一个销售队伍的质量实际上直接反映了管理质量。所以，一个业绩平平的销售团队，究其原因还是由于销售管理造成的 　　管理工作的任务是要制造英雄，而不是把自己变成英雄 　　记者：销售队伍的管理是一环扣一环的过程。如果能够把每一个环节控制好，就可以很好地控制整个流程。 　　卡尔文：在我的《销售管理》一书，介绍了整个系统中每一个环节的情况，以及每一个环节应该采取什么样的方法和模型。每一部分的方法和模型包括战术、战略，包括定性的和定量的一些问题，另外还包括如何做市场和销售的管理。从宏观到微观，都是跟销售管理有关的。 　　记者：你把销售组织的管理比作对一个工厂进行再造？ 　　卡尔文：我们应该把销售人员看作一家小工厂，需要提高销售队伍的劳动生产率，提高他们的产能。很多原则都可以用于公司其他的部门，比如人力资源领域。在讨论管理销售队伍时，我们进行三个假设：第一个假设是，一个销售队伍的质量实际上直接反映了管理的质量，所以一个业绩平平的销售团队，究其原因还是由于销售管理造成的。第二个假设，一个销售经理的职责，就是要通过他人实现工作成绩--他的成功取决于为他工作的员工。第三个假设，从事任何管理工作的任务，是要制造英雄，而不是把自己变成英雄。 　　记者：有效管理的前提，是首先了解整个系统中一环一环是如何相互紧扣？ 　　卡尔文：销售队伍管理流程中的具体步骤，包括招聘和培训销售人员、部署销售队伍、销售队伍的规模、销售队伍的薪酬、销售预测、销售人员的非货币激励、绩效管理和绩效评估。 　　销售队伍如果都是平庸之辈，部门的表现肯定也非常平庸 　　记者：招聘销售人员、建立销售队伍是销售管理的基础环节，怎么才能打好这个基础？ 　　卡尔文：招聘销售人员的具体步骤包括工作描述、候选人状况描述，然后再看看到什么地方去招聘销售人员，之后进行筛选。在美国，公司不仅仅在招聘的过程中把工作职责清楚地列在工作描述里，在进行培训和绩效评估时，也要考虑到这名销售人员的工作职责。我在中国所遇到的情况，其他部门的人倒是有工作描述，但是销售部门的人没有，即使个别有的话，写得也是很宽泛。 　　记者：根据美国和欧洲的模式，招聘销售人员往往是销售经理说了算，人力资源部门，甚至销售经理的上司也只是起辅助作用。而中国采取的模式，销售人员是由人力资源部或者直接由总经理招聘，之后被分到销售部。 　　卡尔文：因为每一个中国公司各自的特点不同，比如国有企业和私营企业不一样的，外资企业和国有企业也不一样。根据美国和欧洲的模式，销售经理的一个最重要的职责就是招聘和培训销售人员。如果销售经理没有能够非常好地进行培训，没有好的激励，销售队伍的员工如果都是一些平庸之辈，那么这个销售部门的表现肯定也是非常平庸的。 　　记者：企业当然希望找到合适的人选，并且越多越好。但怎么才能做到？ 　　卡尔文：首先需要一个应聘者的资格描述，列出哪些资格是必需的，另外一些是可有可无的，当然有比没有好。把中国的模式和美国的模式进行比较，大多数的中国公司是没有候选人资格描述的文件的。根据我的经验，在中国招人的时候往往看关系，录用的条件不是你知道什么，而是你认识谁--你是哪个学校毕业的，属于哪个俱乐部的，来自哪个家族。但这些东西在美国的工作描述中不是那么重要的。 　　记者：一个优秀销售人员最重要的素质或者能力是什么？销售经理在招聘销售人员时，如何来考察或者测评这种素质或者能力？ 　　卡尔文：招聘过程中，把现有最好的销售人员挑出来，研究他们的共同点，去找拥有这样一些素质的人。招聘销售人员是一个非常复杂的过程，它有很多的步骤，包括比如说信用核查、面试、工作描述、候选人的资格描述、考试。如果所有这些步骤都采用了的话，那么就很有可能招到合适的销售人员，它是一个流程，并不是一个模仿。 　　记者：在中国，招聘销售人员这项工作没有被认为是特别重要的工作，中国公司往往招一大堆销售人员，远远超出所需要的人数，然后看谁行，不行的就踢出去…… 　　卡尔文：这就造成了销售层和管理层之间很多的不信任。 　　记者：当然，这些状况现在也在发生改变。 　　卡尔文：这种情况在美国就很难发生。因为美国招聘一个销售人员，如果在一年之内离职或者在一年之内被开除，会给公司带来5万美元的成本，包括可能因此而流失一些业务的机会成本。销售人员的流动可能造成客户的信心动摇，员工的士气会受到影响。此外，还可能会导致一些法律诉讼，甚至于要给予一定的补偿。 　　划分销售区域要注意市场潜力而不是地盘的均等 　　记者：招聘的人员要组建成销售队伍，对销售队伍的规模和部署你有什么经验和建议？ 　　