2003年，家用空调市场无疑将是最惨烈的战场。据业界人士称，2003年家用空调市场深层次的、全行业的价格洗牌大战将使现有的400家企业消减至100家，重现彩电行业运用价格战走向行业集中的历程。而这场聚集400家空调品牌的价格大战，虽则从行业长远发展来看，对那些综合实力强劲的大品牌而言无疑是有利的，但无论是大品牌还是小品牌，谁也无法回避眼前的利润损失甚至短期的亏损局面。
　　在这场价格大战中，笔者观察国内空调行业大品牌之一—科龙公司最近的市场动向，不难发现一点，科龙公司正在采取有效的竞争策略阻击行业价格战。一方面，科龙正加紧开发节能空调抢占高端市场，另一方面，其则忙着推出康拜恩系列抢占国内低端市场。特别是推出1000元左右的康拜恩低端空调系列，在业界引起强烈的震动！据说，自2002年市场上出现了990元/台空调以来，科龙高层人员经过精心测算，发现空调的销售成本再加上税至少要290元/台，而剩下的700元，在既要压缩制造成本又要保证有制造利润前提下，企业根本无法采用品质较好的压缩机（空调的核心产品）。而一旦价格战没完没了地持续下去，企业即使规模再大、财务实力再雄厚也消受不起。再者，没完没了的价格战无疑对科龙品牌产生极大的伤害。于是，科龙公司严格控制制造成本，降低空调压缩机的采购标准，及时推出了应对价格战的杀手剪—康拜恩空调系列。
案例分析
　　笔者基于多年市场观察与咨询实践的经验，曾撰文分析过国内家用空调业2003年价格战成因，并认为空调企业有必要对当前过分的低成本领先竞争战略进行适度调整，建议企业应及时推行技术创新前提下的差异化与有限的低成本领先相结合的混合竞争战略，以谋求应对行业价格战的长远发展之道。但对空调企业如何安然渡过价格大战所带来的经营风险却未曾涉及，而本案则刚好弥补了这一缺憾。
　　事实上，面对眼前国内业已爆发的空调价格大战，空调企业如果想从战略层面来应对当前持续走低的价格竞争，能否有效地扭转当前利润锐减乃至亏损的颓势呢？在这里，企业有必要先就竞争战略对竞争局势的影响程度有着清醒的认识。
　　首先，企业决策层必须清楚一点，从一种竞争战略的规划选择到真正实施进而产生战略效应，必然要经历一个相对完整的生产流通周期来体现。也就是说，用竞争战略的调整来应对眼前“针尖对麦芒”的价格战，在时间上显然已来不及了！其次，在当前国内空调企业产品技术相对同质化的前提下，在空调核心技术被国外企业垄断下，国内空调企业在低成本领先战略、差异化竞争战略和目标集中战略等三种基本竞争战略之间，能够做出战略选择的余地已经非常有限。综观国内众多大牌厂商的竞争战略，几乎清一色是通过规模化制造的规模经济模式，实施着实质上的低成本领先竞争战略，即使有号称在实施差异化的竞争战略的品牌，但究其实质而言，貌似差异化的竞争战略骨子里还是成本领先。可见，面对眼前的价格竞争，竞争战略的调整所特有的滞后效应明显是“远水解不了近渴”，战略在及时性的竞争方面无能为力。
很显然，既然眼前的价格竞争是事实存在，既然战略层面无法解决及时性的价格竞争问题，那么空调企业必须将解决价格竞争问题的思路转向运营层面（从策略层面）上来，这就是本案例中科龙公司的竞争策略给予广大企业决策者最大且有益的启示。
　　对于国内制冷工业巨头—科龙公司而言，近几年虽在空调市场上受一线三大品牌（格力、海尔、美的）挤压下，被沦为“二线品牌”的代表厂商，但其强大的产能优势依然存在，自格林柯尔公司入主科龙改制以来，其市场表现日益光彩夺目，从亏损数亿至2002年扭亏盈利，说明了这家厂商的经营思路正在朝着正确的方向转变。本案中，科龙公司推出全新的低端空调品牌—康拜恩，除了表示科龙公司对原有多品牌经营战略的认同与支持外，在当前价格大战中则显得意义非凡。
