弹指一挥间，在药品营销的道路上我们已走过了十多个年头。凭借着自己的执操守则，也形成了成熟的操作套路和作业流程，换句话说是新招商精神的内核（尽管该精神现在才成形，但内核原本就存在）伴随着我打造了“后整合时代的中国本土经销价值链”，该价值链贯穿了我们与商家经销合作的始终。其间我也通过贯通、童诺等品牌上市运作，在全国1000多县级以上城市进行了论证，结果还算令人欣慰。如今在业界也有同仁进行了不同程度上的拷贝，有成功的也有失败的，或许还未真正理解该链的关节所在，临摹的痕迹太重，失败是难免的。多一分了解，多一些尝试，行业是大有可为。
何谓后整合时代
　　时值今日，营销已进入后营销时代，在经历了广告战、价格战、终端战、促销战、炒作战、人海战的众多中国企业，正陷入前所未有的营销困惑与迷茫。以营销组合（产品、价格、渠道、促销）为思想核心的传统营销，遭遇严峻的挑战，新营销的冲击波接连而至——
　　由零散的战术创意正向系统战略营销转变；以产品为中心的营销正向以品牌为中心的营销转变；以价格为竞争导向的营销正向以整个价值链为激励体系的营销转变；以渠道、终端抢夺为主的营销正向以建设渠道伙伴关系的营销转变；以促销、广告为手段的营销正向整合传播为主的营销转变；以计划、执行、控制、反馈为主的营销正向组织变革、目标管理、情景管理、知识管理、领导力等一系列的转变。
　　企业营销顺应这些改变，将意味着开始与竞争对手拉开距离，全面打造出企业在营销领域中强有力的竞争实力！其间行业只有以终端消费者为核心，整合厂家、商家资源，重组市场行业才能适应形势的发展需要。它在原有整合企业内部资源的同时，整合了社会外部资源，故称之为后整合时代。
　　整个经销价值链为：上市辅助→渠道推广→操作执行→市场扶持→投入产出→持续经销
　　任何产品上市推广之前，我们都要经历大量详尽而又周密的市场辅助工作，其间要完成市场调查、市场论证、SWOT分析、卖点提升、品牌定位、通路设计、市场攻略等事宜。
　　市场调查内容包括市场状况、市场容量、政策法规、准入法则、消费者购买习惯及心理需求、竞争格局、竞品资讯（定价、渠道定位、行销手段、促销策划等）等长达18项，短则历时3个月，调查样本（访问人数、城市、指标等）高达12300多项，这为后续成功操作奠定了原始材料基础。
　　市场论证是基于市场调查的基础上进行的，我们综合市场调查的原始材料，经过专家组激烈的思想碰撞，最后决定该领域是否可切入，解决了“选择正确的事做”，为今后“正确的做事”奠定了基础。
　　SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析，每每上一个产品或项目我们都在林林总总的竞争环境中结合自身实际，都要找到优势、劣势、机会、威胁所在，更重要的是从中找到切入点，好的切入等于成功了一大半。
　　卖点提升　当前产品进入同质化阶段，差异化营销将成为市场突围的重要利器，为此通过概念营销，塑造独特卖点，志在必得。何谓卖点，就是让某种产品或者服务不同于其它产品和服务的核心信息。同时卖点需要产品支撑，只要有经验和技巧，就能够根据消费者心态，按逻辑分析，为产品找到有价值的卖点，但卖点绝不是空中楼阁，其来自消费者隐秘的需要，如贯通心脑清的“三大作用因子，三大专有技术”。
　　品牌定位　一流的企业卖品牌、二流的企业卖技术、三流的企业卖产品。品牌营销获利水平是产品营销的八倍以上。品牌作为产品与消费者沟通的信息符号，对消费者的购买决策起引导作用。某种程度上而言，品牌是消费者对产品执着而又糊涂的力量，如何让消费者对品牌如痴如醉，这就需要品牌定位。品牌名易于传播，品牌应赋予一定的内涵，或是一种文化、品位、购买价值或是某种属性，如贯通品牌，我们定位在“公益、亲和、关爱”，它符合此类消费群体消费心理需要（融汇贯通、体会自然），也体现出了我们对中老年健康事业的关爱（“我们为三高患者的康复而努力”）。
通路设计