卡尔文：包括四部分：首先，必须确定是使用自己的销售队伍还是渠道伙伴，由此，明确是按照地域来组织还是根据产品、客户或者是根据职能来组织。划分销售区域的时候要根据潜在的销售收入和潜在的收益，还有客户数量，要达到均等。如果区域划分之后的潜力是均等的，那么整个销售队伍--就是所有不同区域加在一起的总量就会扩大。我们在销售工作当中往往会发现，60%的销售收入实际上是来自20%的销售人员，这些人工作量太大了，而剩下那些人工作量太小了。所以，划分销售区域要注意潜力的均等。 　　记者：用什么办法来评估市场的潜力？很多公司制定的销售指标往往被认为不合理，怎么来实现指标的合理性？ 　　卡尔文：在美国，有很多数据可供使用，我们要了解的是哪一种数据让我们了解市场的潜力。比如在消费品领域，有消费者购买指数，据此能够了解某一个地域内此类产品的购买潜力。数据来源还包括政府的一些统计，还有行业刊物。制药行业，可以了解医院的病床多少、医生数量，以此衡量市场潜力。美国快淹死在数据里，中国的问题就是没有这种数据，通常的做法就是一个销售人员的表现和另一个销售人员的表现来比较。当然，市场潜力到底有多大，还要取决于你的市场份额。 　　记者：中国与欧美的销售预测模型最大的区别体现在哪里？ 　　卡尔文：中国的销售预测模型大多是自上而下的，管理层定下来一个指标、数字，然后销售队伍去完成。而在美国和欧洲，是要把自下而上和自上而下结合起来。让销售人员也要自己来预测一下销售能达到多少，这要基于他们所掌握的信息。一般来讲，通过这样的结合所得到的预测更准确，而且这种做法也在告诉销售人员：你们是重要的、你们是有用的。如果最后指标没有完成，他也不能说这是管理层定下来的数字，因为当初在制定指标的时候他们也参与了。 　　记者：中国在划分区域的时候，大多考虑的是地盘而不是考虑潜力的均等。 　　卡尔文：销售区域划分时，要考虑到潜力均等，其中反映出销售收入、收益，还有，客户数量要均等。 　　记者：分布在不同地域的销售代表，如果换地域，会有什么机会成本？ 　　卡尔文：机会成本是会有的，尤其是在中国，销售往往要靠关系，如果把一个销售人员从一个地方调到另一个地方，他就会失去在他自己那个地盘上的一些关系。但是这个问题还有一个很有趣的答案：在美国有一些公司，它在一个城市中有五到六个销售人员，每一两年就会轮岗，轮到其他人的地盘上。首先这种做法可以鼓励销售人员之间互相竞争，来看谁来做这个地盘的时候业务量能做得最大。而且也避免销售人员与客户之间的关系太强大，造成销售人员一跳槽，这个客户就丢了。 　　记者：销售人员离开公司时可能把客户全带走，给竞争对手去工作。这是许多企业所担心的。 　　卡尔文：由于管理层不信任销售人员，于是就不会给他们很多的培训。 　　记者：销售能力很强的人，往往管理上也有能力。怎么处理两者的关系？ 　　卡尔文：实际上就是怎么样管理那些不好对付的销售人员的问题。我们把这种人叫做"有着超级自我意识的超级明星"。要有规章制度，也必须要依赖非货币的激励措施，我们在激励销售人员的时候是恩威并施的。但是，对于那些确实做得特别好的销售人员，应该给予他们一些特别的待遇，比如可以让他去面试新的销售人员，让他在销售会议上发言，或者让他们来做其他销售人员的辅导员。 　　如果销售人员工作没有做好，就是销售经理的责任 　　记者：制定指标之后，销售经理需要知道下属的销售人员到底做得怎么样。 　　卡尔文：在美国是采取季度评估而不是年度评估的方式，销售经理不仅仅要评估销售人员的工作结果，还包括他们的技能、知识、个人的心理承受能力。当然，销售结果也是很重要的，要把他实现的结果跟指标进行对比。此外，销售经理还要评估这些销售人员的销售技巧怎么样，对于市场上的客户了解多少，一周实现多少拜访，等等。 　　记者：一个销售人员就像一个工厂，产能是固定的，绩效管理事实上就是对销售人员要做损益的分析？ 　　卡尔文：我们就要看一下这个销售人员所负责的销售区域中的客户数量有多少，然后把这些客户根据不同的潜力分成A类、B类和C类客户。A类客户是潜力最大的客户，拜访频率就应该比C类客户高。综合考虑销售人员所负责的销售区域中客户的数量、类型、拜访频率等等，就可以算出这个销售人员的工作负荷量有多大。 　　记者：如果销售人员工作没有做好，就是销售经理的责任--招错了人，或者薪酬制度没有做好，或者是该解雇他们的时候没有解雇。 　　卡尔文：在美国，根据绩效管理实际上有一些法律的问题，如果你解雇了某个人，可能会被告上法庭，因为他会跟法庭讲：我在这个公司工作表现还是好的！