中国是关键一役
　　索尼中国到了一个关键时刻。　
　　整合和重组这一课题又摆到了它面前。　
　　正田需要在跨国电子公司的新一轮竞争中胜出。他让索尼中国的每一位员工感觉到风向又变了。　
　　正田是索尼(中国)有限公司董事长，一个为索尼中国服务了10年的日本人。　
　　一场由总部发起的大调整正在每一个层面展开。“索尼中国每3-5年就进行一次调整。”索尼(中国)有限公司传媒.公关部高级经理李曦说。日益庞大的索尼正在将自己变成会轻盈起舞的“中国象”。　
　　索尼在中国设下自己的中长跑目标：到2005年，在华业务将达40亿美元(2002年财年索尼中国销售额为10亿美元)；到2008年，索尼仅在华业务有望超过日本本土业务，成为仅次于美国的索尼第二大市场。此前，索尼在全球的业务分配比例是美国占32％，日本30％，欧洲21％，其他地区总和为17％。与其他电子巨头相比，索尼在中国的表现还显逊色，飞利浦和松下去年的在华销售额都超过20亿美元。　
　　这样的目标，需要更强有力的地区总部来推进。因此，索尼再次向中国派出高人，4月任命该公司主管生产的首席执行官森尾稔负责东亚区域内工程设计、生产、市场和销售相关业务。另外索尼还将主管日本国内生产和销售业务的两位核心子公司总裁Fujio Sugano和Kei Kodera调任索尼(中国)有限公司副董事长，两人分别主管中国内地的生产研发和市场推广。　
　　身为集团董事、副董事长的森尾稔在索尼集团里是个非常重要的人物，他是当年出井伸之当选总裁时一个最有竞争力的对手。　
　　强将之外，还有重兵。　
　　就在索尼美国唱片公司大幅裁人之时，索尼中国的一位员工却“明显地感到新职员一下子增加了很多”不仅如此，“索尼在无锡的生产工厂也一直在扩建，PS2等新产品都提上了进入中国的日程表。”　
　　为实现该目标，索尼正在逐步实施将整个产业链搬到中国。从全面加强电子产品生产，空前推进在华研发，到革新索尼的供应链销售和策略，大规模争夺中国市场计划。　
统一购销平台
　　其中最重要的是统一购销平台。索尼已完成了松下正谋划的大调整。　
　　今年索尼将在无锡工厂引入最新的生产管理模式——EMCS(设计、生产及客户服务平台)，把以前分散的流程放到一个平台上资源共享。把分属四个产品部门的研发、采购、制造、销售和售后都交给“EMCS(中国)”统筹，索尼希望这样既能节省供应链和销售服务的费用，又可以最快速度抢占市场。　
　　EMCS即“细胞式生产”，是索尼为快速应对市场变化创造的一种生产实例，即变一条线式的流水生产为“一堆一堆地”模块化生产，挪动组合相当方便。传统制造业每条流水线只能生产一种产品，但索尼无锡工厂现在可同时生产聚合锂离子电池、背投电视，进行VAIO笔记本电脑组装以及投影机等产品的组装，调整、运转非常灵活。出井伸之认为，对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了，必须转向制造和其他品牌有差别的产品，所以索尼瞄准高端市场。这类市场一般个性化要求高，更新换代速度极快。显然，以往制造业一次性大批量、大定单的生产方式已不适合索尼的新的发展战略。　
　　新产品不能在第一时间到达中国市场一直是困扰着索尼，更为严重的是，除了家电产品和部分数码产品，至今为止，索尼还有许多产品从来就没有在中国销售。一旦销售与生产统一归EMCS管理，从市场反馈来的产品需求信息就能在第一时间向生产部门传递，使EMCS统一控制各工厂各产品的产量、库存量和采购、物流管理，实现最小库存。　
　　在EMCS平台上，售后服务也会纳入资源共享。日前，索尼斥资168万元在京、沪、穗三地新设8家售后维修“接机站”，顾客在使用中发生的问题及对产品规格的需求等重要信息会通过这些终端及时反馈到工厂和设计部门。　
　　索尼试图将中国的产业链重组成一辆庞大而快速的“跑车”。　
突破研发瓶颈