　　根据产品特征，结合现有营销环境（药政法规、竞争状况、消费者购买行为等），把握未来营销发展趋势，设计通路模式，通路模式要解决消费者能在理想的卖场买到产品，其要强调一个方便、快捷、准确，尽管传统的医药营销只包括：医院、药店、诊所、卫生院渠道。当前进入深度营销阶段，不是以上每个渠道都适应于任何产品，以产品为基础的通路设计强调一个适应性原则，如在贯通心脑清通路设计上，我们将之定位在社区直销、医院心脑管科室、A类药店或专柜，它符合此类人群购买习惯需求。
　　市场攻略，其要解决是“如何切入市场”，以何种方式进行市场突围，从中要确立市场战略和战略定位，根据产品性质和现有竞争状况及SWOT分析结果等因素制定市场战略，如贯通品牌，我们以“后来市场切入者”的战略入主心脑血管用药市场，其间以“贯通工程”公益形象切入，使贯通产品从传统意义上的单纯卖声中脱离出来，为其“一路高歌、一路领跑”奠定了战略基础。
渠道推广
　　渠道推广作为经销价值链的重要组成部分，它要解决网络构建和渠道拓建两个主题。为此，我们通过招商的形式进行全国网络构建，并从中培育样板市场，对已构建或正在构建的网络起到示范作用；对于终端渠道拓建与规划，我们采取扁平化的通路模块，缩短中间流通环节，直接面对终端消费者。
　　在网络构建中，将“有沟通就有可能”作为合作理念，将经销商作为事业合作伙伴，某种程度上倡导的是一种经销价值观，事件价值观上合作，我们将合作理念、合作价值取向、职业道德观、合作政策等纳入到合作体系，其中包括伙伴对医药行销事业的热爱与对公司经销价值观的认同。
　　对于全国网络拓展，分阶段循序渐进地进行，不求快、不贪大、不盲目求全，遵循市场发展的客观规律，所构建的营销网络和通路载体必须符合产品市场发展需要，与事业合作伙伴的合作是基于渠道网络基础之上。我们在运作贯通的时候，采用了一种非常独特的渠道策略，贯通在省级区域内不设总经销商，在一个城市只设一家经销商，并只对终端运作模式提出要求，因为不设总经销商，就让渠道实现了“扁平化”，尽管公司内部按省级、地级分片区，但各地方经销商相互间都没有等级之分（后来才有省总），给各经销商创造更多可供发展的空间，后来从中也培育出了一批省总；另一方面一个城市只设一家经销商，保证了流通环节上的利润，公司对经销商的合作关系变得更加紧密。在完成前期网络拓建以后，顺势从中培育样板市场，我们样板市场打造策略又别于其它招商企业，很多企业倾向于先运作样板市场，但在选择样板市场的时候也暴露了很多问题，因为适合不同企业不同产品的样板市场也是不同的，既不能鼠目寸光，也不能贪大嚼不烂。我们的样板市场，经过前期短时间的市场培植，已具备了一定潜力和可塑基础，有效避免了盲目性，我们样板市场具备的基本因素：1）代表性：必须要有某一类市场的共性；2）复制性：市场操作具备可复制性；3）经销商与队伍：操作、执行由公司指导，商家协助完成；4）媒介分析：充分利用媒介资源解决宣传突围；5）外围环境：是否会受外围公关因素的影响，为此选择样板市场的时候，我们还要考虑试点城市是否适合整体营销思路的实施，例如以报纸启动为主的产品，当地必须有良好的读者氛围，并且有发行量较大且性价比较高的报纸，以义诊和活动为主的产品就要看当地外部环境能否支持这些营销行为的实施。为此，我们充分运用“1+1（新闻+广告）”传播模式。
　　营销活动中有效地综合运用新闻报道和工商广告两大传播手段双管齐下，相互补充，协同作战，创造最佳传播效能。新闻报道通过新闻的形式和手法，多角度、多层面诠释企业文化品牌内涵、产品机理，利益承诺，传播行业资讯，引领消费时尚，重复购买决策，工商广告则突出品牌形象，强调产品核心卖点，并附加促销、价格、售点等其他基本广告信息。
　　在终端渠道推广上，采取扁平化通路模式，用最短、最快的时间将产品见诸于终端，其间实现了两大点“保障了经销商利润空间与消费者购买的方便度”，同时对于不同类型的产品辅以不同的推广策略，如贯通实现了医院临床与药店终端双解码的推广载体。
操作执行
