应的硬产品广告；在销售终端和现场，则配合送礼品、有奖销售等等一些促销活动；在地方卫星电视台上投入少量电视广告，目的主要不是销售，而是给人一种企业实力强和营销气势大的感觉，追求的效果是有人看到过、知道就行，企业对经销商和顾客也有说道，主要目的是为了配合企业的报纸广告和地面促销活动。事实证明，这样重点突出的整合营销传播方案十分有效。
　　对于产品已经有一定市场和知名度的中小企业来说，促销、公关和其他活动的传播方式要好过单纯的广告传播。中小企业在保证产品质量的前提下，如能选择好时机，充分展示和提升自己的企业形象、品牌形象、产品形象，跳出营销之外来做营销传播，必能以较少的成本，收到较好的传播实效。
　　对于中小企业来讲，学习和理解现代整合营销传播理论的精华是有益的。按照我们的专业理解，所谓整合营销传播，无非是指企业在任何一个直接或者间接接触到客户的营销环节或要素上都应当采取适当的方式将有有利于企业的营销信息传达给顾客、员工、股东、供应商、经销商、媒体和公众。真正的整合营销传播不只是推广与销售手段的技术组合，而上升到了整个企业如何从产品研发到顾客服务的全部经营管理链条的外向信息传播，并且传播必须统一和协调，其目的是为企业的产品销售和品牌塑造、商誉提升服务。整合营销传播是对以品牌为核心进行的营销管理与传播的一种全方位的传播协作。
作者: 郑文斌