　　要实现这种快速反应，还要有强大的本土化研发为其“加油”。索尼中国正在由一个制造中心走向“研发中心”。　
　　由于中国政府规定，索尼在中国销售的产品必须是在中国本地生产的产品，所以索尼的在华销售额一直没有很大突破。为此索尼决定进一步加大研发投入。在无锡设立了“生产设计中心”(Engineering Center)，在上海设立了“软件设计开发部”、在大连设立了“信息系统方案(ISS)研发”部门、在深圳成立了零部件采购中心，进一步强化整体运营能力。此外，索尼今年也将在上海设立它在中国的第一个系统芯片设计研发中心，主要是利用中国当地的工程技术人才来研发适合中国当地需求的消费电子产品。日本相关媒体报道，此中心最初将雇佣大约50名中国当地工程人员设计音视频设备和笔记本电脑芯片，这一数字随后将扩大到100到200人。　
　　除了建立单一的生产基地外，索尼还准备在北京的总部建立一个技术工程中心。该中心最初人员数目将在50人左右，而随着索尼事业的壮大而逐渐增长到200-300人。它将为未来索尼中国地区生产厂商的技术支持和服务提供等保证。
　　正田表示，索尼将随时准备把最新产品，以最快的速度送到中国消费者手里。　
　　但他同时承认，由于在中国销售的产品都应具备许多汉字的菜单或汉字的显示功能，这对索尼来说“还需要一些时间”。　
强化核心业务
　　索尼的产品策略也在中国全面铺开——不再是以前对中国市场的边缘化策略。　
　　如果以前在中国看到索尼大戏表演只是摘要的简缩版，那么现在则可以欣赏到全幕剧了。向中国全方位深层次的制造转移正在坚定地进行着。　
　　根据整体改革思路，索尼下一步的产品策略还将以电子为中心，在未来几年投资1亿美元，开发电子市场。据介绍，在电子制造业务方面，索尼将锁定四大类网络产品：数字电视和机顶盒、PS2游戏机、VAIO电脑、移动终端。围绕这四类产品，索尼将在数码相机、摄像机、DVD等各种各样的音响产品保持原有优势。　
　　在电子产品战略上，索尼以VAIO电脑作为家庭服务器来构筑家庭网络，同时以电视机为中心，全面推出可上网的家用AV设备。这些产品力求在技术上达到世界第一，以便为今后的网络服务和内容服务奠定基础。　
　　彩电方面，索尼将立足显像管电视，并争取更多的PDP电视市场份额。2001年4月投产的索尼无锡工厂也成为PDP电视的组装厂。今年3月下旬，索尼正式向市场推出PDP电视，售价约6万人民币，主要销往北京、上海、广州、深圳这四大城市。　
　　笔记本电脑方面，索尼计划抢占国内笔记本电脑30％的市场份额。索尼高层表示，他们已经准备了许多基于内地市场的周密计划和长远目标。有消息透露，索尼公司已在无锡工厂生产笔记本电脑，计划在第一年度生产20万台左右，并全部在中国销售。　
　　数码相机方面，索尼还将计划投资50亿-100亿日元(约合4300万-8600万美元)在无锡建立一个大约为200人，产量将达到每月600kpcs 的HTPS TFT LCD(高温多晶硅液晶显示)模组集成工厂，组装用于数码相机和数码摄录机取景器的高温多晶硅LCD半导体，该工厂于今年10月投产。　
　　该厂同时还开始生产手机用聚合物锂离子充电电池。预计到明年3月份将形成月产200万块规模的生产体制，这将与索尼占据全球锂离子电池生产40％的日本工厂相匹敌，成为其规模最大的生产基地。　
　　庞大的发展计划已经为索尼勾画出一个绚丽蓝图。　
精耕细作时代
　　但索尼在中国市场似乎需要更低的姿态。进行精耕细作的时候到了。　
　　2002年相关部门数字统计，索尼在中国国内的产值为5000亿日元(约合43亿美元)。但以目前10亿美元的销售额看，产销相差近30亿美元。　
　　这给了索尼中国一个严峻的考验。甚至索尼中国有关人员也表示，索尼总部对索尼中国的希望已经超过了索尼中国本身所能承受的程度。　