所以，一个有效的绩效评估系统也是保护你在法律诉讼中不受伤害的工具。而且，这种绩效评估的过程，也可以使得销售经理和销售人员之间进行非常有效的对话。 　　记者：销售人员需要知道销售经理对他们有什么样的期望值，如果没有满足这个期望值，就应采取纠正性的行动。 　　卡尔文：我们常常会有很多页的绩效评估文件，销售人员先依此进行自我评估，在每个领域给自己建立目标，比如销售技巧、产品知识。销售经理对于这个销售人员已经做了评估，销售人员自我评估之后，向销售经理讲他自己的目标，然后销售经理再加进自己的意见，最后双方达成一致。 　　钱并非最有力的激励工具，销售人员需要对公司的归属感 　　记者：绩效与报酬密切相关，对于销售队伍的报酬应该采取什么样的模型和方法？ 　　卡尔文：当然要取决于工作的复杂性，同时，固定工资和绩效工资在总薪酬中所占的比例也是模型设计时需要考虑的重要问题。 　　总的来说取决于四个方面：一是必须把公司的战略和销售人员的薪酬政策统一起来，要考虑到企业所要奖励的具体结果和行动是什么，销售人员有了这样的结果和行动应当得到奖励。第二个需要考虑的因素是销售人员对于销售结果的影响力，影响力越大，绩效工资的比例就应该越高。如果销售的是一个品牌产品，那么销售人员的影响力可能就会少于销售一个非品牌产品。第三点就是要吸引什么类型的销售人员。工资结构不一样，吸引来的人是不一样的。固定工资比例高的工资结构往往能够吸引比较善于团队合作的人；而绩效工资比较高就可能吸引来那些非常雄心勃勃、能够自我激励的人。最后一个方面，需要考虑一下所卖的是什么样的产品。产品的生命周期越长，固定收入的比例应该越高。 　　记者：在销售队伍管理流程中还有一个重要环节就是非货币的激励。 　　卡尔文：由于销售人员往往不是坐在办公室里的，他们需要有对于公司的归属感，所以需要通过开销售会议或者跟销售经理交流，或者是发给他们T恤衫等等方式沟通。根据我的了解，中国公司的非货币激励是很少的，好象人们认为钱是激励销售人员最有力的工具。另一方面，销售人员的绩效工资的比例又不高，基本上都是雇佣工资。 　　记者：但是，非货币激励是基于一个假设，也就是需要有一个非常合理的货币激励作为前提？ 　　卡尔文：的确，一套奖励机制，不仅奖励正确的工作结果和行动，而且还要反映出来销售人员所从事工作的复杂性。销售人员有内部客户和外部客户，销售人员就是销售经理的内部客户。作为一个销售经理，必须要了解每一个销售人员的需求和目标，并帮助他们实现。 　　记者：非货币激励的一个关键正是不同的销售人员需求和目标的差异性？ 　　卡尔文：特别是在欧美，每个销售人员都应该有一个具体的激励计划，正如销售人员要不断地跟踪客户的情况，销售经理也必须了解下面的销售人员具体的需求。有很多活动可以帮助来认可、奖励销售人员，职位的晋升、评选销售明星，还可以搞销售竞赛等等，都是经常被采用的方法。另外还有一些做法，销售人员被销售经理的老板亲自奖励，比如总经理每个月会给某个销售人员写一封亲笔信，表彰他在某一个方面所作出的贡献。 　　记者：这些做法可以使企业以低廉的成本来提高销售人员的劳动生产率，而且可以创造信任？ 　　卡尔文：此外，还可以成立荣誉俱乐部，达到某些销售成就的人才有资格加入。比如总裁俱乐部、百万富翁俱乐部，销售人员在荣誉俱乐部中，可以每年有一次和总裁见面的机会，共同商讨公司的政策。还可以在销售办公室或销售会议的时候把成绩牌、成绩榜列出来，这是竞争性的做法。排第一的人能跑得多快，要取决于第二名的速度，没人愿意做最后一名。对于工作表现最好的销售人员，与其他销售人员的激励方法是不一样的。 　　记者：工作表现最好的销售人员往往喜欢有成就感，喜欢接受挑战，有人认为这些人不需要激励了。 　　卡尔文：但由于的销售大部分是他们创造的，的确需要进一步来激励他们。 　　记者：竞赛方式的激励会不会有负面的影响，会不会破坏团队合作，影响员工队伍的士气？ 　　卡尔文：这取决于公司的文化，在有些公司这种竞赛也许是不合适的。如果想特别关注团队合作，就采取群体奖金的方式，看整个的一个组工作表现怎么样。美国现在采用的方法是鼓励竞争的趋势，中国的模型往往采取的是团队合作的方法，但是在中国经营的很多外资公司是在使用我介绍的竞争模型。另外，企业还需要进行氛围调查，了解销售人员对公司的感觉，怎样为客户提供更好的服务，怎样降低成本。调查还包括对销售经理管理工作的评价。基于此类的匿名调查搜集上来的信息推动变革。