　　一方面，康拜恩的出现完善了科龙公司的产品线布局，从中高端产品—科龙空调、中低端产品—华宝空调到超低端产品—康拜恩空调，科龙公司的未来产品盈利思路更为清晰，所覆盖的市场更全面；另一方面，在对当前国内空调行业的竞争战略同质化（绝大多数企业采取低成本领先的竞争战略）有着清醒的认识下，充分利用科龙产能优势，推出品牌附加值高（科龙制造）、价位超低（1000元/台左右）的康拜恩空调来应对“杀敌一千、自损八百”的价格竞争局面，采取“以毒攻毒”价格对杀的竞争策略，这样一来，既满足当前因价格大战所激发的国内低端空调消费市场快速扩容的需要，通过大规模的低端空调销售来占领新增消费需求的市场（因为价格战最大的益处在于市场扩容，主要激发广大因购买力不足的潜在消费者转化为现实的消费者），同时又保障中高端科龙空调相对较高的利润率（虽然存在价格战，但对于那些有着足够购买力的中高端消费者而言，其购买决策与价格的关联度并不大），从而确保科龙公司整体的经营盈收的稳定，不至于因价格战遭受重大损失。
　　当然，康拜恩空调的出现事实上也说明了另一点，通过成本倒推和成本控制的手段，科龙公司在康拜恩空调上仍然自觉不自觉地实施着有控制的低成本领先竞争战略。毕竟厂商的成本包括采购成本、人工成本、制造设备折旧等多项，只有在规模化生产与规模化销售的前提下，才有可能分别降低采购与制造成本，这又必然迫使其走上谋求低成本领先的竞争战略道路。唯一差异的是，事先的成本测算与控制可以应对及时性的价格竞争，而竞争战略的实施则是自然形成的成本下降而已，但时间点上无法进行精确控制。
案例启示
　　实际上，从本案例的分析中，广大企业（特别是面对价格战的消费品厂商而言）不难有所感悟。企业在应对眼前全行业的价格竞争时，如果决策者对市场前瞻性缺乏战略判断能力或预备不足，无法通过前期的战略选择自然形成的价格大战屏障的话（譬如，如果企业对2003年价格大战有着清醒的预判能力，那么在2000年左右开始实施技术创新的差异化战略转型，到了2003年，其技术优势远超同行对手，完全可以通过明显的技术差异来应对价格竞争，照样获取高额利润，这就是价格大战屏障的由来。），一旦价格竞争开始，也只好利用竞争策略的变化来应对市场价格战了。在这里，需要强调一点，战略在应对及时性的竞争方面缺乏足够的张力，毕竟战略考虑的是企业未来的竞争与发展，而非现在。
　　除此之外，本案例还完美地体现了一个典型的现代产业竞争策略模型—多点竞争！何谓多点竞争？多点竞争是指企业在面临自身类别产品或服务受到竞争对手攻击、受到威胁或伤害时，不能仅从保护自身产品类别的商业利益不受损害的角度出发，从而陷入被动应战，而应该制造或销售与竞争对手同类别的产品或服务来攻击竞争对手，从而让竞争对手的资源和精力陷入自身产品类别的保护战上，无法对企业自身原有类别的产品或服务形成真正的威胁与伤害，企业通过这样两线乃至两线以上的同时竞争，称之为多点竞争。
　　很显然，本案中的科龙公司推出康拜恩空调其主要目的在于，通过1000元/台左右的低价品牌空调“以杀止杀”的方式，来攻击那些“作坊式或组装式”的小品牌低端厂商（毕竟对于那些大牌厂商而言，庞大的管理成本、销售成本以及品牌形象往往迫使其在举起价格大刀时还得掂量一下后果，而那些小厂商则可通过价格战乘机浑水摸鱼。），再进一步讲，科龙通过庞大的产能优势将康拜恩的价格拉至小厂商无法忍受的成本线以下水平，从而将这些入流或不入流的小厂商清洗出空调行业，从而在一定程度上，又保护了科龙空调品牌固有的中高端市场利润空间。
　　当然，多点竞争的策略并非适用于所有企业，只有综合资源实力雄厚的企业才有能力采取这种竞争策略，否则实力不够的企业一旦采取此策略，很有可能陷入既未有效打击对手，反被竞争对手所杀的苦痛之中。为此，企业在选择多点竞争策略时，需慎之。
作者: 陈东