　　尽管过去的一年，索尼电视机、摄像机和数码照相机等产品销售上都保持着绝对的优势，但从此次索尼重组亚洲的策略看，索尼中国的销售额显然不能令总部十分满意。于是，索尼的各个业务部门都开始了很有冲击力的市场行动，开始展现索尼在中国本土化生产优势，整合大众化营销的创新。　
　　目前，索尼中国已经出台了两个大的销售计划：长城计划和凤凰计划。其他更多的计划正在蕴酿中。　
　　记者了解到，凤凰计划是今年索尼在DVD领域今做出的一个重大举措。李曦小姐介绍，以前索尼没能很好地解决产品的本地化生产等众多问题，致使索尼DVD在市场上价格偏高，款式不够丰富，从而失去了强有力的竞争力。“凤凰计划”进一步解决了如何进行本地化生产，产品零部件怎么进口以及产品价格怎么能够降下来的问题。　
　　索尼此次推出的在惠州生产基地生产的三款DVD播放器，均采用了索尼视频及电影领域的最新技术，但价格却一反其贵族形象，瞄准了中国大多数消费者的购买能力。其中DVP-NS530的零售价将低于1000元人民币，逐行扫描的DVP-NS730P的价格也将低于1300元人民币。　
　　就索尼DVD采取低价策略，业内人士认为，这意味着更高层次、更大规模的国际竞争将在中国市场发生。　
　　“长城计划”是去年12月份正式敲定、针对数码摄像机的销售计划。　
　　计划目标是到2005年，索尼数码摄像机在中国销售达到每年50万台。　
　　目前，索尼数码摄像机年销售量为15万-16万台，占中国DV市场约60％，以此推算，中国目前DV市场容量约30余万台。如果2005年卖50万台，整体市场容量就将达100多万台，分析人士认为，到那时索尼有可能在这一领域占垄断地位。　
　　那么，索尼如何能在短短二年之内达到比目前多两三倍的销售额呢。　
　　索尼中国副总裁金村昌志表示，本地化的开发、生产是事业扩张的基础。在数码产品尤其是DV产品上，索尼以前只是在中国组装，零件都要从日本运进来，成本、价格都下不来，规模扩张也难以提速。但现在索尼在上海有索广承担生产，北京有索鸿进行组装，此外在惠州一直有光学镜头生产基地、在无锡新投产了硬盘生产，索尼本地化的步伐正一步步推进。　
　　“长城计划”的第一个动作即以本地化做招牌。像DVCAM这种专业摄录机产品，以前只在地方电视台和独立制作人手里能看到，现在索尼正大力把它推向专业用途以外的顾客。由于全部产品都能在上海和北京生产，DV成本也降了下来。和“凤凰计划”销售的DVD一样，索尼把DVCAM价格也降到了不到2万元／台的最低价格，使自己的产品彻底走向民间。　
　　“凤”舞“长城”，两大计划的企划表现出索尼对贵族身份的眷恋，但来自各方的压力使得其不得不重新调整，“打好中国关键一役”。　
　　从天堂回到人间的索尼，能在中国涅磐获得新生吗？　
索尼的全球通知书
　　4月初，位于世界各地的索尼区域分部，分别收到一份来自日本东京总部的通知：重组索尼全球的组织结构和业务结构。　
　　显著的变化是：索尼在全球范围内引入区域代表的管理体制，强调地方集权。在此宗旨下，亚洲、欧洲、美洲三大运营中心取代了原来的日本、美国和欧洲三大区。　
　　这是索尼首次在全球范围内引进区域代表管理体制，强调地区特色，成立地区总部。　
　　在大的区域架框下，索尼同时进行了大刀阔斧的业务调整。整合旗下的电子、娱乐和游戏运营部门，取消独立的索尼音乐娱乐和索尼影视娱乐的董事部门，把电子以外的游戏及娱乐两项较新的业务提到前所未有的重视程度。　
　　针对业务调整，公司相应成立了以集团首席执行官出井伸之、集团首席运营官安藤国威以及集团首席战略执行官德中晖久为代表的高层核心管理团队。集团首席执行官出井伸之这样描绘改革后的情景：届时，索尼将从一个音像设备和娱乐产品的制造商，进一步发展成为全球领先的媒体和内容提供商。　
　　专家评述说，索尼的这一动作标志着索尼希望整合其决策流程，强化原来的电子产品制造商和娱乐产品供应商之间的合作关系。
作者: 王凤君、王万军