　　为便于商家操作，我们根据产品市场特征，策划极具实操性，前瞻性的操作方案，其间我们结合现有成功市场操作套路，在此基础上进行有效的归结、提炼，并将之进行简化，让商家拿来就用，简单易行，在全国范围内进行联动操作与多次复制。如在推广贯通产品中我们在原有“三高九重天”促销推广组合方案的基础上，结合了当前医药营销环境和行业相关政策法规，适时调整和发展了推广战略，现呈现在业界同仁面前的是：以树立贯通品牌导入为基础，以广布分销渠道为切入点，以店员促销为基准，以会议营销为突破点，顺应药品营销形势，充分整合现有渠道、网络资源，贯穿推广的各个环节，以期更大的成功！
市场扶持
　　为了保障商家成功操作市场，给予必要的扶持，除财力、物力外，还辅以人力、智慧扶持，真正实现捆绑经营，与商家共同成长，除授人以“鱼”外，更授人以“渔”。为此为了保障营销方案的执行，前期我们为经销商提供了可供输入的大量职业经理人，为方案的实施提供了人力资本。经理人根据各地市场实际情况及目标市场差异化的特点，以总部提供的方案为指导，适当调整一些辅助环节和操作细节，平时经销商根据市场的需要，可适当向总部提出扶持申请，包括人员培训、营销诊断等方面扶持。这样前期有效避免了商家得不到有效的扶持而没法做的悲剧，中后期我们制定严密的市场保护措施，如：防范窜货、维护统一的价格体系等，以保护商家的利益。
　　为了加快推广步伐，2001年我们进行了区域一体化建设，初步实现了各区域内资源共享，如：区域内统一广告、统一配送、统一售后服务等。2002年5月我们适时整合现有1000多位商家的资源，成立了七大省级管理服务机构，并在各地普设市场服务办事处，实行“FTF互动式服务”，帮助商家深挖市场，广泛建立分销渠道；对于消费者，我们实行“DTC直达式服务”，在建立患者档案资料库的基础上，成立患者康复联谊中心，把服务做到顾客心坎里，倡导口碑宣传，更进一步提升顾客忠诚度和贯通品牌力。
投入产出
　　为确保商家盈利水平，采取积极的利润分配策略，制定合理的利润分配体制，其间做好投入产出绩效评估体系，基本准则是以期最少的投入，获得最大的产出，同时确保参与流通的各环节都能获利。
　　对于公司与商家之间利润分配上，我们制定了15：85利润配；对于市场回报方面，商家在操作方案的指导下按部就班，直到开花结果；对于参与产品流通的各环节，按照利润体制予以分配，这有效避免了分“粥”不合理，并调动了各参与者的积极性，利于产品流通。
持续经销
　　为保障商家持续盈利，我们实行“渠道增值，持续经销”策略，基本指导思想是对商家现有经销区域产品进行深度分销；中后期根据商家经销需要，市场反映热点类别，不断推出新品。
　　商家前期通过经销公司某一个产品，建立一条通畅的销售渠道，形成自己固定的操作套路，积累完善的公关、客户、终端管理资源以及良好的宣传口碑，忠实地顾客消费群体，品牌（中联四药及产品）知晓度、美誉度；中后期公司顺势导入新品，扩大商家经销范围，实现持续经销和持续盈利，公司每推出一个新品，现有合作商家享有优先经销权，准入门槛相对较低，如2002年我们推出的降压药（贯通硝苯地平）作为贯通心脑清的增值产品，针对现有合作商家开展了“千元试销买断经销权计划”，不到三个月，贯通心脑清的95%以上的合作商家实现了渠道增值，现有部分商家已做了我们七个产品，实现了捆绑经营和规模效应。
　　对于现有合作商家市场达到一定规模的，且尚未达到饱和状态，直接进入深度营销阶段，该阶段以深度分销、广泛促销为主，通过深度分销进行“补网”，通过广泛促销提升销量，稳定市场占有率，如针对2003年8月份启动的东北三省深度开发方案，直接使其网络覆盖在原来基础上提升了38.7%，市场销量增幅达57.8%。
　　不畏浮云遮望眼，历经五年锤炼的经销价值链业已成熟。直挂云帆济沧海，如今面对火红的市场，业界的呼唤，我们将坚定不移地推广该价值链并贯穿现有乃至将来产品推广的始终，带领更多同仁走向成功，创造后“贯通神话”。
作者: 刘洪胜、董建华